Текст книги "Организационная культура"

Основные типы корпоративных культур

Диагностику организационной культуры можно проводить по методике «Два измерения – четыре культуры» [47]47
  Gofee R., Jones G. What. Holds the Modern Company Together? // Harvard Business Review. 1996. Nov. – Dec.; Михалковская Н.В. Корпоративная культура – технология описания и диагностирования. Иркутск, 2001 (CD).


[Закрыть].

Использование этой модели особенно актуально в момент реструктуризации компаний при переходе на новые стратегии развития. Модель основана на двух понятиях: социальности и солидарности.

Социальность – один из видов неинструментальных отношений (т. е. отношений, при которых люди не используют друг друга ради удовлетворения собственных амбиций).

Солидарность базируется на общих обязанностях и интересах и в первую очередь характеризуется способностью преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей.

При доминировании того или иного измерения образуются четыре типа корпоративных культур: сетевая, меркантильная, фрагментарная, интеграционная. Каждая из этих моделей имеет не только достоинства, но и недостатки и должна рассматриваться применительно к стратегии организации (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Модель «Два измерения, четыре культуры»

Сетевая культура – высокий уровень социальности и низкий уровень солидарности.

В организациях с сетевой культурой в первую очередь бросаются в глаза ритуалы. Она характеризуется отсутствием иерархии или наличием множества способов ее обойти. Сотрудники организаций с сетевой культурой, не обладая достаточной приверженностью целям компании, часто бросают вызов существующим процедурам, правилам и организационным ценностям.

Для минимизации их влияния рекомендуется регулярное перемещение сотрудников (ротация) из одного подразделения (отдела) в другое, что позволяет ограничить чрезмерные связи в рамках каждой отдельной структуры и развить более широкий стратегический охват организации.

Меркантильная культура – низкий уровень социальности, высокий уровень солидарности.

Меркантильная культура характеризуется четким разделением работы и личной жизни (организации с этой культурой часто состоят из сотрудников, для которых работа стоит на первом месте).

Сотрудников, которые не дотягивают до стандартов, либо увольняют, либо ставят в рамки четких инструкций по улучшению работы с точно определенным сроком. Благодаря такой политике менеджмента в компании очень быстро формируется высокий уровень приверженности организационным целям. Меркантильная культура имеет и свои недостатки. Сотрудники, постоянно занятые достижением четко поставленных перед ними целей, часто не склонны сотрудничать, обмениваться информацией и новыми идеями. При приеме новых сотрудников необходимо учитывать, какой тип корпоративной культуры будет способствовать их максимальной реализации и препятствовать переходу в категорию «вирусов». Здесь наиболее эффективно будут работать сотрудники, нацеленные на развитие и персональные достижения.

Фрагментарная культура – низкий уровень социальности, низкий уровень солидарности.

Сотрудники этой культуры редко соглашаются с целями организации. В такой ситуации менеджеры разного уровня часто чувствуют себя просто бессильными. Такая культура существует в неэффективно функционирующих компаниях и подразделениях, где социальность и солидарность были разрушены организационной политикой менеджмента (сокращением численности персонала или другими дестабилизирующими методами). В этих ситуациях установки преданности, как правило, очень быстро сменяются заботой о личном выживании, что приводит к враждебному восприятию окружения (в бизнесе эта ситуация часто проявляется при смене собственника).

Чтобы минимизировать ситуацию, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может дать ему организация. Во фрагментарном типе культуры, там, где не требуется командная работа, эффективнее будут работать сотрудники, не нацеленные на инновационные прорывы.

Интеграционная культура – высокий уровень социальности, высокий уровень солидарности.

Сотрудники таких компаний прежде всего обладают высоким уровнем приверженности и ассоциируют свое личное Я с Я организации. Солидарность четко проявляется в отношении к целям и ценностям компании. В таких компаниях сотрудники хорошо знают и поддерживают миссию, отмечая при этом, что она воодушевляет всех на достижение стратегических целей. Но такой тип культуры редко проявляется в коммерческих компаниях. Достигнув интеграционного типа культуры, менеджеры находят ее слишком трудной для поддержания. Они отмечают, что на более глубоком уровне между солидарностью и социальностью могут возникнуть внутренние трения, что делает эту культуру нестабильной. Обычно искренняя дружественность, свойственная для социальности, не может сосуществовать по одну сторону с безжалостной концентрацией на достижении поставленных целей, типичной для солидарности.

Интеграционная культура наиболее эффективна тогда, когда инновационный прорыв требует тщательной и обширной групповой работы всех функциональных и, возможно, географических подразделений организации, когда между подразделениями организации существует реальная взаимодополняемость и реальные возможности для обучения; когда стратегия имеет долгосрочную, а не краткосрочную направленность. Интеграционный тип культуры наиболее адекватен для технологических, телекоммуникационной и фармацевтической отраслей.

Таблица 3.10. Основные типы корпоративных культур

Продолжение

Ценности организационной культуры

В социологии на сегодняшний день традиционно выделяют две группы концепций организационной культуры, различающиеся по исходным установкам и методам исследования. Во-первых, рационально-прагматическую (И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен, Е. Шейн и др.), представляющую ее как итог (атрибут) внутриорганизационных управляемых процессов и фактор максимизации эффективности жизнедеятельности организации. Это предполагает возможность целенаправленно влиять на формирование организационной культуры. Данная возможность связана с тем, что последняя проявляется через наблюдаемые (видимые) культурные артефакты: формально-иерархическую структуру организации, системы управления, руководства, лидерства и мотивации, поведение персонала, стиль общения, способы отношений с внешней средой, социальные технологии и т. п. С позиций решаемых организацией задач организационная культура рационально корректируется и направляется организационным ядром (руководители, лидеры, менеджмент), соответствующими инструментами (маркетинг, реклама, паблик рилейшнз), исходя из «культурной парадигмы» и организационной стратегии.

Во-вторых, это феноменологическая концепция (П. Бергер, М. Луи, А. Петтигрю, С. Роббинс, Д. Сильверман и др.), представляющая организационную культуру как сущность организации (а не атрибут) и фактор, обеспечивающий условие согласованного (конвенциального) восприятия реальности и группового поведения.

Корпоративную культуру можно описывать в терминах ценностей, норм и предметов материальной культуры. Она воспринимается сотрудниками компании как климат организации, влияет на стиль управления и находит в нем свое выражение.

Ценности – то, что человек особенно ценит в жизни, чему он придает особый, положительный жизненный смысл. Ценности определяют, что нужно считать важным. Они выражаются во мнениях, что для организации очень хорошо или просто хорошо и какой стиль поведения желателен. «Набор ценностей» организации может признаваться только верхушкой или может разделяться всей организацией, и тогда ее можно охарактеризовать как «вдохновляемую ценностями».

Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Ценности организационной культуры преуспевающих компаний [48]48
  Организационное поведение: учебник / А.Н. Силин, С.Д. Резник и др. Тюмень, 1998. С. 55.


[Закрыть]

Около 90 % высокоприбыльных западных компаний имеют специальные подразделения, непосредственно отвечающие за организацию процесса передачи и внедрения организационных ценностей, в 65 % существуют специальные программы увязки организационных ценностей с мерами по повышению эффективности, 58 % создали целевые курсы подготовки персонала для принятия таких ценностей [49]49
  Холден Н.Дж. Кросс-культурный менеджмент: концепция когнитивного менеджмента. М., 2005.


[Закрыть].

Классификация и характеристики ценностей организационной культуры представлены в табл. 3.11.

Таблица 3.11. Классификация ценностей организационной культуры

Окончание

Организационные ценности и нормы с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре могут отражать следующее:

• предназначение компании и ее «лицо»;

• развитие организационной культуры;

• инновационную активность;

• стремление к развитию;

• старшинство и власть, полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти;

• обращение с людьми, заботу о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, возможность обучения и повышения квалификации, справедливость при оплате труда;

• значение различных руководящих должностей и функций, полномочия и роли различных подразделений, важность различных должностей;

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

• организацию работы и дисциплину;

• стиль руководства и управления;

• процессы принятия решений;

• распространение и обмен информацией;

• характер контактов;

• характер социализации;

• пути разрешения конфликтов;

• оценку эффективности работы и использование результатов;

• роль женщин в управлении и на других должностях;

• отождествление с компанией, лояльность и дух единства.

Существуют четыре слоя базовых ценностей, различающихся по степени их поддержки людьми:

• «интегрирующее ядро» (1);

• «интегрирующий резерв» (2) и «оппонирующий дифференциал» (срединные слои) (3);

• «конфликтогенная периферия» (4) [50]50
  Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2000. № 2.


[Закрыть].

Ядро и периферия весьма устойчивы, а срединные слои подвижны. В устойчивое ядро российских ценностей входят порядок, семья, общение. Порядок понимается как гарантированные законом безопасность жизни и равенство прав всех граждан. Поскольку такого порядка в течение всех лет реформ недостает, его ценность устойчиво занимает первые места в сознании россиян. Семья и общение всегда имели очень большое значение в жизни россиян. Для большинства они были и остаются надежным прибежищем от социальных потрясений.

Система организационных ценностей представлена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Система организационных ценностей

Основополагающие ценности известнейших компаний приведены в табл. 3.12 [51]51
  Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. 2-е изд. С. 173–178.


[Закрыть].

Таблица 3.12. Основополагающие ценности компаний

Окончание

Схема формирования ценностей организационной культуры представлена на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Схема формирования ценностей организационной культуры

Процесс перехода одних форм ценностей в другие и механизм влияния организационной культуры на поведение персонала организации являются основой функционирования ценностной модели культуры организации (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Ценностная модель организационной культуры

Предложенная ценностная модель организационной культуры отражает динамику культурных комплексов и культурного пространства организации в целом.

Ведущая концепция ХХI в. в области воздействия на человека в организации – концепция управления человеческими ресурсами – предполагает развитие организационной культуры компании на основе концепции управления по ценностям (Manaqement by Values, MBV).

Каждая организация (фр. оrganization, от позднелат. orqaneze – сообщаю стройный вид, устраиваю) сознательно или нет устанавливает собственную систему ценностей, из которой вытекает стиль поведения, общения и т. д. При этом она обычно реально имеет дело со следующими категориями ценностей [52]52
  Вейл П.Б. Искусство менеджмента / пер. с англ. И.Б. Козыревой. М., 1993. С. 69.


[Закрыть].

Первую категорию условно можно назвать экономической. В нее входят вопросы, связанные с распределением основного дохода, размером прибыли: накладных расходов с определением времени, вида, формы и степени контроля издержек.

Вторая – технологическая. В эту категорию входят вопросы, связанные со способами производства, с выбором методов, с совершенствованием производства, производительностью и уровнем качества.

Третью категорию можно назвать общественной, определяющей окружение сотрудников в организации.

Четвертая категория – социально-политические ценности. Сюда относятся вопросы, связанные не только с производством продукции, оказанием услуг, соблюдением буквы закона, но и весь комплекс отношений с клиентурой организации. Последняя категория ценностей носит философский характер, определяющий значение данной организации для сотрудников.

Модели управления по ценностям

В организации, осуществляющей управление по ценностям, должна осуществляться опора на базовые ценности, происходить уточнение имеющихся ценностей, а также определение новых ценностей и их внедрение в культуру организации.

Существующие базовые (ключевые) ценности должны отвечать следующим критериям:

• существовать в организации в настоящий момент;

• входить в список значимых ценностей первого лица компании;

• соответствовать базовым ценностям большинства сотрудников;

• не противоречить внутренним и внешним требованиям бизнеса [53]53
  Справочник по управлению персоналом. 2006. № 10. С. 25.


[Закрыть].

При этом специалисты рекомендуют останавливаться на трех ключевых позитивных ценностях.

Модель управления по ценностям М. Рокича. В ее основе лежит предположение, что ценности могут трансформироваться под влиянием восстановления и культуры. Выделяется два класса ценностей: ценные сами по себе (терминальные) и используемые для достижения обычных целей (инструментальные) [54]54
  Rokeach M. The Nature of Human Values. N V, 1973.


[Закрыть].

При этом необходимо учитывать следующие положения.

1. Четко формулировать ценности организационной культуры компании, чтобы сотрудники могли сравнить с ними собственные ценности.

2. Показывать сотрудникам одинаковое отношение и одинаковое внимание к формулируемым ценностям, не выделяя одни и не принимая другие.

3. Иметь в виду, что ценности имеют свойство опосредованно проявляться в реальных действиях сотрудников, их реакциях на те или иные события из жизни организации.

4. Важно выявить личные ценности сотрудников, которые создают их индивидуальность.

5. Необходимо учитывать, что подавить индивидуальные ценности очень сложно, поскольку «подавленные» ценности, скорее всего, найдут новую форму для своего выражения.

6. Современные специалисты считают, что нужно повышать статус неформальных лидеров как наставников и носителей новых идей и ценностей, без которых распространение нового знания очень невелико [55]55
  Сенге П.М., Клейнер А., Робертс Ш. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / пер. с англ. М., 2003. С. 435.


[Закрыть].

М. Мартынова (руководитель управления по работе с персоналом ИФД «Капиталъ», г. Москва) считает, что для управления по ценностям очень важно сформулировать и зафиксировать «сквозное» влияние основных ценностей, поскольку только в комплексе они дадут желаемый эффект. Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний, как IBM, Boeing, Dana, McDonald’s, Behtel и др., пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности [56]56
  <http://www/mikh-partn.ru/_lib/atl/3.html>


[Закрыть].

Метод выявления корпоративных ценностей, основанный на оценке культуры сотрудников по ценностям с помощью модели «Семь уровней личного и организационного сознания» (рис. 3.11). Эта модель была разработана Р. Барретом на основе работ А. Маслоу и представляет собой диагностику существующей культуры и определение желаемой культуры через изучение восприятия работниками текущих ценностей компании, их пожеланий и личных ценностей [57]57
  Barrett R. Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization. Butteruorth-Helnemann. 1998.


[Закрыть]. Полученные результаты рассматриваются в трех проекциях:

1) человеческая перспектива;

2) перспектива организационного развития;

3) перспектива бизнеса.

Рис. 3.11. Семь уровней сознания

В систему входят семь категорий:

1) финансы – экономическое благосостояние;

2) финансовый рост;

3) жизнеспособность – внутренние системы и процессы компании;

4) отношения с клиентами – удовлетворение потребностей клиентов и стратегические союзы;

5) развитие – исследования и разработки, новые продукты и услуги;

6) культура – самореализация сотрудников и человеческий капитал;

7) социальный вклад – социальная ответственность и ответственность за состояние окружающей среды.

По мнению автора, человечество не действует в соответствии с каким-то одним уровнем сознания, оно имеет тенденцию проявлять себя в рамках нескольких уровней, группирующихся вокруг трех или четырех. Людское сознание обычно фокусируется на уровнях от 1 до 5, часто с акцентом на уровень 5. Эти же уровни применимы и к компаниям:

• уровень 1 – прибыль и рост;

• уровень 2 – удовлетворение потребностей клиента;

• уровень 3 – производительность, эффективность и качество;

• уровень 4 – обучение и инновации, ведущие к постоянному обновлению;

• уровень 5 – внутренняя сплоченность;

• уровень 6 – самореализация сотрудников, взаимное сотрудничество с клиентами и поставщиками;

• уровень 7 – этика и социальная ответственность.

Чаще всего компании фокусируют свою деятельность в пределах первых трех уровней, а наиболее успешные распределяют ее по всему спектру сознания, уделяя равноценное внимание всем уровням.

Современные компании рассматривают управление по ценностям как важнейший инструмент создания стабильной, конкретной, «человеческой» корпоративной культуры [58]58
  Успенская Е. Система ценностей с прицелом на социалку // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 3. С. 8.


[Закрыть]. Так, финансовая корпорация (ФК) «Уралсиб» перешла к системе управления по ценностям эволюционным путем, и она стала логическим продолжением BSC (системы сбалансированных показателей). Это общемировой тренд, обусловленный рядом организационных тенденций последнего десятилетия, вынудивших предприятия приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на требовательном и непредсказуемом рынке.

Разработанные корпоративные ценности должны постоянно поддерживаться через определенные правила, нормы и традиции. При этом наибольшая эффективность будет достигнута, если не будет противоречий между ценностями, которые провозглашаются, и реально действующими ценностями.

Нормы – это неписаные правила поведения, «правила игры», которые являются неформальным указанием на то, как себя вести. Нормы подсказывают людям, что от них ожидается, когда они действуют, говорят, во что верят, даже во что одеваются. Они никогда не выражаются в письменной форме – если бы это было так, они бы стали административными установками или процедурами. Они передаются либо из уст в уста, либо отношением к поведению, и сама реакция окружающих на их нарушение принуждает их выполнять. С помощью этих реакций можно оказывать очень большое влияние на поведение людей: контролируется поведение других тем, как на него реагируют.

Предметы и функции культуры

Предметы материальной культуры – это видимые и осязаемые стороны организации, которые люди видят, слышат или чувствуют. Сюда могут входить окружающая работников обстановка, тон и язык, употребляющийся в письмах и деловых записках, манера обращения людей друг к другу на собраниях или в телефонных разговорах, приветствиях (или их отсутствии) посетителям и то, как телефонистки реагируют на звонки извне. Все это может быть очень показательным.

Климат в организации – это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении (что они думают и чувствуют в связи с ней). Его можно оценить, изучая отношения.

Стиль управления описывает способ, с помощью которого руководитель добивается от людей достижения определенных результатов. Это то, как руководители ведут себя в роли капитанов команд и как они осуществляют руководство. Руководители могут быть автократичными или демократичными, мягкими или грубыми, требовательными или всепрощающими, ниспровергателями или консерваторами, ориентированными на выполнение задания или на людей, жесткими или гибкими, участливыми или равнодушными, дружелюбными или холодными, взвинченными или расслабленными, сторонниками политики директив или невмешательства. То, как они себя ведут, зависит отчасти от них самих – их природных наклонностей, отчасти от того примера, который подают им их собственные руководители, и отчасти от ценностей и норм, принятых в организации.

Функциями корпоративной культуры являются:

• воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нормами культурного поведения);

• регламентирующая и регулирующая функция культуры – применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

• познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемые на стадии адаптации работника);

• смыслообразующая функция – корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

• коммуникационная функция: через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;

• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

• рекреативная функция: восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры, причастности работника к ней и разделения ее ценностей;

• охранная функция, предполагающаяся предотвращение проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;

• регулирующая функция, заключающаяся в создании неформальных правил, определяющих характер рабочих контактов, последовательность действий в определенной ситуации и т. д.;

• адаптивная функция, позволяющая облегчить взаимное приспособление организации и работника друг к другу;

• ориентирующая функция, предполагающая формирование у персонала определенного отношения к фирме, качеству продукции (услуг), потребителям и т. д.

Функции организационной культуры вне корпорации:

• имидж, обеспечение предсказуемости своего поведения для деловых партнеров и общества, влияние на внешних субъектов, в том числе на культуры более высокого уровня (культура организации имеет право считаться субкультурой по отношению к региональной, национальной культурам);

• демонстрация уникальности как фактор обеспечения конкурентных преимуществ. Менеджеры понимают, что предварительным условием для становления их организации лидером рынка является ее уникальность (не просто еще одна компьютерная компания, а компания, единственная в своем роде). Они стремятся к обретению уникальности, которая привлекла бы к их компании внимание финансового сообщества, потенциальных работников и потребителей. Уникальность может находить выражение в высоком качестве, экономичности, цене, уровне обслуживания, в лояльности к работникам или важной социальной роли. Эта уникальность является базисом для обеспечения внутриорганизационного и внешнего преимуществ организации. Такая перспектива первоначально формулируется как видение будущего, имеющееся у доминирующего лидера (который нередко является и основателем компании), и институционализируется в качестве организационной культуры;

• имидж в глазах клиентов (влияние на уровень продаж, привлечение постоянных клиентов) и акционеров (влияние на уровень инвестиций) [59]59
  Спивак В.А. Организационная культура. С. 53–54.


[Закрыть].

Э. Шейн [60]60
  Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С. 36.


[Закрыть] определяет уровни организационной культуры по степени визуализации влияния на поведение членов организации (рис. 3.12).

Артефакты включают зримые продукты группы, или организации, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и т. д. Чтобы осуществить анализ культуры, в этот уровень включают также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Рис. 3.12. Уровни культуры (по Э. Шейну)

Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно истолковать.

Наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важность связанных с ними представлений.

Соответствующие взгляды и моральные (этические) правила остаются осознанными и четко сформулированными. Они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Ценности этого уровня сознания во многом формируют стиль поведения людей. Однако, если принятию этих ценностей не предшествует приобретение определенного опыта, они будут отражать только то, что может быть названо провозглашаемыми ценностями, достаточно точно определяющими, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но эти слова могут не соответствовать тому, что они будут делать.

Базовые представления согласно концепции Э. Шейна кажутся членам группы настолько очевидными, что варианты поведения представляются практически невозможными. Если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, основанное на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Базовые представления «извещают» о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и предметам.

Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить ее слабые места можно, только владея определенными методическими приемами, поэтому организациям приходится прибегать к помощи консультантов, даже если в штате есть профессиональный HR-менеджер. Кроме того, он сам носитель культуры компании, поэтому имеет несколько предвзятый взгляд на нее; у него нет возможности сравнения с другими организациями. Важную роль при изучении корпоративной культуры компании играет взаимодействие консультантов с первыми лицами организации. Исследование такого рода – это не обязательно работа со всем коллективом или компанией. Это может быть взаимодействие только с первым лицом, транслирующим правильные установки.

Например, в компании MTI технологии анализа корпоративной культуры отрабатываются с топ-менеджерами в ходе специальной программы. Модель, используемая MTI, предполагает, что в любой организации существуют заинтересованные стороны, у которых есть собственные ожидания от деятельности организации. Если при сравнении этих ожиданий с практическими результатами выявляются серьезные расхождения, значит, что-то не так. С помощью этой модели можно провести детальный поэтапный анализ, позволяющий понять, чем вызваны отрицательные результаты. Возможно, ситуация связана с поведением сотрудников, на которое влияют особенности структуры компании и т. д. Причем информация для обсуждения «добывается» в ходе работы группы, состоящей из топ-менеджеров.

В изучении корпоративной культуры важен групповой режим, так как один на один или по анкете исследователи могут выявить первый (нормы и правила поведения) или даже второй (декларируемые ценности) уровень культуры. Но очень сложно понять глубинные мотивы поведения сотрудников. Поскольку менеджеры – основные носители культуры организации, в работе с ними можно выявить все уровни. Сами по себе они не могут осознать их, поэтому необходимо третье лицо, фасилитатор, который регулирует процесс обсуждения, но не влияет на высказывания и не дает своих оценок.

Специалисты изучают историю, стратегию компании, ее внутреннюю среду, выясняют у первых лиц, как они видят настоящее и будущее компании, как понимают ее цели. Для этого используются интервью, фокус-группы, опросы и анкетирование, изучение документации.

Важно действовать разными инструментами, чтобы исследовать разные пласты и аспекты культуры. Особенно интересны групповые глубинные интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры, которые, собственно, и составляют ее ядро. Использование разных вариантов интервью позволяет увидеть проблему с разных сторон. Так, индивидуальное интервью выявляет определенный ракурс взгляда на ситуацию (например, с высоты определенного менеджерского уровня или со стороны конкретного подразделения компании). Фокус-группа стимулирует коллективное мышление: люди, вовлекаясь в живое обсуждение и начиная вместе думать и рефлексировать вслух, тем самым демонстрируют скрытые эмоции, мотивы и установки, раскрывают причины своего отношения к происходящему в организации. Становится возможным достоверно увидеть ситуацию в компании их глазами. Все это позволяет описать профиль и механизмы ее корпоративной культуры, нащупать «больные места» и «точки роста» и найти способы воздействия на культуру, например, продумать, какая политика и какие процедуры наилучшим образом будут стимулировать правильное поведение сотрудников в русле новой культуры, какие мероприятия повысят для них ее привлекательность.

Предлагаемый компанией «Ассоциация Бизнес Мастерства» метод диагностики корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Предполагается, что существующие типы культуры – «клан», «иерархия», «рынок», «адхократия» – характеризуются различными ценностями, критериями эффективности, менеджментом и другими показателями, которые можно выявить при проведении специального исследования.

Соотнесение представлений работников и руководства о взаимодействии в организации помогает понять, какие ценности наиболее эффективно помогают достигать поставленных целей, а от какой практики стоит отказаться. Без изучения всей системы организации структуры власти, взаимодействия различных иерархических уровней информация зачастую бывает неполной. Ее следует дополнить с помощью диагностических интервью, дополнительных тестов, изучения документации. Использование полного арсенала исследовательских технологий дает наиболее объективную картину (рис. 3.13).

При этом:

• национальная культура – это культура страны или меньшинства в стране;

• организационная культура – культура корпорации, предприятия или ассоциации;

• рабочая культура – культура доминирующего вида деятельности общества;

• культура команды – культура рабочей или управленческой команды.

Помощь в понимании концепции корпоративной культуры может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками [61]61
  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. С. 332.


[Закрыть].