Текст книги "Антикризисное управление. Шпаргалка"

25. Взаимосвязь видов и причин несостоятельности

Причины и виды несостоятельности тесно связаны между собой. В основе классификации видов несостоятельности лежат отдельные причины. В теории выделяют три основных вида несостоятельности. Данное разделение на виды производится в зависимости от того, что является первопричиной банкротства. Различают:

1) несостоятельность бизнеса;

2) несостоятельность собственника;

3) несостоятельность производства.

1. Несостоятельность бизнеса характеризуется неэффективным использованием имеющихся ресурсов, неправильным управлением компанией, недейственной маркетинговой политикой. В основе данного вида лежит человеческий фактор, т. к. причины несостоятельности прямо связаны с управлением предприятием. Управленческими причинами несостоятельности здесь являются неэффективные, неверные управленческие решения, приводящие к потере эффективности производства и росту производственных издержек.

Данный вид наиболее управляем как по своим последствиям, так и по возможности быстро и с наименьшими потерями выйти из состояния неплатежеспособности. Это достигается заменой управляющего персонала высококвалифицированными кадрами, которые способны проводить действенную маркетинговую политику и качественно управлять предприятием в условиях экономической нестабильности.

2. Несостоятельность собственника вызывается прежде всего недостатком у собственника инвестиционных ресурсов для осуществления расширенного, реже простого воспроизводства при наличии нормальных основных фондов и трудовых ресурсов, разумной маркетинговой политики и условия необходимости выпускаемой продукции. Данный вид несостоятельности занимает второе место по своей тяжести и последствиям, и его довольно трудно избежать.

Недостаток ликвидных финансовых ресурсов также занимает важное место в рассмотрении вопросов, которые связаны с несостоятельностью. Хронический недостаток финансовых средств приводит к переходу производственных предприятий на взаимное кредитование с помощью выписывания векселей, которые обходятся дешевле, нежели кредиты коммерческих банков, и росту взаимных неплатежей. Эта особенность в большей степени связана с характером функционирования кредитно-банковской системы, которая ориентирована в условиях экономической нестабильности не на генерирование ликвидных средств, а на их аккумуляцию с последующим использованием с целью обслуживания дефицита государственного долга. Все это представляет собой путь к тяжелому финансовому положению предприятий в целом.

3. Несостоятельность производства. Это ситуация, при которой под влиянием первых двух факторов, или в силу устаревшего оборудования и технологии, или же из-за жесткой конкуренции со стороны отечественных и зарубежных производителей предприятие производит неконкурентоспособную продукцию. Это состояние нельзя устранить путем смены управляющего персонала или инвестиционных вливаний – без частичного или полного перепрофилирования производства. Данный вид – самый опасный, т. к. компания подлежит ликвидации или продаже на аукционе с последующим ее закрытием или полным перепрофилированием производства, которое требует больших финансовых затрат.

Если предприятие выпускает продукцию, которая не отвечает требованиям современного рынка, и использует старые, ресурсозатратые технологии, то в конкурентной борьбе оно будет проигрывать.

Разделить предприятия по видам несостоятельности можно только условно, по преобладающему признаку, который определяет природу данного явления. Это понимание причины несостоятельности чрезвычайно важно и имеет огромное практическое значение, т. к., зная причину несостоятельности, ее можно устранить с минимальными затратами.

26. Процедуры, применяемые в отношении несостоятельного предприятия

Несостоятельность (банкротство) предприятия, если говорить юридическим языком, заключается в его неспособности удовлетворить требования кредиторов оплатить товары (работу, услуги), включая неспособность обеспечения обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды из-за превышения обязательств должника над его имуществом либо из-за неудовлетворительной структуры баланса должника. Если смотреть с точки зрения экономики, то несостоятельность (банкротство) предприятия – это его нерентабельность, что часто является следствием непрофессионализма и негибкости менеджмента такой структуры.

В Российской Федерации есть Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», который диктует условия и порядок объявления предприятия несостоятельным должником и осуществления конкурсного производства, определяет очередность удовлетворения требований кредиторов. Закон является правовой основой для принудительной или добровольной ликвидации несостоятельного предприятия при условии, что проведение реорганизационных процедур является экономически нецелесообразным или они не дают положительного результата. В соответствии с ФЗ в отношении предприятия применяются следующие процедуры:

1) реорганизационные;

2) ликвидационные;

3) мировое соглашение.

Реорганизационные меры состоят из внешнего управления имуществом должника, финансового оздоровления, наблюдения и санации.

Ликвидационными процедурами являются:

1) принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;

2) добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидация предприятия-должника происходит в процессе конкурсного производства.

Законодательство о банкротстве (несостоятельности) в странах, рост экономики в которых основан на конкуренции и непрерывных структурных изменениях, определяет воспитание дисциплины и соблюдение правил делового финансового оборота, а также содействует реструктуризации неэффективных предприятий или цивилизованному выводу их с рынка.

Задачи, которые решаются при помощи законов о банкротстве в странах с рыночной экономикой, являются вполне конкретными. Самая важная из них – максимальное использование существующих возможностей спасения предприятия или его частей, которые с помощью процедуры банкротства могут быть возобновлены для того, чтобы в будущем внести свою лепту в экономику страны. Одновременно государством поддерживается защита активов предприятия-должника в интересах кредиторов и распределение их в соответствии с упомянутым Законом для максимального удовлетворения требований кредиторов. Закон определяет порядок возврата долгов кредиторам путем распределения выручки от продажи активов и (или) в виде акций реорганизованного действующего субъекта либо использование отсрочки или уменьшение долга данного субъекта при случае имеющейся возможности восстановить его платежеспособность (мировое соглашение). Механизм рассмотрения дел о нарушениях и злоупотреблениях в управлении обанкротившимися предприятиями и аннулирования неправомерных сделок обеспечивается законодательно.

Согласно применяемой концепции банкротства процедуры, которые реализуют такие задачи, обеспечивают интересы как должников, так и кредиторов. Должник или бизнес должника могут освобождаться от долгов, которые возникли из-за убыточной хозяйственной практики, а также от продолжения реализации прежней стратегии управления. Интерес кредиторов заключается в установлении ответственного наблюдения или контроля над делами должника, в уменьшении его убытков и (если бизнес должника можно сохранить) в консервировании деловых отношений с должником в будущем.

27. Понятие антикризисного управления

Антикризисное управление – направление деятельности службы отношений с общественностью.

Сущность антикризисного управления заключена в следующем:

1) кризисы можно предвидеть;

2) к кризисам можно и нужно готовиться;

3) кризисы можно смягчать;

4) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний и опыта;

5) кризисные процессы могут быть в определенных рамках управляемыми;

6) антикризисное управление должно минимизировать потери и смягчить последствия кризисов.

Антикризисное управление характеризуется следующими факторами:

1) профессионализмом антикризисного управления;

2) искусством управления, данным природой и приобретенным в процессе специальной подготовки;

3) методологией разработки рискованных решений;

4) научным анализом обстановки, прогнозированием тенденций;

5) корпоративностью;

6) лидерством;

7) оперативностью и гибкостью управления;

8) стратегией и качеством антикризисных программ;

9) человеческим фактором;

Т. о., антикризисное управление – это:

1) анализ состояния макро– и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

2) познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;

3) стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

4) оперативная оценка, анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

5) разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

6) постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Разработка теории и анализ практики антикризисного управления, обобщение результатов первого этапа приватизации российских предприятий – важнейшие задачи, без решения которых на макро– и микроуровне невозможно сколько-нибудь значительное изменение социально-экономической ситуации в стране к лучшему.

Антикризисное управление можно рассматривать с двух точек зрения. Первая связывает проблему антикризисного управления с деятельностью предприятия на грани банкротства. Данная точка зрения сложилась в России в 1990-х гг. Она была связана как со сложностью общеэкономической ситуации с точки зрения предприятия, так и со слабостью управленческих структур. Данная точка зрения предполагает усиленное внимание по отношению к деятельности внешнего управляющего и ведению дел о ликвидации предприятия как хозяйствующего субъекта.

Вторая точка зрения предполагает управление кризисными ситуациями любого уровня с целью предотвращения негативных экономических последствий для предприятия. Данный подход к антикризисному управлению предполагает включение в сферу его компетентности таких процессов, как:

1) прогнозирование внешней и внутренней среды предприятия;

2) анализ существующих и потенциальных изменений основных параметров деятельности;

3) бизнес-планирование конкурентных преимуществ предприятия и выбор стратегии его развития;

4) деятельность по финансовому планированию и оздоровлению предприятия;

5) выявление и структурирование рисков существующей организации;

6) построение системы контроля за выполнением планов и процедур ведения хозяйственной деятельности.

Т. о., антикризисное управления должно начинаться не с процесса ликвидации последствий реализованного кризиса, а с выявления и структурирования потенциальных кризисов, а также с построения системы снижения возможности их реализации.

28. Сущность антикризисного управления

Антикризисное управление является особым видом деятельности. Основная специфика заключается в сложных условиях осуществления данной деятельности и отсутствии точных и единоразово отработанных приемов. Речь идет о том, что по своей сути антикризисное управление является одной из самых творческих задач менеджмента. Это связанно со сложностью условий функционирования, которые каждый раз предстают в новом варианте, лишая менеджера возможности использовать однообразные методы и приемы. При этом деятельность ограничена рамками законодательства. Сущность управления состоит в поиске наиболее выгодного по всем параметрам выхода из кризисной ситуации. Множество параметров оценки выгодности ставит дополнительную задачу. Здесь учитываются и затраты капитала, и итог по отношению к будущему предприятия, и затраты времени, и затраты имиджа компании, и многое другое. Другими словами, управляющий кризисным предприятием каждый раз должен как бы заново придумывать наиболее подходящий в данных условиях метод управления. Менеджер в данном случае является не просто организатором деятельности, он является новатором и создателем самих новаций в процессе управления. Сложностью создания данных управленческих технологий являются: высокий темп изменений внешней и внутренней среды предприятия, ограниченность во времени и ресурсах, недостаточность информации, увеличивающаяся агрессивность внешней среды.

Сущностью процесса антикризисного управления является создание гибкой структуры управления, которая будет эффективно решать поставленные задачи с учетом всех вышеперечисленных сложностей.

Основным качеством менеджера в данном случае становится умение действовать в непредсказуемой и быстро изменяющейся среде. Управляющему придется полагаться на свой опыт только в вопросах, связанных с правовым полем деятельности и процессом предупреждения возможных проблем, поскольку все остальные ситуации будут отличаться от предыдущих. Наиболее важным в данном случае становится умение перераспределять ограниченные ресурсы в быстро изменяющихся условиях, поощрять и вдохновлять персонал компании, сглаживать нежелательные конфликты и быстро формировать понятные и приемлемые для большинства (при этом полезные в текущий момент) приоритеты и нормы.

Сущность антикризисного управления проявляется также в основных принципах осуществления данной деятельности. Принципы антикризисного управления заключены в следующем:

1) необходимости единства целей на всех уровнях иерархии предприятия;

2) адекватности действий менеджера текущей финансовой ситуации и обязательствам, в которые поставлено предприятие;

3) применении системного подхода, рассматривающего предприятие как систему, взаимодействующую с внешней и внутренней средой, а также имеющую в своей структуре различные подразделения с разными возможностями, обязанностями, а иногда и целями;

4) использовании продуманного и реального плана по оздоровлению предприятия на протяжении всего процесса управления, а также корректировке данного плана в соответствии с изменяющимися возможностями предприятия или условиями осуществления деятельности;

5) выявлении приоритетной цели. Данный принцип связан с возникновением множества противоречий в процессе управления предприятием, находящимся в активной и быстро изменяющейся среде. Осуществление любых мероприятий может привести к необходимости применения противоречивых, а то и вовсе взаимоисключающих методов. В данном случае необходимо пользоваться сформулированными приоритетами, которые бы позволяли отбирать методы управления и ориентироваться в первостепенных задачах.

29. Структура антикризисного управления

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность.

Т. о., можно констатировать, что важнейшим направлением преодоления влияния указанных кризисных факторов и вывода из кризиса хозяйствующих субъектов является их реформирование на основе антикризисного управления с привлечением консультантов и управляющих компаний, а также устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур, являющееся непременным условием эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство или вывести предприятие из банкротного состояния и обеспечить успешную работу – задача более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Подобная процедура должна быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять собой непрерывный, взаимосвязанный процесс. При этом, поскольку функционирование хозяйствующих субъектов происходит в условиях нестабильности, постоянного изменения экономического окружения, необходима разработка комплексного механизма антикризисного управления, но с учетом трех уровней: федерального, регионального и хозяйствующих субъектов.

Антикризисное управление предприятием является сложным и многогранным процессом. В его основе лежит полноценная забота о текущем и перспективном состоянии предприятия в тех сферах его деятельности, где возможно наступление ситуации, вызывающей или способствующей развитию кризисного явления. В структуру антикризисного управления входят как непосредственно кризис-менеджмент, так и стратегическое управление, риск-менеджмент, реинжиниринг, бенчмаркинг и реструктурирование. Каждое из данных направлений может существовать отдельно, поскольку имеет свои собственные задачи и направления деятельности. Тем не менее собственные направления деятельности данных видов управления тесно связаны с задачами антикризисного управления. Вся совокупность мероприятий, относящихся к каждому из данных видов управленческой деятельности, позволяет создать оперативную, действенную систему антикризисного управления, основанную на принципах прогнозирования и предупреждения возможных осложнений в текущей ситуации рассматриваемого предприятия. Т. о., все перечисленные элементы являются непременным атрибутом полноценного процесса антикризисного управления.

Кризис-менеджмент организации представляет собой процесс оздоровления предприятия и ведения финансовых дел данной организации в целях, как финансового оздоровления, так и полноценной подготовки к процедуре банкротства.

Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

30. Система антикризисного управления

При нестабильной экономике, высокой инфляции, замедлении платежного оборота, нестабильности налоговой системы, политической нестабильности, а также неопределенности и недостаточной квалификации менеджеров предприятия такой институт, как банкротство, получает все большее распространение.

Банкротство с позиций финансового менеджмента – это кризисное состояние, при котором фирма, предприятие или организация неспособны осуществлять финансовое обеспечение текущей производственной деятельности, и, для того чтобы его преодолеть, необходимы специальные методы финансового управления. Одним из таких методов преодоления является система антикризисного финансового управления – обширная система финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, выработанная рыночной экономикой. Данная система предназначена не только для предприятий, в которых кризис очевиден и существует необходимость принятия неотложных мер по стабилизации, но и для всех предприятий, которые работают в рыночных условиях, потому как ее особенности дают возможность на ранней стадии выявить и устранить негативные факторы развития предприятия, а также обозначить пути их устранения.

Система базируется на трех положениях:

1) диагностике банкротства;

2) выявлении факторов, которые влияют на кризисное развитие;

3) выработке механизмов управления финансами, выводящих из кризисного состояния.

Суть такой системы управления заключается в том, что угроза банкротства диагностируется на ранних стадиях ее возникновения, что дает возможность своевременного приведения в действие специальных финансовых механизмов защиты или обоснования необходимости в определенных реорганизационных процедурах. Если эти механизмы и процедуры не дали нужного эффекта, т. е. финансового оздоровления предприятия, то оно стоит перед выбором прекращения своей хозяйственной деятельности и начала ликвидационных процедур в добровольном или принудительном порядке.

Основная цель антикризисного финансового управления – быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточной финансовой устойчивости предприятия в целях избежания его банкротства.

В системе антикризисного управления основная роль отведена широкому использованию механизмов финансовой стабилизации. Прежде всего это связано с тем, что эффективное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от необходимости использования заемного капитала, тем самым ускорить темп его экономического развития.

Система антикризисного финансового управления является базой политики антикризисного финансового управления предприятием, которая представляет собой не что иное, как часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его защиту от банкротства, и сводится к следующим положениям:

1) периодическому исследованию финансового состояния предприятия для обнаружения признаков его кризисного развития на ранней стадии, вызывающих угрозу банкротства;

2) определению масштабов кризисного состояния предприятия;

3) изучению основных факторов, которые обусловливают (и будут обусловливать в предстоящем периоде) кризисное развитие предприятия;

4) формированию целей и выбора основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства;

5) внедрению внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия;

6) выбору эффективных форм санации предприятия;

7) финансовому обеспечению ликвидационных процедур при банкротстве предприятия.