Текст книги "Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене"

Срок проведения конкурса точно не указывался – было сказано, что он пройдет «в конце года». До конца года оставалось около трех месяцев. Началась лихорадочная подготовительная работа.

Глава 4. Первый наш заход в ДЛО: неудача

Мы к тому времени явно были достаточно большой компанией для того, чтобы претендовать на участие в ДЛО, но при этом не входили в число «совсем больших» типа «П.» или «С.», которые попадали туда, со всей очевидностью, просто потому, что без них обслужить всю страну было бы попросту невозможно. Поэтому наше положение с самого начала было подвешенным – то ли попадем, то ли и без нас обойдутся. Был достаточно велик шанс, что мы потратим силы, деньги и время впустую – сделаем все, что положено для участия в конкурсе, а нас потом выкинут из программы. После некоторых размышлений мы пришли к выводу, что надо рискнуть. Сегмент рынка был явно очень перспективным, и заранее отказаться от участия означало своими руками лишить себя значительной части перспектив, причем заодно отказаться от освоения важной для рынка новой технологии работы. Так мы считали тогда, но сейчас уже ясно, что «классическое ДЛО» по разным причинам все время сжималось, сжималось и в конце концов растаяло как дым… К 2010 году первоначальной схемой работы, которую я описала выше (то есть когда товар передается аптекам на комиссию, они пишут отчеты, дистрибьюторы переправляют эти отчеты производителям и т. д.), пользовались уже только два региона из всей страны, а потом и они перешли на закупку лекарств по обычным тендерам. Я дальше опишу, почему так получилось, но сейчас не хочу забегать вперед – тогда все на рынке верили, что крупном и достаточно доходном сегменте рынка создаются новые правила игры и новые технологии работы, и все серьезные компании должны стараться их освоить.

Начинать надо было с определения регионов, на которые мы могли бы претендовать. Поскольку требовалось получить официальное письмо о том, что наше участие там «поддерживают», мы выбрали несколько мест, где у нас были наилучшие отношения с местными, и предварительная разведка дала информацию, что нас там будут рады видеть. Набралось четыре региона – два в Центральной России и два в Уральском округе, а именно Брянская, Ярославская, Курганская и Тюменская области. В принципе, это количество соответствовало нашим мощностям – мы достаточно легко смогли бы обслуживать эти области. Сразу же стало ясно и то, с кем из наших конкурентов нам придется воевать. Оказалось, что с двумя самыми крупными – с «П.» и «С.».

Дело в том, что к этому моменту наши конкуренты тоже озвучили свои претензии. «П.» заявил, что он намерен обслуживать всю европейскую часть России, «С.» собралась «забрать себе» Урал и юг, «Р.» – Сибирь и Дальний Восток, еще один игрок, «Б.», – Поволжье. Об этой компании, «Б.», я раньше подробно ничего не писала, потому что она была не очень-то заметна на рынке – небольшая фирма без каких-то грандиозных успехов. Однако с точки зрения участия в крупнейшей государственной программе у нее было одно мощнейшее преимущество. Эта компания была аффилирована с одним из наших сенаторов (членов Совета Федерации), причем именно с тем, который возглавлял в те годы Комитет по здравоохранению. Разумеется, этот человек обладал очень мощным административным ресурсом. В отличие от всех остальных бизнесменов, которым надо было долго согласовывать свою встречу с властями какого-либо региона, потом ехать к ним на прием и т. д., он, например, мог прилететь в какой-нибудь аэропорт Поволжья и вызвать к себе прямо в зал ожидания несколько министров здравоохранения соседних регионов – и они ехали к нему! О характере его взаимоотношений с компанией «Б.» ходили разные слухи, чаще всего утверждали, что она ему принадлежит на 100 %. Но сам он это отрицал – сенаторам не положено заниматься бизнесом. Так или иначе, многие переговоры от имени «Б.» вел именно этот человек, и непосредственные указания ее генеральному директору давал тоже именно он. Поэтому, хотя в тот момент размеры и, так сказать, квалификация «Б.» (если исключить специфическую «квалификацию по лоббированию») были не выше наших, она явно имела самые серьезные основания рассчитывать, что ей «отпилят» все Поволжье для участия в ДЛО.

Таким образом, страна была фактически поделена заранее без нашего участия задолго до того, как конкурс состоялся. Тем не менее мы решили не отступать и не мытьем, так катаньем влезть в программу ДЛО, тем более что формальные критерии конкурса были уже объявлены и в них не было ничего невыполнимого.

Пока наши региональные директора филиалов вели переговоры с местными властями насчет получения официальной поддержки, в головном офисе силы были брошены на два направления – переговоры с поставщиками и создание программного обеспечения. В компьютерном отделе сформировали специальную группу из шести самых умных программистов и посадили их за работу. Программисты стонали: мол, объем неподъемный, времени не хватит. Говорили, что в компании «П.» на этой же работе уже два месяца как сидит команда из 30 человек (не знаю, правда или нет). Тем не менее глаза боятся, а руки делают. Был выбран язык программирования, определены основные контуры работы, и через некоторое время появился даже первый работающий прототип программы. Программа должна была устанавливаться одновременно на компьютерах в аптеках, обслуживающих льготников, и у нас в офисе. Она позволяла действительно регистрировать отоваренные льготные рецепты, поддерживать учет завезенного в аптеку «льготного» товара и составлять все требуемые отчеты как для властей, так и для поставщиков. В этот момент государство озаботилось проблемой охраны персональных данных (а это действительно было необходимо, поскольку надо было хранить сведения о реальных больных людях с указанием их фамилий, диагнозов и т. п.). Возник вопрос о том, что необходимо передавать эти данные только в зашифрованном виде и с соблюдением других мер предосторожности. Для этого наша программа должна была обрасти соответствующими специальными «примочками» – пройти специальную сертификацию, и, кажется, речь шла даже о какой-то специальной лицензии на выполнение такого рода работ. Это было довольно труднопреодолимое дополнительное препятствие, но, так или иначе, барьер был взят и все соответствующие требования мы выполнили. Это, кстати, показывает, что наш компьютерный отдел достиг к тому времени действительно очень высокого уровня. Работа продолжалась, и мы уже были достаточно уверены, что к дате начала работы программы ДЛО (1 января 2005 года) будем располагать программным обеспечением как минимум не худшим, чем у наших конкурентов.

Вторая часть работы была связана с заключением специальных «дээлошных» контрактов с теми производителями, которые войдут со своими лекарствами в новую программу. У производителей в это время тоже царили лихорадочная деятельность и полупаническое состояние. Им также в кратчайшие сроки (чуть ли не в три месяца) надо было принять решение о том, входить ли в программу вообще, какие именно свои продукты (то есть лекарства) туда включать, какие фиксировать на них цены, а потом подать документы в Минздрав, получить от них все необходимые одобрения и проделать кучу другой работы. Никто не мог с точностью сказать, будет ли работа в программе выгодна для производителя. Точной статистики использования своих продуктов именно льготными категориями населения производители (как и все остальные участники рынка) не имели. Согласно предложенным правилам игры в случае, если часть лекарств не будет востребована в срок, их предполагалось списать за счет производителя. То есть убытки были вполне возможны, и, может быть, даже очень большие. Все метались в поисках решения. Времени не было. В конце концов возобладала точка зрения, что включаться в ДЛО будет все-таки выгодно и поэтому все должны к этому стремиться. Наступил этап определения списка продуктов для каждого завода и списка специальных «дээлошных» цен на эти продукты. Именно по этим фиксированным специальным ценам государство намеревалось оплачивать заводам розданные льготникам лекарства.

На этом этапе всеобщий «сумасшедший дом» усилился свыше всех возможных пределов, потому что надо было принять решение, какие именно цены фиксировать в государственных списках и по какому принципу. Заводам-то все было ясно – они все как один намеревались подать для фиксации самые высокие цены, заложив в них все мыслимые риски, в том числе риск списания достаточно большой части товара, а также, разумеется, хорошую прибыль, чтобы было чем вознаградить себя за все эти мучения. Но, конечно, Минздрав ставил перед собой цель прямо противоположную. Ходили слухи, что «наш» министр обещал Министерству финансов, что благодаря новой прекрасной централизованной системе закупок и распространения лекарств общая сумма затрат будет снижена чуть ли не на 20 %. Не знаю, давал ли он такое обещание, но комиссия по фиксации цен, сидевшая в Минздраве, старалась отстаивать именно такое снижение тех цен, которые им приносили заводы. Кроме того, был неясен сам принцип составления списка. Для неспециалистов я вынуждена написать здесь несколько простеньких пояснений. Как я уже говорила ранее, если некий препарат не является вновь изобретенным, а представляет собой довольно старый дженерик, то его имеет право выпускать (и выпускает) практически кто угодно. При этом действующее вещество в таких лекарствах одно и то же (Минздрав употреблял обычно термин МНН – «международное непатентованное наименование»). Так вот, МНН у них у всех одно и то же, а разными могут быть дозировка, форма выпуска (капли или таблетки, например), количество таблеток в упаковке (у кого-то шесть штук, у кого-то, скажем, 15) и даже на самом деле различается качество – на одном заводе очистка лучше, на другом хуже. Это еще не все, бывают и другие тонкости, но и этого достаточно для понимания сложности ситуации.

И вот представьте, получает минздравовская комиссия от разных заводов такой список с ценами, чтобы зарегистрировать одно-единственное МНН:

• МНН – АААВВВССС, таблетки, 10 штук в упаковке, дозировка 100 мг, завод ХХХ, Россия – 100 рублей;

• МНН – АААВВВССС, таблетки, 18 штук в упаковке, дозировка 80 мг, завод УУУ, Россия – 400 рублей;

• МНН – АААВВВССС, капсулы, 10 штук в упаковке, дозировка 120 мг, завод ZZZ, Германия – 800 рублей;

• МНН – АААВВВССС, ампулы, 20 штук в упаковке, дозировка 300 мг, завод NNN, Швейцария – 2000 рублей;

• МНН – АААВВВССС, сироп, 1 штука в упаковке, дозировка 100 мг, стеклянная бутылка 350 мл, завод ХХХ, Россия – 500 рублей;

• МНН – АААВВВССС, сироп, 1 штука в упаковке, дозировка 100 мг, пластиковая бутылка 350 мл, завод УУУ, Россия – 200 рублей.

И что, по-вашему, должна сделать комиссия? Почему такие разные цены на одно и то же лекарство? Допустим, комиссия страх какая честная и только и думает, как бы сохранить государственные деньги. Она вызывает представителя завода УУУ и говорит ему:

– Дорогой, вы там что, совсем обалдели? Почему у вас цена 400 рублей, притом что у завода ХХХ она 100? Мало ли что у вас там в одной упаковке таблеток 18 штук, а у тех 10. Ну пусть у вас тогда стоит 180 рублей! На самом деле даже меньше надо ставить цену, потому что у вас дозировка меньше!

– Э, нет, – отвечает представитель завода, который отлично знал, что его вызовут на ковер, и прекрасно подготовился, – ни в коем случае! Мало ли что дозировка! Мы обновили производство, у нас, посмотрите, какая современная блистерная упаковка и еще коробочка крепкая картонная в качестве внешней упаковки! А у них, сами знаете, доисторическая бумажная упаковка, в которой не соблюдается режим влажности и лекарство быстро теряет качество! И возить нам надо из Сибири, а им – из Москвы, есть разница? Да у нас!.. Да у них!..

(Разговор, конечно, я привела целиком вымышленный, чтобы не обидеть никого из реальных заводчан.)

– Ладно, – думает представитель комиссии. – Сейчас попробуем заставить снизить цену завод ZZZ, у них-то вообще целых 800 рублей за 10 штук!

Однако представитель немецкого завода ZZZ начинает воздевать руки к небесам и объяснять, что всякому должно быть ясно, что у него продукт европейского качества и изготовляется по самым строгим правилам стандарта GMP! И пусть этот завод УУУ помалкивает про свою блистерную упаковку новейшую, вы только зайдите к ним на производство – они там только что не в резиновых сапогах по цехам ходят, такая грязища!

После беседы с представителями заводов ХХХ и УУУ насчет лекарства в форме сиропа, который разливают в стеклянные и пластиковые бутылочки, и о том, почем нынче стекло и пластик, а также о проценте боя стеклотары комиссии становится совсем грустно.

Так что по всем статьям получалось, что привести все цены к единому образцу, да еще в очень сжатые сроки, чрезвычайно трудно. Но и регистрировать не глядя то, что подают заводы на регистрацию – тоже никак невозможно, потому что тут же становится ясно, что расходы государства от такого подхода вовсе не сократятся на 20 %, а загадочным образом вырастут на все 30 %!

Минздрав начинает проводить «воспитательные беседы» с заводами, заводы, со своей стороны, не сдаются, а «нажимают на все кнопки», пишут письма в правительство о поддержке российского производителя, пытаются сунуть конверт под столом исполнителю, короче – бой в Крыму, все в дыму!

По рынку в то время ходили какие-то чудовищные слухи о том, что в Минздраве чуть ли не в подвале есть тайная комната, о расположении которой говорят далеко не всякому, и в ней сидит специальный человек без имени и фамилии. И если до него добраться и дать ему денег, то чудесным образом все препятствия исчезают и продукты данного завода регистрируют вмиг и по той цене, по какой завод просит. Вот уж не знаю, было ли это на самом деле.

Но, так или иначе, списки в конце концов были составлены, цены утверждены и дистрибьюторам надо было заключать «дээлошные» контракты с заводами по этим утвержденным ценам. А времени до начала работы программы оставалось меньше двух месяцев! А заводов-то больше 80 штук! А каждый контракт должны написать и проверить юристы с обеих сторон (а если речь идет об иностранном заводе, то еще очень часто нужна виза европейской штаб-квартиры, которая в принципе не приходит быстрее чем за месяц)! А коммерческие службы обеих сторон должны обсудить скидки! А каждый завод требует прямо сейчас сказать, какой именно регион данный дистрибьютор будет обслуживать, потому что есть большая разница – обслуживаешь ты объем потребления Москвы и Подмосковья или, скажем, Чукотской области. Ясно, что за Москву скидка тебе пойдет особая. А дистрибьютор сам не уверен, что именно он будет обслуживать, потому что ему письмо о поддержке из региона, конечно, обещали и сказали, что губернатор подпишется, но только этого письма все нет и нет…

В те дни наш отдел поставок работал, по-моему, по 18 часов в сутки. Заводы были тоже страшно перегружены, потому что, кроме «больших слонов» вроде «П.», «С.» и нас, в бой ринулись еще несколько компаний среднего калибра, и все непрерывно требовали немедленно решить оставшиеся по контракту вопросы прежде всего именно с ними.

Время от времени по рынку с быстротой молнии прокатывался слух о том, что «дистрибьютор ААА получил письма у губернаторов четырех регионов»! И все производители, которые только что от него отбивались как могли, бросали все дела и начинали срочно «ваять» контракты именно для ААА. Впрочем, иногда происходило обратное – появлялся слух о том, что «Минздрав сказал, что дистрибьютора ВВВ никуда не пропустят, что бы там ему ни подписывали губернаторы!», – и работа над контрактами неудачливой компании тут же останавливалась, пока не выяснялось, что этот слух злонамеренно распускает ее конкурент ССС…

Мы тем временем действительно смогли «получить поддержку» от шести регионов страны. Это стоило, как мне кажется, нескольких лет жизни каждому из тех, кто был вовлечен в переговоры – от директоров наших филиалов до нас с Сережей. «Поддержка» была выражена в письменной форме, в виде письма в адрес центрального Минздрава, причем, кажется, три наших письма имели подпись регионального министра здравоохранения и три – подпись губернатора, что, конечно, было гораздо круче. Однако мы чувствовали себя очень неуверенно. Правила конкурса, в котором нам предстояло участвовать, были сформулированы весьма расплывчато, насколько будет учитываться мнение регионов – было неясно, по нашему месту на рынке мы не были столь огромной компанией, чтобы без нас было нереально обойтись. «Лоббистский ресурс» на уровне центрального Минздрава у нас был никакой, по сравнению, скажем, с «Б.», взятку у нас никто не просил… Короче, уверенности в том, что нас не «выкинут» в любой момент, не было.

В этой обстановке мы решили попробовать воспользоваться нашим единственным так называемым «конкурентным преимуществом» – наличием иностранного акционера, да еще какого влиятельного, близкого к президенту США! Мы позвонили Роберту, объяснили ему ситуацию и спросили, не может ли он организовать нам какую-нибудь поддержку с их стороны. Он сначала долго не мог понять, что мы от него хотим, потом удивился, что за странные у нас тут правила игры, и в конце концов обещал подумать. Через некоторое время от него пришло по факсу очень смешное письмо, демонстрирующее, как мне кажется, что американцы очень слабо представляют себе, что здесь у нас принято, а что – нет…

В переведенном виде письмо выглядело так:

«Дорогой г-н Зурабов!

Фонд ККК имеет интересы в России, являясь акционером фармацевтического дистрибьютора “А”. Мы очень заинтересованы в том, чтобы наша компания “А” выиграла конкурс, объявленный в Вашей стране, на участие в программе ДЛО в декабре 2004 года. Распространившиеся в прессе слухи о сотрудничестве нашего фонда с Усамой бен Ладеном не имеют под собой реального основания. Если у Вас возникнут дополнительные вопросы, не стесняйтесь обращаться ко мне по электронной почте такой-то…

Старший менеджер фонда ККК … (подпись)».

Предполагалось, что это письмо мы должны послать министру здравоохранения России и что это и будет поддержка нашего акционера.

Смотрели мы, смотрели на это письмо и в конце концов решили, что послать его в таком виде – прямое самоубийство для нашей затеи, а пытаться заново объяснять американцам, что они должны сделать для пользы дела, – бессмысленно. Не то чтобы американцы никогда не занимались «пробиванием» интересов частных компаний в так называемых коридорах власти – нет, они этим очень даже успешно занимаются, и именно наш фонд ККК проявляет часто очень большую ловкость у себя в Америке. Несколько позже именно компании, принадлежавшие ККК, выиграли какие-то грандиозные подряды по поставке продуктов и еще чего-то американским войскам в Ираке, и причем по каким-то сказочным ценам. Я помню, как в мировой прессе это оживленно обсуждалось. Так что с лоббированием у них все в порядке, но они умеют хорошо играть по своим, американским правилам. А обучать их «нашим» правилам лоббирования у нас не было ни времени, ни сил. Так что письмо так и осталось неотправленным.

Кстати, о бен Ладене – это вовсе не дурная шутка. Наши акционеры из ККК действительно имели некоторое отношение, правда, не к самому бен Ладену, а к его семье, и это действительно тоже обсуждалось в прессе. Вот выдержка из Интернета на эту тему (их можно найти достаточно много).

«Вложения в оборонный сектор

Многочисленный клан бен Ладенов, который усиленно дистанцируется от Усамы, ведет весьма разносторонний бизнес. В числе прочих направлений этого бизнеса – инвестиции в фонд, созданный банком ККК и специализирующийся на приобретении пакетов акций предприятий оборонной и аэрокосмической отраслей.

Представитель ККК сообщил, что в 1995 году бен Ладены инвестировали $2 миллиона в фонд ККК, общий объем инвестиций которого составил $1,3 миллиарда. Осуществив 29 сделок, фонд приобрел несколько аэрокосмических компаний. Бен Ладены уже вернули $1,3 миллиона из первоначальных вложений, а в итоге их среднегодовой доход от этих инвестиций составит 40 %. Впрочем, один иностранный финансист, знакомый с бен Ладенами и просивший не называть его имени в печати, утверждает, что объем общих вложений семьи в этот фонд еще более значителен. По его словам, эти $2 миллиона были лишь первым вкладом.

Тем не менее сотрудники фонда признаются, что боятся получать от пресловутого семейства новые инвестиции. “Сейчас все изменилось, – говорит один из сотрудников ККК. – Мне не хочется провести остаток жизни в беседах с журналистами”.

Обширные связи

Благодаря этим инвестициям, а также покровительству со стороны правящей в Саудовской Аравии династии бен Ладены обзавелись связями с виднейшими представителями Республиканской партии США. Штаб-квартиру семейной компании, расположенную в городе Джидда, в свое время посещали президент Буш-старший, бывший госсекретарь Джеймс Бейкер и бывший министр обороны Фрэнк Карлуччи.

Как утверждают сотрудники экс-президента Буша, он встречался с представителями семьи дважды, в 1998 и 2000 годах, но сейчас не поддерживает с ними связей. В начале 2000 года экс-президент Картер в Атланте общался с 10 братьями Усамы. Клан вложил тогда $200 000 в строительство Картер-центра в Атланте. Нынешний президент с представителями семейства не встречался, но его старый приятель по военной службе Джеймс Бат сотрудничал с 1976 по 1988 год с Салемом бен Ладеном, главой строительного бизнеса семьи, впоследствии погибшим в авиакатастрофе.

Усама – один из 52 детей Мохаммеда бен Ладена, основавшего семейный бизнес. Сейчас принадлежащая бен Ладенам компания Saudi Binladin Group имеет годовой оборот в $5 миллиардов. Руководит компанией единокровный брат Усамы Бакр. Участие террориста в семейном бизнесе было кратким. Усама получил в наследство от отца порядка $50 миллионов, хотя, как заявляют представители Saudi Binladin, прямого доступа к активам фирмы у террориста нет. Усама был лишен саудовского гражданства в 1994 году. У него, по словам родственников, нет права на собственность в пределах королевства».

http://laden.elk.ru/black/school/

Но вернемся к нашей теме. По мере приближения даты конкурса напряжение все нарастало. Становилось ясно, что без мощной «крыши» на самом верху нам, пожалуй, в программу никак не войти. Кроме того, мы не успевали подписать все 80 контрактов с поставщиками (не хватало двух), а они были обязательной составной частью пакета документов. В таком положении, по слухам, были многие, даже из числа «больших» компаний, но это нам никак не могло помочь – формальное основание выкинуть нас из игры было налицо. Все очень нервничали, некоторые наши сотрудники, вовлеченные в подготовку проекта, жаловались мне, что не могут спать ночью без снотворного из-за постоянного возбуждения и стресса.

Кстати, именно в те дни в первый и последний раз в моем опыте мы нашли у себя в офисе подслушивающие устройства. Они были вмонтированы в электрические розетки в кабинете Дмитрия Викторовича и в директорской переговорной комнате, где мы обычно обсуждали продвижение проекта ДЛО. Мы их вытащили и провели небольшое следствие, пытаясь установить, кто и когда их сумел туда вмонтировать. Это требовало некоторого времени для работы в пустом помещении – развинтить розетку, подключить «жучок» к сети, опять собрать розетку, – то есть хоть и недолго, но несколько минут надо было повозиться. Подумав, мы пришли к заключению, что это невозможно было сделать днем в рабочий день – значит, участником операции был кто-то из ночных охранников, у которых были запасные ключи от кабинетов на случай ЧП. Мы поменяли состав охраны, стали на ночь пломбировать самые важные кабинеты и раз в две недели проверять их на наличие «прослушки». Больше такого никогда не случалось.

Кто тогда поставил нам эти «жучки», мы, конечно, со 100 %-ной вероятностью так и не узнали, но подозрения у нас были, и очень сильные, на одного из конкурентов. Впрочем, я не уверена, что эта «прослушка» сыграла сколько-нибудь серьезную роль в дальнейших событиях.

За пару недель до проведения конкурса произошло Всероссийское селекторное совещание центрального Минздрава с регионами, которое вел, кажется, чуть ли не сам Зурабов. После этого совещания все, собственно, стало ясно – страна будет разделена между четырьмя основными игроками («С.», «П.», «Р.» и «Б.») и мнение регионов учитываться не будет. Всякого представителя региона, который пытался заявить, что они со своей стороны хотели бы доверить обслуживание какой-то другой дистрибьюторской компании, кроме этих четверых, достаточно жестко обрывали из Центра: «Работать будете с теми, кого вам дадут, а не с теми, с кем вы привыкли!» К нашему удивлению и восхищению, «наши» регионы (то есть те, кто обещал свою поддержку нам) вовсе не пугались и снова и снова очень настойчиво пытались привести свои аргументы в нашу пользу. Они объясняли, что дело не в привычке, а в том, что аптекам региона предложены более выгодные условия сотрудничества, что наше программное обеспечение имеет ряд преимуществ и уже опробовано в аптеках, что у нас хороший склад и на данной территории работают опытные специалисты и т. д.

Однако быстро стало ясно, что все эти аргументы никого не интересуют, что решение уже принято, хотя конкурс еще и не состоялся. Всех заставили умолкнуть в довольно безапелляционной манере, и для нас единственным результатом совещания стало заявление одного из минздравовских чиновников: «Надо же, какие у вас оказались связи в регионах! Кто бы мог подумать! Еще и спорят!»

Надо было решать, что делать дальше. Можно было, в принципе, сложить оружие и отказаться от участия в конкурсе – просто не подавать документы. Но, подумав и посоветовавшись с «нашими» регионами, мы решили их подать – вдруг все-таки это была просто психическая атака, а конкурс и правда проведут «по-честному»? Слово «по-честному» я ставлю в кавычки, потому что, собственно, прямой нечестности тут никакой не могло быть – правила были сформулированы таким образом, что конкурсная комиссия при желании могла бы нас пропустить, но точно так же имела полное право и отказать. Это же целое искусство – написать правила конкурса таким образом, чтобы потом можно было безнаказанно повернуть события в любую сторону.

Чуда, разумеется, не случилось. Перед самым конкурсом наши девочки из отдела ДЛО сутки не спали, собирая и опечатывая шесть коробок конкурсной документации – по коробке на регион. В каждой коробке лежали все 78 копий подписанных с производителями контрактов, копии договоров со всеми аптеками региона, протоколы испытания и внедрения программного обеспечения, письма о «поддержке регионов» и еще бог знает что – результат огромной работы, проведенной в крайне сжатые сроки героическим трудом наших ребят. В 10 утра опечатанные коробки были переданы под расписку конкурсной комиссии. Еще через три дня был объявлен результат – ни одного региона нам не досталось.

Разумеется, мы все очень расстроились. Правда, через некоторое время два из «наших» регионов не мытьем, так катаньем смогли договориться с нашими конкурентами, которые «выиграли их по конкурсу», о том, что, сохраняя все формальности в силе, нас все-таки допустят к обслуживанию региона «с учетом всех обстоятельств». Основным подрядчиком государства по обслуживанию региона при такой схеме выступал по-прежнему наш крупный конкурент (в одном случае это был «П.», а в другом – «С.»), но мы считались субподрядчиком и делали всю основную работу. Процент прибыли мы каким-то образом поделили с этими крупными конкурентами, и поскольку у них и так работы было по горло в других местах, а программа ДЛО с самого начала двигалась с большими трудностями, то, собственно, им это было даже удобно. Такая схема слегка уменьшала их головную боль, которой у всех теперь в связи с ДЛО было очень много. А мы не потеряли главное – мы как-то все-таки сумели «зацепиться» за проект, получали необходимый нам опыт работы по новой технологии и имели тем самым шанс развить этот скромный успех в будущем.

Кстати, прошла пара месяцев после этого конкурса и у меня состоялся любопытный разговор с одним человеком, который довольно близко знал «внутреннюю кухню» всех этих событий. «Вы знаете, почему вас не пустили в ДЛО? – спросил он, посмеиваясь. – Знаете, что сыграло окончательную роль в принятии такого решения? Ну так я вам скажу. Все дело в вашей “иностранной” сущности. У вас же акционеры – американцы. И было решено, что нельзя доверять государственное дело американской компании. Ясно?»

Вот и привлекай после этого иностранные инвестиции!