Текст книги "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста"

Лидерам не нужно видеть рынок, конкуренцию и своих сотрудников на годы вперед – вполне достаточно прогноза на следующие несколько минут. Ключом к успеху в этом случае будет частое общение с клиентами, сотрудниками и конкурентами.

Это легко осуществить, если вы управляете небольшой компанией, в которой команда лидеров (или единственный руководитель) сама занимается сделками купли-продажи, разработкой ПО и прямой поставкой товаров и услуг заказчикам. Но с ростом бизнеса эти процессы становятся все сложнее и сложнее. Старшие управляющие оказываются все дальше от клиентов и рядовых сотрудников и теряют чувство рынка и деловую интуицию.

Вот почему Руди целых три месяца ездил по стране, навещая клиентов Perceptionist и разрабатывая бизнес-модель, которая позволила ему втрое увеличить доходы. В главе «Данные» мы расскажем о некоторых механизмах, позволяющих управлять большими объемами данных и использовать их для улучшения способностей лидеров к прогнозированию. Наши инструменты и технологии освободят старших управляющих от лишней загрузки, и они смогут проводить 80 % рабочего времени в непосредственном контакте с рынком.

Умение делегировать выполнение различных задач – одна из самых больших трудностей для лидера растущей организации.

Большинство предпринимателей предпочитают работать в одиночку. Вот почему многие компании набирают лишь небольшой штат. Многие даже шутят, что руководители любили бы свои предприятия намного больше, если бы не приходилось иметь дело с клиентами и сотрудниками! Это недостижимая мечта любого бизнесмена.

Когда у компании всего 10 сотрудников, основатели поручают им задачи, с которыми не могут справиться сами. Когда сотрудников уже 50, приходится передавать им те области, в которых хорош и сам предприниматель. Во многих случаях сильные стороны основателя компании становятся ее слабыми местами. Например, если исполнительный директор компании одновременно занимается и продажами, то либо никто в компании не видит общей картины ее развития, либо ее доходность падает. Чтобы компания продолжала расти, лидеру нужно кому-нибудь делегировать одну из двух своих функций.

Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие лидеры должны выбрать несколько сотрудников и воспитать из них своих помощников, обладающих теми же ценностями, заинтересованностью и знаниями. Таким образом, в компании окажется достаточно талантливых сотрудников, которым можно будет передать мириады задач, сделок и транзакций, необходимых для ее роста.

Большинство обучающих программ по бизнес-администрированию не содержат не то что отдельного курса, а даже ни единой лекции по делегированию. Тем не менее для лидера это один из самых важных навыков. Многие руководители считают, что делегировать полномочия – означает снять с себя ответственность за них, однако перепоручение предполагает наличие формальных каналов обратной связи. Таким образом, лидер не несет ответственности разве что за самые незначительные задачи. Механизм обратной связи должен присутствовать во всех системах, иначе они могут полностью выйти из-под контроля.

Успешное делегирование состоит из четырех этапов (при условии, что вы поручаете полномочия правильному сотруднику или подходящей команде).

1. Объясните, чего должен добиться сотрудник или команда (приоритеты – одностраничный стратегический план).

2. Создайте систему показателей для мониторинга процесса (данные – количественные и качественные KPI).

3. Обеспечьте сотруднику или команде обратную связь (ритм встреч).

4. Обеспечьте сотруднику или команде своевременное признание заслуг и достойное вознаграждение (ведь вы работаете с людьми, а не с машинами).

Принципы Рокфеллера рассчитаны на лидеров, умеющих делегировать свои полномочия.

 ПРИМЕЧАНИЕ. В пчелином улье есть только одна королева. Так почему же предприятиям требуется больше одного руководителя? Некоторые компании пытаются организовать свою структуру таким образом, чтобы босса вообще не было. В подобных компаниях каждый сам себе лидер. Однако такая организация требует немалого объема знаний, умений и развивающих тренингов, чтобы в итоге все сотрудники разделяли ценности, цели и компетенцию исполнительного директора. Кроме того, этим холакратиям (именно так называют подобные формы управления) требуются высокотехнологичные системы, которым можно делегировать часть полномочий. Нашу любимую книгу по этой теме написал Стив Джонсон, и называется она Emergence («Происшествие»). После полного внедрения «Принципов Рокфеллера» (и их автоматизации с помощью технологий) они стимулируют децентрализацию организаций и обеспечивают быструю передачу информации и обратную связь. Подобные механизмы также существуют в ульях и муравейниках.

 ВНИМАНИЕ. Компьютерным технологиям еще далеко до ХЭЛа из «Космической одиссеи 2001»[10]10
  «Космическая одиссея 2001 года» – культовый научно-фантастический фильм Стэнли Кубрика (1968 г.). ХЭЛ (HAL 9000) – сверхразумный компьютер, практически контролирующий космический корабль. Прим. ред.


[Закрыть] (хотя они развиваются в нужном направлении), поэтому организациям «без боссов» все равно требуются группы управляющих – их называют «чемпионами» или как-то похоже. На самом деле чемпионы – это менеджеры среднего звена, без которых такие организации пока не могут обойтись.

Главная задача лидера – помнить о главном, то есть удерживать свою организацию на верном курсе, направленном к цели. Дэвид Марке, автор книги «Разверните ваш корабль»[11]11
  Издана на русском языке (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013).


[Закрыть], работал в ВМФ США и сумел за один год превратить худшую из атомных подлодок в лидера флота (сохранив при этом всю команду). На двери его комнаты висит картинка: человек раз за разом командует своей собаке: «Сидеть!» – а когда та наконец садится, восклицает: «Молодец! Хороший пес!» Она напоминает Дэвиду о важном правиле лидерства – выбрать сообщение и повторять его до тех пор, пока организация не отреагирует.

Повторение означает последовательность. Заканчивайте там же, где начинаете. Держите свое слово. Не позволяйте действиям расходиться со словами. Последовательность – важная часть повторения.

В этой книге мы тоже используем возможности повторения. В частности, будем регулярно обращать особое внимание на следующие факторы.

1. Основные ценности: ряд правил, определяющих корпоративную культуру, которые ежедневно реализуются через вашу кадровую систему (люди).

2. Основная задача: ее регулярно формулирует в своих обращениях директор компании, чтобы обеспечить вовлеченность всех сотрудников в общий процесс.

3. БИХАГ: цель на 10–25 лет, представляющая собой контекст для всех решений, принимаемых в организации.

4. Приоритеты/темы: комплексы приоритетов на три – пять лет, один год и каждый квартал, требующие постоянного (ежедневного и еженедельного) пересмотра и актуализации.

Ключевая функция лидера – постоянная поддержка этих основных компонентов компании и корпоративной культуры, а также предоставление критериев для измерения уровня их выполнения.

Чем больше организация, тем сложнее ее структура. Это закон природы. Все жизненные процессы амебы умещаются в одной клетке (то же самое верно и для индивидуальных предпринимателей). Однако с увеличением количества клеток в организме начинают формироваться подсистемы для питания, удаления отходов, обмена веществ, размножения и т. д. Чтобы выжить, каждая клетка должна находиться близко к источнику питания и иметь достаточную площадь для поглощения питательных веществ и выделения отходов. Вот почему у клеток есть определенный предел роста.

Точно так же ведут себя и компании, только в их случае роль систем (клеток) играют различные функции, точки производства и сбыта и структурные единицы внутри организации (организма). Разрастаясь, все эти единицы должны делиться внутри себя, иначе станут слишком большими и закрытыми, и внутри них возникнут бюрократические проблемы. Как живые клетки группируются вокруг источника питания, так и компании должны располагаться как можно ближе к своим клиентам (это касается и местоположения офисов, и групп товаров, и обслуживания). На основании этих принципов компании структурируют свою организацию и обеспечивают иерархию ответственности.

Чтобы все процессы в организации проходили гладко, ей требуется масштабируемая инфраструктура (в нашей аналогии эту роль выполняет кровеносная или нервная система). Когда штат увеличивается до десяти сотрудников, требуется больше офисного пространства и телефонных линий. Если сотрудников становится 50, то, помимо офисов и телефонов, нужна еще и точная система бухгалтерского учета, показывающая, какие именно проекты, клиенты или продукты приносят наибольший доход. Когда количество сотрудников переваливает за 350, требуется обновить и интегрировать все информационные и коммуникационные системы, а также связать их в единую базу данных. Иначе даже небольшое изменение (например, переезд покупателя на новое место) может вызвать ряд неприятных и дорогостоящих ошибок.

 ПРИМЕЧАНИЕ. Обратите особое внимание на физическое местоположение ваших сотрудников и команд. Некоторые функции лучше объединять под одной крышей. Мы еще поговорим об этом в разделе «Люди». Даже расположение туалетов, комнат отдыха и залов для заседаний имеет значение, особенно если компания занимает в здании два этажа и более. Если сотрудники с разных этажей перестают общаться друг с другом, это может стать серьезной коммуникативной проблемой. Ваша цель – максимизировать возможности общения между сотрудниками разных отделов и функций.

Рынок делает из вас гения – или идиота. Если он двигается в выгодном для вас направлении, многие ваши ошибки остаются незамеченными. Если удача отворачивается, все слабые места тут же оказываются на виду.

А уж если вы решаетесь на масштабирование бизнеса, динамика рынка становится еще более жестокой и непредсказуемой. Когда обороты компании вырастают с 1 млн долларов до 10 млн, старшие управляющие обычно фокусируются на внешних процессах и новых расширенных возможностях. Но именно в это время стоит обратить взгляд внутрь предприятия, внедрить в нем эффективные организационные принципы и масштабируемую инфраструктуру, которая многократно окупится в будущем. Когда компания перерастает порог в 10 млн долларов, усложнение организационной структуры начинает привлекать внимание старших управляющих, которые замечают внутренние проблемы компании и лихорадочно пытаются их решить. Как раз на этом этапе компания, наоборот, должна направить все свои усилия во внешнюю среду (например, пообщаться с клиентами, как это делал Руди), потому что с увеличением размера предприятия растет и конкуренция.

Кроме того, важно правильно распределить свое внимание к финансовым показателям. От открытия компании до получения первого миллиона или двух главным экономическим фактором для нее будет выручка. Компания продает изо всех сил, потому что на этом этапе важнейшая задача доказать, что существует рынок для ее продуктов или услуг. Что касается денежных средств, которые кажутся большинству предпринимателей главным залогом успеха, пока их источником будут семья, друзья или легковерные инвесторы.

На этапе между 1 и 10 миллионами компания должна сфокусироваться на денежных средствах. Рост притягивает деньги, а так как организация делает лишь первый шаг на пути масштабирования, ее потребности в деньгах возрастают многократно. Кроме того, на этой стадии развития компания все еще пытается найти свое место на рынке, и любые эксперименты (или ошибки) дорого обходятся. В этот момент руководители должны разработать модель обеспечения компании денежными средствами (то есть ответить на вопросы «Какая бизнес-модель сможет генерировать достаточно денег для роста компании? Сможет ли существующая бизнес-модель генерировать денежные средства изнутри? Достаточно ли существующих кредитных линий для устойчивого роста? Сколько готовы заплатить инвесторы?»).

Когда доходность организации переваливает за 10 млн долларов, возникают новые факторы давления – как изнутри, так и извне. С одной стороны, компания становится заметнее, и конкуренты начинают вас опасаться, а клиенты – требовать скидок, ведь теперь они заключают с вами более крупные сделки. С другой стороны, внутренняя структура компании становится сложнее, и расходы начинают превышать доходы. Валовая маржа предприятия уменьшается, а потеря даже пары пунктов означает, что организация лишается денег, которые она могла бы вложить в инфраструктуру (например, систему бухгалтерского учета или обучение сотрудников). К тому моменту, как компания подбирается к отметке в 25 млн, дорогостоящие ошибки уже накапливаются как снежный ком.

Чтобы избежать размытия маржи, важно очень четко сформулировать свое ценовое предложение на рынке. Одновременно с этим для снижения издержек компания должна постоянно налаживать и автоматизировать внутренние процессы. Те организации, которым удастся добиться успеха в обоих случаях, заметят, что валовая маржа увеличивается одновременно с ростом компании, обеспечивая их дополнительными средствами на финансирование инфраструктуры, обучения, маркетинга, исследований и разработок и т. д.

К тому моменту, как доходность достигает 50 млн долларов, организация уже обладает достаточным опытом и стабильной позицией на рынке, чтобы точно прогнозировать свои финансовые результаты. Уровень рентабельности важен на всех этапах роста, но на этой стадии он имеет критическое значение. Сейчас очень важно уметь верно предсказать размер дохода, потому что колебание в пару процентов может стоить нескольких миллионов долларов.

Круг замыкается и подводит нас к главной функции руководителя любого бизнеса: создать механизм для получения предсказуемого дохода в условиях непредсказуемого рынка. В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен сравнивают развитие компании с забегом на 20 миль и объясняют, почему предприятия с постепенным ростом от года к году в конце концов существенно превосходят те, которые испытывают резкие колебания доходности.

Победа всегда достается тому, кто придерживается четкого ритма день за днем и год за годом в любую погоду и при любом направлении ветра. Именно предсказуемость, обеспеченную эффективными процессами, можно считать ключом к созданию организации, привлекающей и удерживающей талантливых сотрудников, создающей продукты и услуги, которые нравятся покупателям, и генерирующей существенную прибыль.

Итак, резюмируем. Рост бизнеса – это динамичный процесс, состоящий из революционных и эволюционных этапов, которыми управляет команда лидеров предприятия. Эти этапы так же предсказуемы и неизбежны, как этапы роста ребенка. Чтобы справляться с трудностями, компания должна развить в своих сотрудниках навыки лидерства, создать масштабируемую инфраструктуру для управления постоянно усложняющимися процессами и взаимоотношениями, а также учитывать динамику рынка, влияющую на бизнес.

А чтобы добиться всего этого, руководитель компании должен уметь принимать решения в четырех областях: люди, стратегия, исполнение и деньги. Именно с этими областями работают Руди и его команда на новом предприятии, и им же посвящены остальные разделы этой книги. Последующие главы содержат инструменты, технологии и лучшие практики, необходимые для верной оценки ситуации и принятия решений, двигающих вашу компанию вперед.

Люди

Введение

 КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Счастливы ли все заинтересованные стороны (сотрудники, клиенты, акционеры) от того, что делают, и вовлечены ли в дело? Стали бы вы «перенанимать» их всех?

Лидерам в бизнесе нужны великие люди как внутри компании, так и вне ее – инвесторы, поставщики, клиенты, партнеры, консультанты, – так же, как и система поддержки внутри. Все они имеют решающее значение для бизнеса.

Как же узнать, что изменения в человеческих ресурсах компании и вашей жизни необходимы, когда вы расширяете дело? Ответьте на эти вопросы.

1. Вы счастливы? Мы не говорим о какой-то монашеской умиротворенности даже в несчастье. Наш вопрос более простой. Вам нравится приходить на работу? Или у вас несовместимые взгляды с бизнес-партнерами? Есть ли отдельные топ-менеджеры, отлынивающие от работы? Есть ли в команде человек, разрушающий все, сделанное остальными? Есть ли клиент, от которого зависит большая часть вашего дохода? Есть ли поставщик, который не поставляет? Есть ли инвестор или банк, затрудняющий вашу жизнь? Есть ли у вас проблемы с членом семьи или другом?

2. С удовольствием ли вы перенаняли бы всех, зная о них то, что знаете сейчас? Этот вопрос неразрывно связан с предыдущим (исключая семью!) и касается не только сотрудников, но и существующих клиентов, поставщиков и других заинтересованных в бизнесе сторон. Это болезненный вопрос, означающий, что придется столкнуться с жестокими фактами и провести изменения. Это особенно трудно, когда компания выросла из каких-то более ранних отношений.

Если вы немедленно не справитесь с проблемами отношений, они будут продолжать потреблять вашу эмоциональную энергию, оставляя совсем немного на стратегию, исполнение и денежные аспекты бизнеса. Вот почему мы прежде всего обращаемся к вопросу отношений в нашей модели четырех решений.

 ЗАДАНИЕ. Есть отношения, которые истощают вас эмоционально? Если вам придется иметь дело со спорными ситуациями, предлагаем прочитать «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки» Керри Паттерсона[12]12
  Издана на русском языке (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014).


[Закрыть].

Глава «Лидеры» содержит три краткие методики по работе с людьми, которые помогут вам в создании личных взаимоотношений; разработанную отчетность о функционировании компании и бизнес-единиц и иные способы отчетности для вашей организации. Работа с ними призвана помочь распознать и расставить приоритеты в решении проблем с отношениями в вашем бизнесе и окружении.

Глава «Команда» делится методами для привлечения и найма талантов. Мы подчеркиваем необходимость качественного маркетинга для отбора лучших при проведении собеседования и найма первых игроков, важных для развития бизнеса.

Глава «Менеджеры» выделяет пять методов управления, которые будут сохранять всех вовлеченными, продуктивными и удовлетворенными, и идеи для постоянного обучения ваших сотрудников, чтобы компания никогда их не переросла. Ничто не выглядит более сложно и трудоемко, чем замена людей, не поспевающих за ростом бизнеса.

В этом разделе мы рассмотрим три небольшие методики для работы с людьми.

1. Одностраничный персональный план (ОПП): служит основой для планирования личной и профессиональной жизни.

2. Таблица функциональной ответственности (ТФО): позволяет выявить людей, способных отвечать за масштабирование бизнеса.

3. Таблица процессуальной ответственности (ТПО): содержит список процессов и ответственных за них людей, что позволяет бизнесу работать безотказно.

Особую благодарность выражаем Себастьяну Россу, немецкому предпринимателю и сертифицированному тренеру Gazelles International в Барселоне, за соавторство раздела «Люди» и постоянное сотрудничество в написании книги.

3. Лидеры. Лицо компании

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. «Самое узкое место – горлышко бутылки!» – говорил гуру менеджмента Питер Друкер. Проблемы в компании обычно означают проблемы с (или между) лидерами. Чтобы решить их, основное внимание в этой главе мы уделим руководству командой. Мы поделимся тремя инструментами, которые помогут руководителю достичь ясности в личных целях, определить обязанности руководителей высшего звена, ключевые показатели эффективности (KPI) и результаты; обрисовать от четырех до девяти процессов, управляющих компанией. Мы включаем короткий учебник по теории организации, чтобы помочь придумать, как правильно разделить компанию по функционалу, линейкам продуктов и услуг и подразделениям.

 ПОДСКАЗКА. Держите всех максимально близко к клиентам.

Основатели Shine Lawyers Стивен Рош и Саймон Моррисон поняли, что если они хотят сохранить рост компании, то должны воспитывать руководителей прямо сейчас, чтобы сосредоточиться на расширении. На следующем этапе развития, повысив Джуди Вилли и Лайзу Флинн до управляющих юридическим отделом, они наняли новую руководящую группу. В ее задачу входила помощь с управлением юридической организацией, имеющей 30 офисов по всей Австралии, со штатом 600 человек.

Решение следовать принципам Рокфеллера сделало их одной из трех юридических компаний в мире, осуществивших IPO (первичное публичное размещение акций), что привело к еще большим сдвигам в организационной структуре. Моррисон стал управляющим директором, в то время как Рош остался исполнительным директором, укрепляющим стратегический рост бизнеса за счет приобретений и новых возможностей. Они также привлекли в совет директоров новых участников, обладающих навыками выхода на IPO.

«Теперь у нас есть отличная команда талантливых молодых людей, которые поднимут бизнес на новый уровень», – говорит Моррисон.

Когда компания расширяется, самые трудные решения связаны с людьми и их изменяющимися ролями, особенно в руководящей команде. Лояльность, эго и простая дружба делают эти решения еще более трудными, чем в ситуации, когда компания перерастает кого-то из своих ранних лидеров.

В этой главе мы рассмотрим динамику развития сотрудников старшего звена в растущей компании, а также функции и процессы, необходимые для расширения бизнеса. Но сначала – краткий ликбез в организационном проектировании.

Организация: растущий организм

Помните дни, когда стартап-команда теснилась в крошечном офисе, как клоуны в «фольксвагене»? Теперь в компании 150 сотрудников (или 1500), и вам гораздо труднее понять, как разделить команды и установить четкие зоны ответственности. Хуже того: и клиенты, и сотрудники, кажется, не вполне понимают, как взаимодействовать с компанией.

Для решения этих проблем можем воспользоваться подсказкой от самой природы. Человеческий организм не без основания состоит из миллиардов клеток, хотя есть отдельные узкоспециализированные организмы: одна клетка в состоянии только вырасти и остаться здоровой. Как только она достигает определенного размера, у наружной мембраны не хватает площади поверхности, чтобы для поддержания жизнедеятельности поставлять питательные вещества и удалять отходы. Клетка начинает умирать изнутри (как большой бюрократический аппарат!).

Это означает, что она должна разделиться. Аналогичный процесс требуется и вашей компании, а иначе она не сможет нормально функционировать. И как ни одна клетка не может находиться далеко от источника кровоснабжения, так и ни одна команда не может отстраниться от влияния рынка – или стать громоздкой и неповоротливой (вспомним «правило двух пицц» в Amazon – ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами). Это главный принцип, лежащий в основе эффективного организационного проектирования. Разделите большие группы на более мелкие, выстроенные вокруг проектов, продуктовых линий, потребительских сегментов, географического положения и т. д. Базой должна стать идея разделения всех сотрудников компании на небольшие группы, которые максимально плотно будут работать с потенциальными клиентами. Это позволит компании увеличить охват рынка за счет большего количества взаимодействующих с ним сотрудников.

За каждую клетку в организации кто-то должен нести ответственность. Это не означает, что человек становится боссом и/или принимает все решения. Просто важно очертить различия между подотчетностью, ответственностью и полномочиями.

Подотчетность, ответственность и полномочия

Хотя эти термины пишутся и звучат по-разному, их часто путают. Вот что под ними подразумеваем мы.

Подотчетность: полностью принадлежит одному человеку, обладающему способностью к расчетам, – он отслеживает процесс и высказывается, когда возникают вопросы при выполнении некой задачи, команды или функции. Это не означает, что он принимает все решения (или хоть какие-то) – поэтому люди часто имеют в виду руководителя команды. Тем не менее кто-то должен нести ответственность. Правило: если ответственность лежит больше чем на одном человеке, в итоге никто ни за что не отвечает и какие-то вещи остаются незамеченными.

Ответственность: это бремя падает на тех, кто способен реагировать, активно поддерживать команду. Включает в себя всех имеющих отношение к конкретному процессу или вопросу.

Полномочия: полностью принадлежат одному человеку или команде при принятии окончательных решений.

Если ответственность лежит больше чем на одном человеке, в итоге никто ни за что не отвечает.

К примеру, финансовому директору Gazelles подотчетны денежные потоки – и она в буквальном смысле «считает», ежедневно отчитываясь перед командой. Она отвечает за оповещение команды, если ей кажется, что в настоящее время или в конце года могут возникнуть проблемы. В свою очередь, Верн, СЕО[13]13
  Chief Executive Officer – генеральный директор.


[Закрыть], сохраняет власть над средствами, определяя основные расходы и инвестиции. И каждый в компании несет ответственность за то, что деньги тратятся с умом, а сделки/контракты выстроены с учетом баланса заработанного и потраченного, – и это позволяет Gazelles расширяться.

Но разве подотчетность и полномочия не должны быть тождественны? Если я несу за что-то ответственность, разве мне не нужна власть для реализации задачи? Это справедливо для сотрудников, непосредственно работающих с клиентом. Так, в сети отелей Ritz-Carlton принято, что пожелание гостя исполняет тот служащий, который первым узнал об этом. И даже регистраторы, коридорные и горничные уполномочены без согласования с кем-либо потратить до двух тысяч долларов на исполнение капризов постояльца. Менеджеры располагают суммой в пять тысяч долларов, и разрешение руководства для этого также не требуется. Научить всех этому и избежать злоупотреблений помогает тренинг во время первого года работы (250–300 часов занятий).

Предполагается, что баланс ответственности и полномочий соблюдается по мере продвижения внутри организации на средние и высшие руководящие должности. Тем не менее все, кто поднялся по карьерной лестнице, отмечают, что берут на себя все больше и больше ответственности за вещи, которые контролируют все меньше и меньше. К моменту достижения вершины на них обрушивается знание о том, что они ответственны (часто юридически) за все, что идет не так в организации, которая день ото дня все больше выходит из-под их контроля. Вот почему руководителям платят большие деньги – чтобы восполнить разрыв между ответственностью и полномочиями, используя их навыки общения, убеждения, обучения, формирования концепции и т. д.

Получение прозрачной отчетности внутри всей компании имеет ключевое значение. Мы разработали три одностраничных инструмента, которые помогут продумать цели личных взаимоотношений, назначить конкретные сферы подотчетности для функционала компании и бизнес-единиц и обрисовать различные процессы ответственности в вашей организации. Работа над этим поможет определить приоритеты и проблемы людей, на которые стоит обратить внимание при дальнейшем расширении.