Текст книги "Организационная культура"

Модель идеального организационного поведения

Через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения – основа «мягкого» метода управления персоналом (рис. 1.4). Стратегия управления персоналом реализуется как через менеджмент ресурсов – формирование необходимого кадрового потенциала, так и через менеджмент организации – мотивация персонала (рис. 1.5). При этом миссия позволяет преодолеть апатии состоявшихся (успешных) компаний, накопивших первичный капитал и удовлетворивших свои гигиенические потребности. Она вносит стратегический смысл (предназначение) в деятельность таких компаний, порождает амбициозные стремления к совершенству и становится, таким образом, платформой мотивации дальнейшего развития.

Рис. 1.4. Организационно-функциональная модель

В настоящее время миссия рассматривается в качестве базового регламента сторонниками как «жестких» (регламенты, структуры, процессы), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, миссия – это платформа консолидации этих подходов.

Рыночное управление компанией строится на признании принципиально новой основы отношений компании и рынка – взаимной открытости этих систем.

Рис. 1.5. Структура базовых регламентов деятельности персонала

Это означает, что для определения миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

• идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания;

• определить свойства (потребности) рынка;

• определить предназначение (миссию) компании исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Рис. 1.6. Модель идеального производственного поведения

Другими словами, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Компания и ее микро– и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем.

Рынок представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а с другой стороны – открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а с другой стороны – надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу.

Рис. 1.7. Реализация стратегии управления персоналом

Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис. 1.8.

Разработка (точнее, конструирование) миссии компании в рыночном микроокружении, как и все в инженерном деле, начинается с системы координат (рис. 1.9).

Ось «Надо» отражает потребности среды.

Ось «Могу» определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык).

Ось «Хочу» представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Рис. 1.8. Модель компании как открытой социально-экономической системы

Рис. 1.9. Конструирование миссии компании в рыночном микроокружении

Стратегия управления персоналом и ее реализация

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниями компании – с другой.

Само конструирование миссии производится поэтапно.

Первый этап – описание (фиксация) особого виденья компании относительно:

1) компании (самоидентификация) – как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурс, технологии);

2) рынка (микроокружение) – покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения), партнеры (возможности интеграции);

3) внешней среды (макроокружение) – политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и (или) технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров-заменителей).

Итогом этого этапа будет:

• разработка корпоративных ценностей и ожиданий компании как компромисса интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, определяющих эффективность бизнеса (рис. 1.10, 1.11);

• формирование корпоративных принципов как системы правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании;

• первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании;

• определение ограничений и возможностей внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании;

• формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

На этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем). Алгоритм разработки от первичного понимания потребности рынка через последовательность уточнений до формирования видов корпоративной деятельности приведен на рис. 1.12.

Рис. 1.10. Учет интересов сторон

Рис. 1.11. Параметры, характеризующие эффективность бизнеса

Второй этап – описание делового кредо: цели, принципы и идеалы взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с покупателем) и внутренними группами субъектов компании (см. рис. 1.12):

• что получит заказчик в части удовлетворения своих потребностей;

• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании, на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);

• что получат собственник и акционеры от бизнеса;

• что получат от бизнеса и компании менеджеры;

• что получит от компании персонал;

• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;

• как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

Рис. 1.12. Алгоритм разработки от первичного понимания потребности рынка через последовательность уточнений до формирования видов корпоративной деятельности: ВД – вид деятельности; ЖВД – желаемый вид деятельности

Третий этап – объявление миссии средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо).

Полнота формата описания и детальность проработки миссии – бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса. Это основа эффективного управления персоналом.

Рис. 1.13. Взаимодействие сторон бизнеса

Несомненный интерес представляет четырех-стадийный процесс, предлагаемый Б. Нанусом [15]15
  Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. 2-е изд. С. 100–102.


[Закрыть], который состоит из ряда вопросов, отвечая на которые можно построить «мечту» своей организации (табл. 1.3). Он советует начать с оценки имеющихся ресурсов, т. е. с постановки следующих вопросов:

• каким бизнесом занимается компания? какие ценности она исповедует в настоящее время?

• согласны ли ее служащие с ее направлением?

Затем следует провести проверку реальности, отвечая, например, на такие вопросы: есть ли у компании важные клиенты и другие заинтересованные лица и организации и удовлетворяет ли компания их потребности? Далее Нанус советует определить контекст видения путем определения, какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение и каковы некоторые сценарии будущего. Наконец, надо разработать альтернативы и выбрать миссию.

Таблица 1.3. Предлагаемый Б. Нанусом системный подход к разработке новых миссий

Продолжение

Продолжение

Окончание

Разработка миссии. Подход пяти «почему»

Существует и другой подход к разработке миссии – подход пяти «почему», рекомендуемый Дж. Коллинзом и Дж. Поррасом: «Начните с описательного утверждения „Мы производим X продуктов“ или „Мы оказываем Y услуг“, а затем пять раз подряд поставьте вопрос: „Почему это важно?“ После того как вы дадите два-три ответа на этот вопрос, вы обнаружите, что добрались до фундаментальной цели организации»[16]16
  Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб., 2004. С. 132.


[Закрыть].

Возможный вариант разработки миссии компании предложен на рис. 1.14.

Разработка миссии

1. Какие группы клиентов являются основными для вашей компании:

2. Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимо объединить несколько групп клиентов в одну)?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

3. Какую потребность предполагается удовлетворить у этой группы?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. Каким способом предполагается удовлетворять эту потребность (направления деятельности или группы продуктов)?

5. Сформулируйте миссию вашей компании:

Для _____________________________________ (целевая группа из вопроса 2) мы удовлетворяем потребность в ______________________________ (из вопроса 3) путем ___________________________________________________ (из вопроса 4).

Таким образом, окончательная краткая формулировка миссии:

«Миссией компании _______________________________________ является ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».

Рис. 1.14. Миссия и видение компании Business Jet

В своей деятельности Business Jet руководствуется следующими базовыми ценностями:

• честность: вести дела честно. Всегда делать выбор в пользу честных поступков;

• удовольствие и страсть: работать в окружении преданных своему делу людей, которые получают удовольствие от работы, увлечены ею и движимы целью достичь превосходных результатов в любой деятельности, которую ведет авиакомпания. Вовлечение сотрудников в работу компании – стиль нашей жизни;

• ориентация на потребителя: постоянно прислушиваться к нашим потребителям, определять их ожидания и обеспечивать их качественными услугами, которых они от нас ждут, постоянно удовлетворять их потребности;

• безопасность и надежность: иметь репутацию самой безопасной и надежной авиакомпании для деловых людей.

На рисунке 1.15 приведена система базовых ценностей мебельной фирмы «Ангелина» (по Ю.Г. Горелову), которая опирается на следующие принципы.

1. Формирование и пропаганда позитивной позиции, в основе которой лежит уверенность в победе («Мы – лучшие во всем!», «Движение на шаг вперед!»).

2. Формирование и пропаганда идеи сплоченности, человеколюбия, веры в Бога, открытости и понимания друг друга («Фирма – вторая семья!»).

3. Формирование внутренней культуры фирмы, приверженности ценностям корпоративной идеологии, патриотизма и преданности делу фирмы, определенной и четко выраженной гражданской позиции.

4. Формирование в обществе позитивного отношения к фирме на основании пропаганды ее миссии, целей ее деятельности и принятой системы базовых ценностей.

5. Целенаправленное осуществление идеи непрерывного совершенствования и развития («Качество во всем – лучший вклад в будущее!»).

6. Пропаганда и реализация принципа бережливости, усердия и трудолюбия, умения сосредоточиться на достижении цели.

7. Пропаганда в фирме принципа справедливого вознаграждения по вкладу в общее дело (по заслугам) и последовательная реализация этого принципа в эффективных системах стимулирования труда.

8. Формирование заинтересованности каждого сотрудника фирмы в увеличении объемов продаж и повышении качества обслуживания клиентов.

9. Безусловная ориентация на потребность покупателя («Клиент всегда прав!»).

10. Вера в честь, достоинство, терпение, личную ответственность и верность данному слову как в доминирующие мотивы человеческой деятельности.

Рис. 1.15. Система базовых ценностей фирмы «Ангелина»

Чтобы определить миссию во внешней среде, компании стремятся идентифицировать рынок, частью которого являются, определить свойства и потребности этого рынка и сформулировать главную цель исходя из своей роли на рынке.

Таким образом, можно сказать, что миссия представляет собой результат позиционирования организации среди других участников рынка.

В таблице 1.4 представлены миссии организаций, работающих в разных секторах рынка.

Таблица 1.4. Миссии компаний

Окончание

Глава 2. Организационная культура компании

Культура (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Понятие «культура» употребляется для характеристики определенных исторических эпох (античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, художественная культура); в более узком смысле это сфера духовной жизни людей. Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей…).

Из этого определения следует, что культура включает в себя множество элементов, уровней, смыслов. В жизни понятие «культура» чаще употребляется в узком смысле слова: для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации – для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации.

Материальная культура – физические объекты, созданные человеческими руками (их называют артефактами, от лат. artefactum – искусственно сделанное, в нашем случае – процесс или образование, не свойственные природе и возникающие обычно в ходе ее преобразования человеком), например: паровая машина, книга, погребение, храм, орудие труда, жилой дом, галстук, украшение, плотина и многое другое. Артефакты, созданные человеком, несут в себе определенное символическое значение, выполняют определенную функцию и представляют известную ценность для группы или общества.

Нематериальная, духовная культура – нормы, правила, образцы, эталоны, модели поведения, законы, ценности, церемонии, ритуалы, символы, мифы, знания, идеи, обычаи, традиции, язык. Они также являются результатом деятельности людей, но сотворены не руками, а разумом и чувствами. Нематериальные объекты нельзя трогать, слышать, видеть, осязать, они существуют в нашем сознании и поддерживаются человеческим общением[18]18
  Кравченко А.И. Введение в социологию. М., 1995. С. 32–34.


[Закрыть]. Однако их можно выражать, передавать из поколения в поколение посредством устной и письменной речи.

При переходе от понятия «культура» к понятию «организационная культура» следует обратить внимание на позиции ведущих специалистов в этой области.

Э. Шейн[19]19
  Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.


[Закрыть] называет такие аспекты культуры организации (сферы ее проявления, формы функционирования и задачи), как:

• решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации, а именно: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);

• управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ, распределение властных и служебных полномочий, разработка правил общения, поощрения и наказания, управление в условиях неопределенности);

• представления о реальности, истине, времени и пространстве;

• представления о человеческой природе, деятельности и общении.

Не менее известный исследователь в области организационной культуры Г. Хофстеде пишет: «Исследование организационных культур определило наличие шести независимых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предполагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации частично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функционирует»[20]20
  Управление человеческими ресурсами. СПб., 2002. С. 313–314.


[Закрыть].

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой и является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая активное воздействие на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Основные концепции, ассоциируемые с культурой [21]21
  Спивак В.А. Организационная культура. СПб., 2004. С. 24–25.


[Закрыть]

1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. Групповые нормы – такие свойственные рабочим группам стандарты и ценности, как, например, конкретная норма полноценной дневной выработки за полноценную дневную заработную плату, возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах.

3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как качество продукции или лидерство в ценах.

4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам. Примером здесь может послужить широко разрекламированный HP Way («особый путь „Хьюлетт-Паккард“»).

5. Правила игры: правила поведения для работающих в организации; ограничения, которые следует усвоить новичку, чтобы стать полноценным членом организации; заведенный порядок.

6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

8. Склад мышления, ментальные модели и (или) лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые ее новым членам на этапе первичной социализации.

9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.

10. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы.

Определения организационной (корпоративной) культуры

Организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [22]22
  Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С. 31–32.


[Закрыть].

Приведем некоторые из существующих в настоящее время определений организационной культуры (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Определения организационной (корпоративной) культуры [23]23
  Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. 2-е изд. С. 8–12.


[Закрыть]

Продолжение

¹ Schein E.M. Organizational Culture and Leadership. San Francisco; Jossey-Bass, 1985. Р. 9.

Продолжение

Продолжение

¹ Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / пер. с англ. Ростов н/Д, 1998. C. 134.

² Роббинз С. Основы организационного поведения. М., 2006. C. 320.

Продолжение

¹ Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: монография. М., 2001. C. 9.

Окончание

¹ Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., 2001. С. 27.

² Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998. С. 421.

³ Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. М., 2003. С. 13.

Проведенный контент-анализ[24]24
  Полецкий О.В. // Вестник ОМГУ. 2005. № 1. С. 50–51.


[Закрыть] показал, что чаще всего в определение организационной культуры входят такие слова, как «члены», «организация», «разделяемые», «способ», «поведение», «приобретенные», «образцы», «система», «нормы» (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Результаты контент-анализа определений организационной культуры

Окончание

Организационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

В литературе наряду с понятием «организационная культура» часто встречается понятие «корпоративная культура».

Организация, согласно современному определению, есть объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Согласно другому определению, корпорация – это, во-первых, любое объединение, союз, общество (и данный смысл соответствует понятию организации); во-вторых – сообщество людей, объединившихся для достижения какой-либо цели, которое является юридическим лицом (например, в США публичные корпорации – муниципалитеты и частные – акционерные общества).

В «Словаре иностранных слов»[25]25
  Словарь иностранных слов. 14-е изд., испр. М., 1987. С. 255.


[Закрыть] слово «корпорация» (лат. corporatio – объединение, сообщество) толкуется как союз, группа лиц, объединяемых общностью профессиональных интересов, а слово «корпоративный» – как узкогрупповой, обособленный (например, корпоративные интересы).

В Гражданском кодексе РФ признается право на существование коммерческих организаций наряду с некоммерческими, такими как потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения), фонды, учреждения, ассоциации и союзы юридических лиц; и такие некоммерческие организации, называясь организациями, не могут называться корпорациями.

Ментальный образ корпорации – это, скорее всего, американская транснациональная компания (ТНК). Очевидно, что малое предприятие или общественную организацию не назовут корпорацией. И поскольку не всякая компания – корпорация, следовательно, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях [26]26
  Управление персоналом: учебник для вузов. М., 1998. С. 155.


[Закрыть].

В таблице 2.3 представлено сравнение элементов культуры крупной ТНК и малого предприятия.

Таблица 2.3. Сравнение элементов культуры транснациональной корпорации и малого предприятия [27]27
  Спивак В.А. Организационная культура. С. 19.


[Закрыть]

Окончание

В таблице 2.4 показана эволюция организационной и корпоративной культуры.

Таблица 2.4. Эволюция организационной и корпоративной культуры

Окончание

Корпоративная культура – это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Джеймс О^’Тул и Уоррен Беннис считают: «Возродить в организациях атмосферу доверия не удастся до тех пор, пока руководители не научатся говорить честно – и формировать корпоративную культуру, в которой честность стала бы нормой» [28]28
  О’Тул Дж., Беннис У. Спасет только честность // Harvard business review – Россия. 2009. Сентябрь. С. 62–64.


[Закрыть]. По их мнению, для укрепления в организации культуры честности надо начинать с себя и держать в уме следующие рекомендации:

• говорите правду. Как правило, наш первый порыв – сказать людям то, что они хотят услышать. У дальновидных руководителей для всех одна и та же объективная информация. Как только вы создадите себе репутацию человека, который ценит правду, подчиненные будут говорить с вами начистоту;

• поощряйте искренность. Рядовым сотрудникам или менеджерам среднего звена очень трудно излагать вышестоящим правду, но именно она и нужна начальникам, поскольку нередко эти сотрудники в отличие от начальников знают о многих проблемах из первых рук. Создайте такую атмосферу в организации, чтобы люди стали смелее;

• поддерживайте несогласных. Если вы не научитесь трезво оценивать и переосмысливать собственные установки, ваша компания не сможет успешно заниматься инновациями. Найдите коллег, которые помогли бы вам в этом. Лучших повышайте в должности и всех благодарите за участие;

• учитесь говорить о неприятном. Талантливые руководители умеют сообщать плохие новости так, чтобы не ранить собеседника. Это трудно, так что без специальной подготовки тут не обойтись;

• черпайте информацию из разных источников. Предубеждения и пристрастия есть у всех. Возьмите себе за правило регулярно встречаться и говорить с разными сотрудниками, покупателями и конкурентами, чтобы разобраться во всех нюансах и получить объективное представление о предмете;

• признавайте свои ошибки. Глядя на вас, и остальные будут поступать так же;

• создайте в организации систему, поддерживающую честность. Начните с защиты «доносчиков», но не останавливайтесь на этом. Принимайте в организацию людей, известных своей честностью (а не тех, кто сумел ловко обойти коллег);

• не скрывайте информацию. Большинство организаций по умолчанию относят к коммерческой тайне информацию, которую вполне можно было бы обнародовать. Раскрытие широкого круга сведений пошло бы только на пользу делу.