Текст книги "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста"

Люди часто шутят, что самыми счастливыми моментами обладания лодкой были день ее покупки и день продажи.

Есть подобные точки и в нашей жизни – день, когда мы родились, и день, когда умрем. Мы – занятые по уши руководители, отрицающие осторожность, – можем однажды обнаружить, что личная жизнь заброшена, как суденышки, навсегда пришвартованные в гавани (или вообще на стоянке!). Но мы верим в установку личных приоритетов и согласование их с вашими профессиональными целями.

Так же как есть четыре области, которые необходимо учитывать при построении процветающей компании, – люди, стратегия, исполнение и деньги, – есть и параллельные участки вашей личной жизни – отношения, достижения, традиции и благосостояние. Мы призываем каждого руководителя компании заполнить одностраничный персональный план (ОПП), приведенный здесь, в этой книге.

Рекомендуем начать с заполнения имени и даты в верхней части страницы. Теперь подробнее разберем четыре колонки ОПП.

В конце концов самое главное в жизни – глубина ваших отношений и с семьей, и друзьями, и огромным количеством людей, которым вы когда-то помогли. Ну, а финансовое благополучие представляет собой лишь ресурс для стимулирования этих отношений. Чтобы вдохновиться историей о предпринимателе, который использовал свое богатство для помощи миллионам, прочитайте Конора О’Клери The Billionaire Who Wasn’t: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Away a Fortune («Миллиардер, которого не было: как Чак Фини тайно сделал и раздал свое состояние») (также вы найдете там важные советы по расширению бизнеса).

 ПРИМЕЧАНИЕ. Список 5С, расположенный сверху вниз в левой стороне ОПП, – суждения, семья, друзья, спорт, доходы – это вклад Джеймса Хансбергера. Проработав финансовым советником несколько десятилетий, он обнаружил, что ближе к концу жизни именно эти 5С оказывались важнее всего, и именно в таком порядке. Они служат намеком, как следует расставить приоритеты в ОПП.

Начиная с верхней части колонки 1 составьте список ключевых групп людей, с которыми вы хотите длительных взаимоотношений (10–25 лет). Бизнес дает массу возможностей помочь своим сотрудникам и клиентам, поэтому обязательно подумайте над тем, чтобы включить их в список. В личной жизни важные взаимоотношения включают в себя семью и друзей.

Также внесите в список различные сообщества, в которых вы участвуете. Тед Леонсис, владелец греко-американской спортивной команды, инвестор венчурного капитала, режиссер, филантроп, автор книги The Business of Happiness: 6 Secrets to Extraordinary Success in Life and Work, отмечает зависимость между счастьем и количеством разнообразных сообществ, в деятельности которых вы принимаете активное участие.

Следующий шаг – посмотреть на перечисленные группы и выбрать несколько ключевых отношений, на которых вы сосредоточите внимание в течение следующих 12 месяцев и в ближайшие 90 дней. Верн взял год, чтобы научиться проводить больше времени со своим шестилетним сыном Квинном, и один квартал – для помощи сестре, нуждавшейся в поддержке из-за проблем со здоровьем.

В то же время, в личной или профессиональной жизни может быть немало людей-«разрушителей» – они буквально истощают вашу жизнь и/или отвлекают от высших целей. В таблице есть место и для отношений, которые хочется изящно завершить.

Многие руководители считают, что после прохождения критических рубежей при росте компании они по-прежнему не достигли ничего существенного в мировом масштабе. Раздел достижений ОПП может проложить путь к более осмысленной жизни. Подумайте о главных способах, которые позволили бы вам обрести осмысленную жизнь, исключая стремление к материальной независимости, – возможно, обучать других или создать некоммерческую организацию, – и задайте важные цели в этих областях.

Наверняка хотелось бы понимать, как вы можете повлиять на ключевых людей в личной жизни. Например, вы могли бы стремиться к счастливому браку, а не просто состоять в нем, как это делает большинство. Во время написания этой книги Верн сосредоточился на создании стратегического плана по содействию школе, где учились его дети.

Самое главное – сфокусироваться на кратко-, средне– и долгосрочных достижениях в отношениях с людьми, которых вы выбрали. Вы можете не только добиваться чего-то, но и временно отступать, чтобы уделить больше внимания самым важным на определенный момент отношениям.

Привычка к регулярным действиям поможет достичь большего числа целей. Примерами традиций могут быть еженедельные свидания с супругом или время, которые вы выделите для общения с каждым из своих детей по отдельности. С дальними родственниками можете начать более планомерно видеться – к примеру, два раза в год.

Вы также можете придумать собственные традиции для тех, кто помогает вам в достижении больших целей. Вот несколько примеров: регулярно встречайтесь с приятелем из спортзала, проводите время с близкими друзьями, участвуйте в деловых встречах единомышленников, найдите равного по уровню наставника (друга, каждый день напоминающего об ответственности, – рекомендация суперисполнительного наставника Маршалла Голдсмита).

Как и в случае с деструктивными людьми, с которыми вы должны разорвать отношения, бывают и вредные привычки или поведение, которые вы хотите изменить (особенно вредные для окружающих).

Вместо того чтобы рассматривать финансовое благосостояние как самоцель (как сказал однажды мудрый гуру Верн: «Все активы становятся обязательствами!»), посмотрите на него как на ресурс для поддержки других частей личного плана. Кроме суммы, планируемой отложить к моменту выхода на пенсию, определите и то, сколько вы готовы жертвовать делам и обществам, которые будут важны для вас в ближайшие несколько лет. Решите, сколько денег нужно для поддержания взаимодействия с семьей и друзьями, и 12 месяцев с этого дня вкладывайтесь в опыт, создающий долгосрочные воспоминания. И обратите внимание на выгодные активы или обязательства, которые в ближайшие месяцы потребуют меньше денег.

Все активы становятся обязательствами!

В целом сосредоточьте внимание на том, как проходящие через вас финансовые потоки помогают другим, а не накапливаются. По нашему опыту, это привлекает и больше денег – естественный закон взаимности. Узнать об этой идее больше вы можете из книги Линн Твист The Soul of Money («Душа денег»).

Мы надеемся, что ОПП станет полезным инструментом для планирования вашей жизни. Давайте обратим внимание на компании.

Второй одностраничный инструмент для взаимодействия с людьми – таблица функциональной ответственности (ТФО) – позволяет следить за тем, чтобы, грубо говоря, нужные задницы сидели в нужных креслах (то есть «правильные люди правильно делали правильные вещи»).

Организация – всего лишь усилитель того, что происходит на верхнем уровне компании, потому наши партнеры-консультанты проводят опрос сотрудников в самом начале работы. Если опрос показывает, что сотрудники IT-отдела недолюбливают маркетологов, то, скорее всего, размолвка возникла между руководителями этих отделов.

Таблица содержит общий набор ролей, которые должны существовать в каждой компании. Они есть даже в стартапах, просто все эти функции поначалу выполняет учредитель (учредители). Идея масштабирования в том, чтобы выяснить, какие роли в схеме нужно делегировать следующими.

Как в Shine Lawyers Моррисона и Роша, где продолжают нанимать сторонних руководителей при масштабировании бизнеса, вы хотите делегировать роли, перечисленные в опроснике, руководителям, которые пройдут два теста (в том числе на соответствие культуре):

1) они не нуждаются в том, чтобы ими управляли;

2) они регулярно удивляют команду инсайтами и результатами.

В схеме нужно указать один или два ключевых показателя эффективности (KPI) для каждой роли. Эти KPI представляют собой измеряемые задачи каждого функционального руководителя, которые он должен взять за основу своей ежедневной деятельности. Последний столбец схемы отражает ожидаемые результаты для каждой из ролей (то есть ответственных за доходы, валовую прибыль, оборот, денежные средства и т. д.). Эти результаты, как правило, представляют собой отдельные пункты финансовой отчетности.

После заполнения этот краткий опросник по ответственности поможет выяснить, каких людей вам не хватает и какие ошибки нужно исправить в команде руководителей.

Как правило, перемещать людей по этим функциональным позициям выше вы можете в любое время. Тем не менее, если нужно пригласить специалиста извне на старшую руководящую позицию, это стоит делать не чаще, чем раз в шесть-девять месяцев. Именно столько времени нужно на поиск нужного человека, обеспечение ему комфортных условий работы и внедрение ДНК организации в его психику. В свою очередь, новому руководителю потребуется именно столько времени, чтобы успеть повлиять на организацию в положительном ключе и отработать свой гонорар.

Теперь можете приводить следующего руководителя. Правило в том, чтобы замедлиться, когда в топ-менеджмент приходит человек со стороны. Исключение – компании с венчурным капиталом и/или растущие на 100 % в год, которым необходимо заменить три или четыре основных звена в течение короткого промежутка времени.

 ВНИМАНИЕ. Каким бы сильным ни был руководитель, это часто становится слабостью организации (например, если учредитель хорошо разбирается в маркетинге, в конечном счете именно это может оказаться слабым местом бизнеса). Почему? Потому что руководители имеют склонность держаться слишком жестко, душить усилия окружающих. Или полагают, что могут «стоять на страже деталей», привлекая вместо необходимого деятельного, сильного человека кого-нибудь слишком неопытного, чтобы обеспечивать контроль за исполнением функционала. Руководителям нужно принимать противоречивые решения и находить людей, которые превосходят их в собственных лучших возможностях, чтобы уберечь компанию от срыва.

Пожалуйста, прочитайте следующие инструкции для заполнения инструмента ТФО. Он часто выявляет изменения, которые немедленно требуются для руководства компании.

В первом столбце перечислены роли, которые должны быть поддержаны в любом бизнесе, и есть несколько пустых ячеек, куда вы можете добавить уникальные роли, необходимые для вашей компании. Также есть строки, в которых можно отметить отдельные бизнес-единицы. Обратите внимание, мы не перечисляем должности (генеральный директор, главный операционный директор и т. д.). Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться на работе, которую нужно сделать.

1. Начните с того, что каждый руководитель высшего звена впишет в первую пустую колонку инициалы человека, который, по его мнению, отвечает за конкретную функциональную роль или бизнес-единицу. Это приемлемо, даже если функция исполняется независимым подрядчиком (то есть внешним финансовым директором или консультантом по маркетингу). Если это делается силами сторонней организации, занесите в список основное лицо, ответственное от контрактной компании.

2. Мы оставили пару пустых строк для добавления функциональных ролей, которые могут быть уникальными для вашей отрасли или бизнеса (например, главный технический директор или ответственный за контроль качества). Также есть место, чтобы перечислить названия различных бизнес-единиц. Для Gazelles они бы включали в себя Gazelles International, Gazelles Growth Institute, GazellesPro и др.

 ПРИМЕЧАНИЕ. Даже если формально у вас нет бизнес-единиц, можете организовать отдельные команды вокруг группы клиентов, продуктовых линеек или местоположения. Подумайте, как выявить эти квазиподразделения.

3. Сравните списки, чтобы понять, в согласии ли топ-менеджеры между собой. Часто согласия нет, даже когда речь заходит о том, кто на самом деле руководитель компании!

После того как команда пришла к согласию касательно людей, ответственных за каждую функцию, рассмотрим четыре вопроса, приведенных в нижней части формы.

1. У вас есть функция, которую выполняет более чем один человек? Учредитель может делить ответственность за продажи с другим членом правления, или партнеры могут быть перечислены рядом в строке «Глава компании». Правило состоит в том, что ответственность должен нести только один человек, в противном случае возникнет путаница. Если в графе указано больше одного имени – это тревожный знак.

2. Есть ли человек, чье имя появляется в большем числе граф, чем остальные? Мы признаем, что в растущих компаниях руководитель может совмещать обязанности, но если имя одного руководителя встречается три или четыре раза, а остальных – один или два, то этот руководитель либо умрет молодым (немного драматично), либо не будет поддерживать в должной степени одну из функций, за которые он отвечает. Это еще один индикатор риска.

ТФО Perly Fullerton

Когда Джеймс Перли и Марк Фуллертон начали работать над таблицей функциональной ответственности для своей консалтинговой компании Perly Fullerton, проблема возникла немедленно: из шести сотрудников в таблице оказались вписаны только три имени. «Проблема в том, что все приходят к нам за решением всех вопросов, – говорит Перли. – Даже если мы наймем новых людей, никогда не избавимся от своих первоочередных задач».

В настоящее время все знают, кто за что отвечает, включая Перли и Фуллертона, хотя на этот процесс ушло немало времени. «Наши роли предельно прояснились в собственных головах. Мы брали за основу то, что лучше подходит для наших личностей, – рассказывает Перли. – Марк больше делец, у него много энергии, поэтому он главный исполнительный директор, двигает нас вперед. Я взял на себя скорее наблюдательную роль (президента), сосредоточившись на стратегии».

3. Есть ли у вас графы, не заполненные именами? Это часто происходит, когда кто-то говорит: «Эй, кто отвечает за маркетинг?» – и остальные отвечают: «Мы все!». «Мы все!» на самом деле означает «никто из нас», и графа должна быть оставлена пустой. Необязательно нанимать кого-то. Давайте для примера рассмотрим графу о защите интересов клиента. У вас может быть семь или восемь сотрудников, контролирующих различные группы клиентов. Однако правило ответственности означает, что один человек, перед которым все отчитываются, в конечном счете должен взять на себя всю ответственность. Но если этот руководитель не производит активных действий для отслеживания и контроля уровня удовлетворенности клиентов, показатели по этой функции будут ниже ожидаемых. Необязательно нанимать дополнительного человека, можете просто выбрать одного из представителей отдела обслуживания клиентов, чтобы сохранить общую ответственность, и передавать эту роль внутри отдела каждые шесть месяцев. Опять же это не означает, что кто-то из этих людей становится боссом; это означает лишь, что они должны следить за ситуацией, контролировать обработку обратной связи по удовлетворенности клиентов и сообщать результаты руководству команды на еженедельном собрании, а также предупреждать о возникновении проблем.

Пустая ячейка Dell

Компания никогда не будет настолько большой или сложной, чтобы не столкнуться с «пустой ячейкой» в организационной структуре. Когда Майкл Делл в 2007 году вернул себе бразды правления компьютерной компанией Dell, он посетовал, что позиция директора по маркетингу пустовала в течение двух лет, хотя у Кевина Роллинса было более 20 топ-менеджеров. И это говорит о проблемах в обслуживании клиентов Dell, так как не было никого, занимавшегося защитой их интересов. После этого Dell сразу наняла Марка Джарвиса из Oracle на должность директора по маркетингу и назначила Дика Хантера из производства руководителем отдела защиты интересов клиентов. Это стало поворотным моментом для Dell, позволившим Майклу к 2013 году снова сделать компанию частной.

4. Вы в восторге от имени в каждой ячейке? Если руководитель не выполняет работу, необходимо внести изменения. Возможно, он не на своем месте или занимает слишком много позиций. Возможно, у него проблемы с производительностью. Возможно, человек талантлив, но не вписывается в корпоративную культуру (это часто происходит, когда топ-менеджер из «большой компании» приходит в растущую).

 ЗАДАНИЕ. Обсудите эти четыре вопроса и решите, где видны явные пробелы в руководстве.

 ВНИМАНИЕ. Руководители часто избегают обсуждать и принимать такие решения, поскольку они затрагивают людей, ставших им хорошими друзьями. Мы признаем, что это щекотливая тема, но ее придется затронуть, если организация начнет расти. Один из вариантов – помочь первым сотрудникам компании запустить новый продукт или подразделение. Они, как правило, более комфортно ощущают себя в стартап-ситуациях и небольших командах. Некоторых из руководителей, пришедших на начальном этапе развития компании, можно освободить от все более сложного и важного функционала. Но вы не поймете, что делать, пока не проведете эти важные разговоры.

Второй пустой столбец предназначен для одного-трех KPI по каждой перечисленной функции. Они необходимы для оценки ежедневной и еженедельной деятельности конкретного руководителя и направлены на улучшение текущих результатов. Чтобы разобраться в KPI, подходящих для вашей отрасли/функционала, посетите сайт KPILibrary.com. Для понимания более универсальных KPI мы рекомендуем книгу Бернарда Марра «Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер»[14]14
  Издана на русском языке (М.: Бином, 2013).


[Закрыть].

 ВНИМАНИЕ. Распространенной ошибкой будет запись KPI на основе ежедневной и еженедельной деятельности человека, ответственного за конкретный функционал. Очень важно написать KPI с чистого листа. Сделайте это, закрыв имена в столбце «Ответственный» (метафорически или физически), а затем примите решение о KPI для каждой функции и согласуйте их с бизнес-моделью компании. Затем рассмотрите, есть ли у человека в этой производственной функции навыки и способности для достижения KPI. Несоответствие может указывать на потенциальную проблему.

KPI главы компании

Какой KPI наиболее важен для руководителя компании? Кто-то может сказать, что это умение видеть перспективу, но как измерить такой показатель? Другие могут предложить более конкретные показатели, например возврат инвестиций или прибыль, но это результаты, более подходящие для последней графы в ТФО. Однако ведущий показатель нужен для оценки результативности конкретных действий. В случае с главой компании – это процент удовлетворительных результатов в ТФО (то есть основная работа руководителя состоит в том, чтобы убедиться: в компании правильные люди правильно делают правильные вещи). И когда основатели компаний понимают это, они часто нанимают другого человека руководить вместо них, чтобы они могли сфокусироваться на исследованиях и разработке, или маркетинге, или защите интересов клиентов. Вот почему мы подчеркиваем разделение должностей и функций.

Покойный Уильям Эдвардс Деминг, возглавлявший революцию качества, считал, что основная задача руководителя – предвидение. Правильные KPI наряду с достаточным знанием рынка (это обсуждается в главе «Данные») помогают руководителям понять, что произойдет в обозримом будущем.

 ЗАДАНИЕ. В третьем столбце ТФО выделите один или два KPI для каждой функции или бизнес-юнита.

Для четвертого столбца ТФО – Итоги/ Результаты – возьмите последнюю подробную декларацию о прибылях, убытках и балансе и назначьте ответственного за каждую позицию. Затем обсудите те четыре вопроса, которые мы поднимали ранее, о людях и функциях (обобщенных в нижней части ТФО).

1. У вас есть строки, за которые отвечает более чем один человек (например, доход)?

2. Чье-то имя стоит рядом с большим числом позиций, чем у остальных?

3. Есть ли позиции без имени рядом (кто-нибудь следит за телекоммуникационными расходами)?

4. Вы в восторге от каждого ответственного за определенную позицию?

Опять же не путайте ответственность и власть – вспомните предыдущий пример с денежными средствами в Gazelles. Так же как с функциями, распределите нагрузку между руководством команды равномерно, чтобы в конце концов за каждую позицию нес ответственность только один человек.

Джек Стэк, основатель SRC Holdings Corporation и автор классической книги «Большая игра в бизнес: единственный разумный способ управлять компанией»[15]15
  Издана на русском языке (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015).


[Закрыть], утверждал, что итальянец Лука Пачоли, живший в XV веке и написавший первый бухгалтерский отчет, упустил в нем важный момент – колонку «Кто». При рассмотрении прибылей, убытков и баланса в этой колонке должны находиться имена людей, полностью ответственных за каждую строку, даже если это менеджеры среднего или нижнего звена.

Это упражнение открывает одну из самых важных дискуссий об отчетности в компании, которым мы когда-либо способствовали. Кто несет ответственность за общий доход? Кто защищает валовой доход от чрезмерно активного ценообразования? Кто-нибудь следит за телекоммуникационными расходами? И для любителей формальных диаграмм (мы к ним не относимся – в развивающихся компаниях они, как правило, устаревают уже к моменту публикации) рассмотрим вращающийся отчет о прибылях и убытках: будем поворачивать его каждый раз на 90 градусов по часовой стрелке, равняя на руководителя основных позиций (финансовый директор, отвечающий за прибыль, – слева; главный операционный директор, отвечающий за валовую прибыль, – в середине; руководитель продаж – справа и т. д.). Так у вас появляются менеджеры среднего звена, владеющие следующим слоем позиций, и руководители или сотрудники, владеющие последними подробно описанными позициями. Заканчивается список главой компании в верхней части повернутого отчета о прибылях – и получается полезная диаграмма подотчетности с точки зрения результатов.

 ЗАДАНИЕ. Это отличное упражнение для финансового директора или лица, ответственного за ведение бухгалтерского учета. Пройдитесь по вашей финансовой отчетности и решите, кто несет ответственность за каждую статью. Затем выберите наиболее важные позиции для каждой из функций, перечисленных в ТФО, и перенесите их в столбец «Итоги/Результаты».

 ПРИМЕЧАНИЕ. Большинство организаций в какой-то момент времени разрабатывает подробные должностные инструкции для всех ключевых ролей в компании, а это уже огромная работа. Мы не большие поклонники должностных инструкций и предпочитаем карточки рабочих очков (система показателей, о которой вы узнаете в следующей главе).

Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются»[16]16
  Издана на русском языке (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009).


[Закрыть] описывает важный момент, который он обнаружил, работая с топ-менеджерами. Когда Джим просил их представиться, люди из просто хороших компаний начинали со своей должности, а люди из сильных и великих компаний – со своей зоны ответственности, например, «я отвечаю за доход в этой компании». Компактная ТФО с точками ответственности и соответствующими KPI соответствует наблюдению Коллинза о лидерах ведущих компаний.