Текст книги "Антикризисное управление. Шпаргалка"

19. Факторы возникновения кризисных ситуаций

Изучение основных факторов, которые обусловливают кризисное развитие предприятия, – заключительный этап диагностики банкротства. Вследствие того что факторы, обусловливающие кризисное развитие предприятия, представляют собой одновременно форму реализации отдельных видов финансовых рисков, они в процессе изучения подразделяются на две основные группы:

1) не зависящие от деятельности предприятия (внешние, или экзогенные, факторы):

а) социально-экономические факторы общего развития страны. В составе этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т. е. формируют потенциал риска его банкротства;

б) рыночные факторы. При рассмотрении этих факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового (денежного, фондового и валютного) рынков;

в) прочие внешние факторы. Их состав предприятие определяет самостоятельно с учетом специфики своей хозяйственной деятельности;

2) зависящие от деятельности предприятия (внутренние, или эндогенные, факторы).

Внешние (экзогенные) факторы кризисного развития, в свою очередь, подразделяются при анализе на три подгруппы:

1) общеэкономические факторы (спад объема национального дохода, рост инфляции, замедление платежного оборота, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы);

2) рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, существенное снижение спроса, рост предложения товаров-субститутов, нестабильность финансового рынка, снижение активности фондового рынка, нестабильность валютного рынка);

3) прочие факторы (политические факторы, негативные демографические факторы, стихийные бедствия, обострение криминогенной обстановки).

Внутренние факторы кризисного развития при анализе также подразделяются на три подгруппы в зависимости от особенностей формирования денежных потоков:

1) факторы, относящиеся к производственной деятельности (неэффективный маркетинг, неэффективная структура текущих затрат, низкий уровень использования основных фондов, высокий уровень сезонных и страховых запасов, недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции, неэффективный производственный менеджмент);

2) факторы, относящиеся к инвестиционной деятельности (неэффективный фондовый портфель, высокая продолжительность строительно-монтажных работ, существенный перерасход инвестиционных ресурсов, неспособность достигнуть запланированных объемов прибыли по реализованным проектам, неэффективный инвестиционный менеджмент);

3) факторы, относящиеся к финансовой деятельности (неэффективная финансовая стратегия, неэффективная структура активов (низкая ликвидность), чрезмерная доля заемного капитала, высокая доля краткосрочных источников привлечения заемного капитала, рост дебиторской задолженности, высокая стоимость капитала, превышение допустимых пределов финансовых рисков, неэффективный финансовый менеджмент).

По мере изучения факторов определяется их влияние на характер кризисного развития предприятия. Количественно степень такого влияния может определяться с помощью одно– или многофакторных корреляционных моделей.

Заключительный этап – это прогноз развития отдельных факторов, которые оказывают наиболее существенное негативное воздействие и вызывают наибольшую угрозу банкротства предприятия в будущем периоде.

20. Микроэкономические особенности, определяющие деятельность предприятия

К микроэкономическим особенностям функционирования, определяющим деятельность предприятия, относятся:

1) отсталая организационно-экономическая и технологическая структура;

2) разрыв в привычных хозяйственных связях между предприятиями;

3) тяжкое финансовое положение предприятий и недостаток ликвидных финансовых ресурсов;

4) низкая эффективность производства;

5) затруднение взаимных расчетов между предприятиями;

6) задержки выплат заработной платы и увеличение недовольства работников;

7) рост риска в деятельности предприятия.

Разрыв в привычных хозяйственных связях привел к нарушению как локальной, так и глобальной координации деятельности предприятий. Это происходит вследствие того, что органы хозяйственного планирования больше не существуют, что незамедлительно сказалось на хозяйствующих субъектах, т. к. в любой экономике разделение труда должно опираться на координирующий механизм, упорядочивающий экономические и производственные связи.

Сеть производственных связей, которая создана в рамках экономической системы, – это важная составляющая собственного основного капитала. Назначением этих связей является сокращение затрат на поиск новых партнеров, рынков сбыта и ведение операций. Разрушение подобных связей ведет к увеличению затрат предприятия, что в конечном итоге приведет к утрате платежеспособности такого производства.

Некоторые предприятия приватизированы без соблюдений должных юридических процедур, поэтому их приватизация может стоять под вопросом. Это ведет к тому, что их руководители не уверены в долгосрочной стабильности собственного положения. При этом они обязаны обеспечивать непрерывную производственную деятельность, для чего нужно выплачивать заработную плату и доставать сырье. Положение несостоятельности делает выполнение этих функций неэффективным.

Нехватка ликвидных финансовых ресурсов также занимает важное место при рассмотрении вопросов, которые связаны с несостоятельностью. Огромную роль здесь сыграла и запоздавшая финансовая стабилизация. Экономический рост возобновился в странах с переходной экономикой, финансово стабилизировавшихся на очень раннем этапе реформирования.

Нехватка финансовых средств привела к переходу производственных предприятий на взаимное кредитование путем выписывания векселей, обычно обходящихся дешевле, нежели кредиты коммерческих банков, и росту взаимных неплатежей. Такая особенность в большей мере обусловлена характером функционирования кредитно-банковской системы, которая ориентирована в условиях экономической нестабильности не на генерирование ликвидных средств, а на их аккумулирование с последующим использованием с целью обслуживания дефицита государственного бюджета, что в результате приводит к тяжелому финансовому положению предприятий.

Производственные компании встали перед выбором: либо значительно снизить затраты производства, что невозможно без перестройки системы производства и управления, либо наращивать долги дальше. Поскольку меры правового регулирования не были приняты, то для большинства предприятий рост неплатежей своим поставщикам, в бюджет, по заработной плате – преобладающая черта текущего хозяйственного поведения. Это вызывает и ухудшает проблемы с платежами, потому что сложившуюся ситуацию с платежами однозначно можно охарактеризовать как кризисную. Невозможность осуществления платежей по требованиям своих кредиторов, в бюджет и внебюджетные фонды является одним из признаков приближающегося или уже наступившего банкротства (несостоятельности) хозяйствующего субъекта.

21. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса

Если анализировать внешнюю среду, то большой объем полученной вследствие этого анализа информации может привести только лишь к путанице. Но если делать неполный анализ, то он может исказить истинное положение дел. Для того чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, результаты, которые будут получены, необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое, к примеру:

1) анализ макросреды, которая условно делится на четыре сектора:

а) политическое окружение;

б) экономическое окружение;

в) социальное окружение;

г) технологическое окружение;

2) анализ конкурентной среды, которая также, в свою очередь, делится на пять основных составляющих:

а) покупатели;

б) поставщики;

в) конкуренты внутри отрасли;

г) новые потенциальные конкуренты;

д) товары-заменители.

При получении достаточно обширной информации о внешней среде можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарием является реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или другой отрасли в будущем. Обычно создается сразу несколько сценариев, на которых впоследствии опробуется та или иная антикризисная стратегия. Сценарии позволяют определить наиболее важные факторы внешней среды, которые непременно должны быть учтены предприятием, причем часть из них будет находиться под непосредственным контролем его руководства (которое сможет или избежать опасности, или воспользоваться появившейся возможностью).

При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь ему максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT. Данный метод позволяет выделить сильную сторону предприятия, т. е. то, в чем оно преуспело, и слабую сторону предприятия, т. е. отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, чего ей не удается С обиться в сравнении с другими, аналогичными ей. ильная сторона может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, лучшее обслуживание клиентов, совершенная технология, узнаваемость товарной марки).

Когда сильные и слабые стороны обозначены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. Если смотреть с точки зрения формирования стратегии, сильные стороны предприятия наиболее важны, потому как они могут быть использованы как основа для антикризисной стратегии. Если их немного, менеджеры срочно должны создать базу, на которой эта стратегия будет основана. Одновременно успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые ранее способствовали возникновению кризисной ситуации.

Возможности рынка и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию. С целью этого оцениваются все возможности отрасли, которые смогут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно воздействуют на него.

Вместе с анализом внешней среды предприятию важно проведение углубленного исследования его реального состояния. Вооруженный таким знанием и видением того, какое производство должно быть в будущем, менеджер в состоянии разработать достижимую антикризисную стратегию с целью внедрения необходимых изменений. Степень слабости настоящего положения предприятия отражает степень необходимости в тщательном критическом анализе, которому должна подвергнуться его антикризисная стратегия.

22. Операции по управлению кризисной ситуацией предприятия

Операции по управлению кризисной ситуацией предприятия вызываются несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1) внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2) внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно, в свою очередь, подразделить на:

1) социально-экономические факторы общего развития страны;

2) рост инфляции;

3) нестабильность налоговой системы;

4) нестабильность регулирующего законодательства;

5) снижение уровня реальных доходов населения;

6) рост безработицы.

Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.

Исходя из сложившейся концепции теории экономического анализа представляется возможным разделить всю совокупность факторов платежеспособности на две группы:

1) внутренние факторы;

2) внешние факторы.

Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может был различной. Так по имеющимся оценкам в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международного и национального характера.

Поэтому целями антикризисного управления являются разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных, наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление путей, приводящих к кризисному состоянию.

В случае возникновения кризисной ситуации на предприятии менеджмент данной организации должен произвести как ряд операций с целью выявления сущности кризиса, так и определение методов его преодоления. Совокупность действий менеджмента в отношении принятия решения по преодолению кризисной ситуации можно назвать операциями по преодолению кризиса. Следует отметить, что все операции должны проводиться последовательно и с взаимным учетом. Другими словами, каждая последующая операция должна непосредственным образом опираться на результат предыдущей деятельности. В противном случае может быть нарушена система взаимосвязи, которая приведет к потере важных элементов в системе построения практики выхода из кризисной ситуации, поскольку будет потеряна часть исходных данных или возможных альтернатив. В состав операций можно включить следующее:

1) анализ ситуации. На данном этапе проводится выявление основных противоречий. Кроме того, здесь же необходимо определиться с качеством контрольных параметров и проконтролировать тенденции их изменения. Данная процедура поможет получить дополнительную информацию и даст возможность спрогнозировать уровень и масштабы развития складывающейся ситуации;

2) создание методологического подхода. На данном этапе происходит определение доступных нам средств и методов для решения поставленной проблемы. Кроме того, именно на данном этапе менеджмент должен определить цели, ради достижения которых и будет проводиться корректирующее ситуацию воздействие;

3) факторный анализ, который позволяет определиться с количеством и качеством факторов, оказывающих влияние как на саму кризисную ситуацию, так и на сам процесс принятия решений по данной проблеме.

23. Причины кризиса на предприятии, его реструктуризация

Рынок для предприятия – это всегда риск. К примеру, в США проблема банкротства встает ежегодно перед 900 тыс. фирм, но финансовый крах ожидает только 5–7 % из них. Это происходит потому, что большая часть предприятий, пройдя через процедуру банкротства, «оздоравливается». Агентство по банкротству, изучившее финансовое состояние и хозяйственную деятельность компании, может добиться реструктуризации долгов, оказать помощь в проведении структурной перестройки, составлении бизнес-плана, инвестиционного проекта; доказать в арбитражном суде, что предприятие может рассчитаться с долгами, прийти к мировому соглашению, получить кредит и многое другое.

Однако предприятие губят не только долги. Нередко мешает косность мышления менеджмента. В настоящий момент без проведения структурной перестройки многие хозяйствующие субъекты не могут существовать на конкурентном рынке, составляя при этом достойную конкуренцию остальным.

Кризис на предприятии назревает весьма медленно, и важно своевременно выявить его причины. На первом этапе кризис находит отражение в стратегии, на втором – в финансовой деятельности, на третьем – в ликвидности.

Реконструкция предприятий – одна из антикризисных мер. Ее задачами являются:

1) восстановление платежеспособности предприятия и ликвидация причин, которые привели к кризису ликвидности;

2) усиление конкурентоспособности предприятия с помощью слияний и поглощений.

Разработка проекта реструктурирования учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные изменения в финансовой и экономической деятельности предприятий. Долгосрочные результаты реструктуризации определены стратегическими задачами развития (к примеру, расширением доли предприятия на рынке, усилением конкурентоспособности), а краткосрочные результаты обусловлены решением задач на этапе оперативной реструктуризации и направлены на выживание в краткосрочном периоде.

Реструктуризация предприятия проводится в два этапа:

1) оперативная реструктуризация, когда предприятие проводит реструктуризацию активов и долговых обязательств для повышения инвестиционной привлекательности компании;

2) стратегическая реструктуризация, когда на основе маркетинговых исследований определяется основное направление производственной деятельности предприятия и создаются условия с помощью привлечения нового капитала для возрождения его конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

В качестве критерия эффективности проектов реструктуризации следует использовать прирост рыночной стоимости собственного капитала, т. к. предприятия конкурентоспособны в любой сфере бизнеса только при условии роста рыночной стоимости собственного капитала. Если реализация проекта обеспечивает прирост рыночной стоимости собственного капитала, то проект является эффективным.

В процессе оперативной реструктуризации необходимо:

1) разработать схемы поставок сырья;

2) снизить объемы реализации продукции, которые необходимы для достижения нулевой точки прибыли, посредством снижения постоянных расходов;

3) снизить стоимость привлеченного капитала;

4) увеличить результативность финансовой деятельности предприятия в краткосрочном периоде;

5) повысить инвестиционную привлекательность предприятия с помощью реструктуризации материальных активов и долговых обязательств.

Результаты оперативного реструктурирования:

1) повышение ликвидности активов;

2) сокращение товарно-материальных запасов и увеличение их оборачиваемости;

3) уменьшение дебиторской задолженности;

4) улучшение финансовой деятельности посредством сокращения материальных затрат и затрат, идущих на содержание персонала.

24. Понятие несостоятельности организации и факторы, влияние которых может привести к банкротству

В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) организаций» под несостоятельностью (банкротством) организации понимается признание арбитражным судом ее неспособности удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Существует множество факторов, влияние которых приводит организации к несостоятельности (банкротству). Эти факторы можно условно разделить на две большие группы – внешние и внутренние.

К внешним факторам можно отнести политическую и общеэкономическую ситуацию в стране, состояние финансового рынка, надежность партнеров и клиентов. На эти факторы в большинстве случаев организация повлиять не может. Но, как известно, компания сама может выбирать своих партнеров и клиентов и тем самым может ограничить влияние этих факторов. Отдельная компания не может повлиять на общеэкономическую, политическую ситуацию в стране, а также на состояние финансового рынка.

Одним из наиболее важных внешних факторов является политическая ситуация в стране. Политическая стабильность – важнейшее условие успешного развития рынка. Компания может занять либо активную, либо пассивную позицию. В первом случае аналитический отдел должен отслеживать социально-политическую ситуацию в стране, чтобы прогнозировать возможные варианты развития событий. При этом компании с агрессивной политикой прилагают значительные усилия для формирования необходимой им экономической политики.

Организации с консервативной политикой отслеживают и прогнозируют возможное развитие социально-политической ситуации для выработки различных вариантов стратегии банка, которые могут применяться в различных социально-политических и экономических условиях.

Внутренние факторы. В эту группу факторов входят стратегия компании, обеспеченность собственным капиталом, уровень квалификации кадров и уровень менеджмента, внутренняя политика банка. На эту группу организация оказывает непосредственное влияние. Она сама вырабатывает свою собственную стратегию поведения на рынке. Чем выше уровень квалификации кадров, тем меньше вероятность возникновения проблем у компании из-за некомпетентности ее сотрудников.

В случае относительной стабильности социально-экономической ситуации и состояния финансового рынка решающую роль в избежании банкротства играют внутренние факторы.

Первостепенное значение имеет разработка стратегии. Это поиск равновесия между силами компании и окружающей ее обстановкой. Оно может быть достигнуто путем выбора вариантов. Оценка обстановки осуществляется исходя из анализа требований рынка, технических возможностей бизнеса, наличия инфраструктуры. Оценка имеющихся ресурсов должна включать анализ собственного капитала и определение основных источников его роста, учет уровня квалификации кадров и качества менеджмента. На основе сопоставления окружающей обстановки и возможностей компании формируются финансовые цели и цели развития, вытекающие из оценки будущей обстановки.

Проведение стратегического планирования и стратегического управления значительно смягчает риски и способствует успешному развитию компании. Стратегии поведения на рынке должны разрабатываться для каждой организации в отдельности.

Возможные варианты стратегии банка:

1) традиционная;

2) оппортунистическая (поиск новых сегментов рынка), основанная на знании рыночной ситуации;

3) оборонительная, заключающаяся в усилиях не отстать от других;

4) зависимая (обычно ее проводят мелкие компании);

5) наступательная (организация стремится занять ведущие позиции на рынке).