Текст книги "Организационная культура"

Организационная культура и процветание бизнеса

Важным условием процветания бизнеса специалисты считают доверие. Но чтобы доверять только порядочным людям, нужно изменить свои внутренние установки и привычки в соответствии с семью основными правилами [29]29
  Harvard business review – Россия. 2009. Сентябрь. С. 53 (<hbr-russia.ru>).


[Закрыть].

Правило 1. Познайте самих себя.

Если вы все время доверяете не тем, кому следует, вам нужно научиться правильно интерпретировать сигналы, которые вы получаете. Если вы хорошо разбираетесь в людях, но с трудом устанавливаете доверительные отношения, расширьте свой поведенческий репертуар.

Правило 2. Начинайте с малого.

Осторожное доверие начинается с необременительных, но необходимых действий, которые свидетельствуют о нашей готовности доверять. Хороший пример – инициатива компании Hewlett-Packard. В 1980-х годах руководство HP разрешило инженерам брать, если нужно, оборудование домой, в том числе на выходные, без бюрократической волокиты и оформления документов. Тем самым компания показывала сотрудникам, что доверяет им. При этом она не особенно рисковала, поскольку это правило распространялось только на надежных сотрудников.

Правило 3. Подготовьте план отступления. Когда у человека есть четко сформулированный план выхода из игры, он доверяет полнее и охотнее. В Голливуде, например, сценаристы пишут синопсисы и регистрируют свои идеи в Гильдии писателей: это необходимо, чтобы никто не украл их идеи.

Правило 4. Посылайте сильные импульсы. Большинство из нас ошибочно полагают, что наша надежность и порядочность очевидны для всех. На самом деле нам необходимо демонстрировать это более явно. По той же причине нам нужно адекватно отвечать на обман. Если мы недостаточно четко даем понять, что готовы доверять и наказывать мошенников, у нас больше шансов оказаться жертвой нечистых на руку людей.

Правило 5. Признайте дилемму другого человека. Прежде всего мы думаем о том, как защитить себя, а потому обычно забываем, что перед людьми, с которыми мы имеем дело, стоит та же проблема: они не знают, порядочны ли мы (и если да, то насколько), и их надо убеждать в этом. Те, кто умеет строить отношения, сочувствуют другим и внимательны к их мнению. Они отлично читают чужие мысли, знают, как убедить людей, развеять их тревогу и озабоченность.

Правило 6. Обращайте внимание не только на людей, но и на их роли. Роль или должность человека может служить гарантией его знаний и добропорядочности. Но будьте осторожны: в США, например, обыватели долгое время доверяли людям с Уолл-стрит, поскольку финансовая система страны казалась исключительно надежной на зависть остальному миру.

Правило 7. Будьте бдительны и постоянно сомневайтесь. Многие жертвы мошенников начинали с того, что собирали информацию о тех, с кем хотели иметь дело. Беда в том, что они не перепроверяли ее: им было неловко сомневаться в людях, которым они доверились.

Корпоративная культура может приносить пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов [30]30
  Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. С. 229.


[Закрыть].

Б. Карлофф [31]31
  Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. М., 1998. С. 229.


[Закрыть] считает, что понятие корпоративной культуры в последние годы было существенно переосмыслено, в результате чего оно получило более широкое распространение. По его мнению, это понятие используется не к месту, поэтому ему следует дать определение и характеристику.

Под культурой корпорации он понимает позиции, точки зрения и манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности. Она рассматривается как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Иллюстрация понятия «корпоративная культура»

По своему содержанию культура – это более или менее долго сохраняющаяся конъюнктура сил, которая побуждает персонал специфически реагировать на определенные цели.

Процесс возникновения культуры предпринимательства (в сильно упрощенном виде) можно проследить, если исходить из трех предпосылок.

1. Там, где оказываются вместе люди, по истечении определенного времени возникает культура или субкультура.

2. Каждая культура развивает неписаные, часто невысказанные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. В связи с этим культура характеризуется так же, как основа усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами.

3. Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать заданную культуру. На практике у новых членов организации должно произойти соединение подходящих и собственных процессов ее формирования.

В отношении всей фирмы развитие культуры образует, если рассматривать упрощенно, круг правил (рис. 2.2)[32]32
  Рюттингер Р. Культура предпринимательства. С. 59.


[Закрыть].

Фирма, принимая во внимание предложения, тенденции рынка и умножающиеся сегодня общественные процессы (например, защита окружающей среды), желает занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма: неизменно предоставлять клиенту первоклассное обслуживание.

Это может означать, что к клиенту подходят активно, поддерживают хороший контакт, не создают для него проблем, включают его в развитие производства, постоянно предлагают что-то новое.

Рис. 2.2. Возникновение культуры

Уникальность культуры заключается в том, что она обеспечивает достижение желаемого будущего организации, является достоянием системы внутренних ценностей фирмы.

Анализ представленных выше определений корпоративной культуры позволяет выделить следующие присущие ей черты:

• систематизация основополагающих ценностей и представлений об организации и труде;

• принятие ее идей бездоказательно на основании веры и разделяемости их большинством членов коллектива;

• нацеливание работников на решение стоящих перед фирмой задач;

• определение общих моделей и правил поведения;

• формирование определенного климата в коллективе.

Глава 3. Типология организационных культур

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

Типология Г. Хофштеда [33]33
  Хофштед Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уоррена. СПб., 2002. С. 313–338.


[Закрыть]

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 тыс. менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность – женственность.

Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации

Дистанция власти. Второй параметр – дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Характеристика культуры с высоким и низким уровнем дистанции власти

Стремление к избежанию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им бóльшую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью (табл. 3.3).

Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

Таблица 3.3. Характеристика культуры с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Окончание

Мужественность – женственность. Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность [34]34
  Ассертивность – настойчивость, напористость.


[Закрыть], добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества.

Измерение «мужественность – женственность» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов (табл. 3.4).

Таким образом, рассмотренные параметры позволяют охарактеризовать организацию и выявить ведущий тип организационной культуры.

Таблица 3.4. Характеристика «мужской» и «женской» культуры организации

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти (индивидуализм); Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти (индивидуализм). В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония, преобладает культура – высокая дистанция власти (коллективизм).

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Как выглядят проявления различных организационных культур на рабочем месте (по Г. Хофштеду), показано в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Проявления организационной культуры на рабочем месте

Окончание

Показатели национальной культуры

Рис. 3.1. Показатели национальной культуры [35]35
  www.e-conference.ru/modulesVEN


[Закрыть]

Данные, полученные в ходе обследования работников транснациональной корпорации IBM, позволили Г. Хофштеду присвоить стране, представленной в базе данных, количественный рейтинг (от 0 до 100) по каждому из этих измерений. Указанные пять измерений были идентифицированы с помощью многомерного статистического анализа (факторного анализа) и теоретических рассуждений. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов приведены в табл. 3.6. Переменными являлись средние значения или процентные соотношения ответов на различные вопросы о ценностях.

Таблица 3.6. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов (Примечание. Степень проявления: В – высокая, Н – низкая, Б – большая, С – средняя, М – малая. ДВ – дистанция власти; НН – неприятие (избегание) неопределенности; И – К – индивидуализм – коллективизм; М – А – Ж – маскулинность (мужественность) – андрогинность – женственность; ДО – длительность ориентации.)

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди [36]36
  Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate // Life. 1982. Addison-Wesley, Reading, Mass.


[Закрыть]. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент «правит балом» и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему являются сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высоким технологиям, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как «Макдоналдс», компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируются на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса.

Типология Р. Акоффа [37]37
  Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение. С. 228–229.


[Закрыть]. Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор – пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

М. Бурке (Франция)[38]38
  Там же. С. 229–230.


[Закрыть] предложил следующую классификацию культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала:

культура «оранжерея» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого;

культура «собиратели колосков» – это предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал; культура «огород» – типичная модель для французских предприятий, имеющих пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне;

культура «французский сад» – несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огород». Распространена на крупных предприятиях (пример: хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы);

культура «крупные плантации» характерна для крупных предприятий, имеющих три-четыре иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно вы сока;

культура «лиана» – это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала;

культура «косяк рыб» – это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъявляются к «интеллектуальной гибкости» персонала;

культура «кочующая орхидея» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру и ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационных культур. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационных культур: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности (табл. 3.7).

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека [39]39
  Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение. С. 233.


[Закрыть]. Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее – Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в табл. 3.8, для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и к миру, к другим людям, ориентацию в пространстве, ориентацию во времени, ведущий тип деятельности.

Таблица 3.7. Типы культур организаций С. Ханди

Окончание

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентаций по-разному отвечают на вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?

Таблица 3.8. Параметры культуры и варианты ценностных ориентаций

Л.Л. Константини [40]40
  Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение. С. 233.


[Закрыть] в основе своей классификации использовал не управленческие, а психологические истоки, а именно два вектора организационного существования – гибкость и взаимосвязанность (рис. 3.2).

В результате определились четыре типа организационных культур: открытая, закрытая, синхронная и рэндом [41]41
  Рэндом – от англ. random – случайный, выбранный наугад.


[Закрыть]. Каждая имеет набор явных и узнаваемых признаков, присущие только ей способы отношений и управления, определенную реакцию на изменения.

Все типы организационных культур связаны между собой и в своем естественном развитии имеют тенденцию циклического перехода одна в другую.

Рис. 3.2. Типология организационных культур Л. Константини

Ян Хармс [42]42
  Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение. С. 234–235.


[Закрыть] изобразил модели культур организаций в виде Х-окна, дав схожие характеристики моделям этих организаций. Он использовал образы из греческой мифологии и дал более конкретное описание механизмов функционирования их трудовых коллективов и ценностных ориентаций организаций.

Например, организационную культуру с ориентацией на власть («культура Зевса») он изобразил в виде паутины, так как в этой культуре существует только один центр власти, из которого поступают все приказы и решения: «Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями». Организационная структура и система управления централизованы, призваны сдерживать, подавлять и контролировать внутригрупповую и межличностную динамику развития трудового коллектива, навязывая свои цели и ценности. Центральным вопросом является рост организации, сферы влияния и конкурентоспособность. Руководители прилагают усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Внутри коллектива происходит борьба за занятие стратегических постов, карьера складывается в соответствии с занимаемым положением, близостью к власти.

Таким образом, характерными чертами организационной культуры власти являются:

• изменчивость ролевых процедур, т. е. функциональные и должностные обязанности могут быть изменены в любой момент по указанию сверху;

• отсутствие четких правил решения споров и конфликтных ситуаций. В каждом конкретном случае арбитром выступает руководитель, который решает ситуацию в соответствии с собственным видением проблемы;

• вознаграждение зависит от восприятия руководством значимости того или иного направления деятельности или конкретного сотрудника.

Характерными чертами «культуры Аполлона», или организационной культуры роли, является наличие:

• ролевых процедур, т. е. регламентирование деятельности и распределение полномочий;

• коммуникационных процедур, т. е. обязательность служебных записок и докладов;

• правил регулирования конфликтов и споров.

Характерные черты «культуры Афины», или организационной культуры задачи:

• наличие внутри компании групп и команд, ориентированных на решение конкретных задач;

• управление происходит путем целевой ориентации групп и команд;

• координация происходит на основе взаимообмена;

• вознаграждение зависит от качества решения задачи и компетентности конкретных сотрудников.

Характерные черты «культуры Диониса», или организационной культуры личности:

• низкая структуризация деятельности;

• отсутствие четко сформулированных целей и задач;

• повседневная деятельность не регламентирована;

• поведенческие процедуры не установлены;

• вознаграждение зависит от качеств личности;

• проявление власти и контроль незначительны или незаметны;

• управление происходит за счет нахождения компромисса.

Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна [43]43
  Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001. С. 206–207.


[Закрыть]. Авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофштед, представления о культуре организации и типах организационной культуры. Они предложили инструмент оценки культуры (OCAI).

Согласно данной методике, чтобы определить, каких ценностей и убеждений следует придерживаться в компании, необходимо:

1) оценить существующий тип культуры с помощью ОСAI;

2) оценить тип культуры, который будет поддерживать стратегию, также с помощью OCAI;

3) разработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративных ценностей.

Выделение типов ОСAI основывается на модели, которая получила название рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она была разработана следующим образом. В 1974 году Дж. Кемпбел и его коллеги предложили список из 29 индикаторов, определяющих, по их мнению, исчерпывающий набор измерений организационной эффективности. Р. Куинн и Дж. Рохрбаун проанализировали этот список с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов.

«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…

Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.3) [44]44
  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. С. 206–207.


[Закрыть].

Рис. 3.3. Схема изменений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Итак, первое измерение простирается от организационной многогранности и пластичности, с одной стороны, до организационной неколебимости и долговечности – с другой.

Следовательно, одни организации могут считаться эффективными, если они отличаются способностью быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организаций постоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества, путей оптимизации технологии производства и изменения ассортимента производимых товаров или услуг. Другие организации могут стать эффективными в том случае, если их формы управления отличаются стабильностью и предсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностью и постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимых товаров или услуг.

Континуум [45]45
  Континуум – непрерывность, например непрерывная совокупность.


[Закрыть] второго измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности, с одной стороны, до организационной разобщенности и независимости – с другой.

Таким образом, некоторые организации могут быть эффективными, если основное внимание уделяется требованиям плавности, поступательности и бесперебойности работы всех функциональных отделов, работники которых обязаны четко следовать предписаниям и правилам внутриорганизационного устройства.

Другие организации должны акцентировать внимание на профессиональной компетенции, способностях отдельных работников, действия которых могут повысить уровень конкурентоспособности организации на рынке и обеспечить быстроту реакции на изменение предпочтений потребителя. Индивидуально оценивая вклад каждого работника в итоговый результат деятельности организации, предоставляя возможность самостоятельного выбора оптимальной формы работы, руководство стимулирует внутреннюю конкуренцию, раскрывающую интеллектуальный и профессиональный потенциал каждого работника.

Оба рассмотренных выше измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадраты, отрицающие друг друга и конкурирующие друг с другом. Каждому из этих квадратов было присвоено название, соответствующее его наиболее примечательным характеристикам: клан, адхократия, рынок и иерархия (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Характеристика типов организационной культуры в соответствии с моделью конкурирующих ценностей

Важно отметить, что организация может обладать одновременно всеми из вышеназванных типов организационной культуры.

Модель конкурирующих ценностей проверялась на протяжении более чем десяти лет и была применена более чем в тысяче организаций в США и странах Западной Европы. В результате исследований модель доказала свою надежность и валидность. То есть предложенная конструкция измеряет действительно организационную культуру (валидность) и измерение достаточно точно (надежность).

Для определения профиля организационной культуры по рассмотренной методике производится оценка OCAI. Для этого сотрудники заполняют анкету (табл. 3.9). Они должны распределить 100 % между ответами A, B, C, D, которые соответствуют определенному типу организационной культуры (см. в конце таблицы). Затем рассчитывается среднее арифметическое по шести представленным блокам по каждому параметру.

Таблица 3.9. Анкета [46]46
  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. С. 47.


[Закрыть]

Продолжение

Окончание

В анкете параметр А соответствует клановой организационной культуре, В – адхократической, С – рыночной, D – иерархической.

В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры компании, который может иметь различную форму (сплошная линия – имеющаяся культура, пунктир – желательная) (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Профиль организационной культуры