Текст книги "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста"

Первое естественное разделение – по функциям. Когда в компании больше 50 сотрудников, она должна начать делить сотрудников по проектам, группам, сегментам промышленности и географическим регионам. С этого начинается то, что называют матричной схемой организации (см. ниже).

Толчок к созданию новых бизнес-единиц, как правило, приходит со стороны клиентов. Они жалуются, что не знают, к кому обратиться за помощью. Дозвонившись до кого-то, слышат лишь отговорки, а проблему никто не решает. Они чувствуют себя подавленными из-за всего этого общения сразу с несколькими подразделениями. Внутри компании сотрудники могут не знать, чьим именно инструкциям следовать.

Пока вы не получите прямой подотчетности, производительность будет падать, внедрение инноваций замедлится, и вы потратите немало времени на перераспределение функций между подразделениями.

Для перехода к такой организации функциональным руководителям, привыкшим «тянуть» бизнес на себе, нужно адаптироваться. Они должны стать чем-то вроде тренеров/консультантов для руководителей подразделений, а не вести себя как их боссы. В свою очередь, руководители бизнес-единиц должны вести себя как независимые лидеры. Вы же не хотите, чтобы подразделения вашей компании возглавляли люди, согласные на все и всегда?

Этот переход сложен для традиционных руководителей, особенно для тех, кто работал в компании, когда она еще была стартапом. Они привыкли принимать односторонние решения, но придется сменить стиль от разговоров к продажам; проводя все больше времени за изучением лучших методов за пределами компании, они обязаны делиться полученным опытом с руководителями подразделений. Уважение к их решениям должно прийти постепенно, а не быть очевидным лишь из-за их положения в компании.

Из-за этих необходимых изменений удачным нередко оказывается назначение таких людей руководителями новых подразделений – возможно, им стоит возглавить работу компании в новой стране или контролировать запуск производственной линии. Это позволит поддерживать прямой оперативный контроль. Уже после этого стоит нанимать новых функциональных руководителей с опытом работы в конкретных областях (HR, продажи, маркетинг и т. д.), и они будут более тесно сотрудничать с руководителями бизнес-подразделений.

Кто босс в матричной организации?

Матричная структура бросает вызов сотрудникам, у которых возникает ощущение, что ими управляют несколько боссов. Вдобавок к тому, что надзор за всей их деятельностью выполняет функциональный руководитель, сотрудники могут работать сразу в нескольких бизнес-единицах.

Ключевой момент – ясное понимание, кто принимает решение о том, получит ли сотрудник прибавку или повышение. Ошибочно оставлять это решение исключительно на функциональном руководителе. Вместо этого представьте ситуацию, когда Том обеспечивает маркетинговую поддержку нескольких производственных линий. Функциональный руководитель по маркетингу должен чувствовать свою роль в качестве тренера/консультанта Тома и давать понять, что его деятельность оценивается с помощью обратной связи от руководителей подразделений, с которыми Том работает, а не только по воле функционального руководителя. Таким образом, Том удовлетворяет в первую очередь бизнес-единицы.

Матричная структура сложна, и стоит обратиться за помощью к экспертам (мы можем помочь). В противном случае компании скатятся на дискуссии о централизованной или децентрализованной структуре и затратят много времени на бесконечные битвы за разделение накладных расходов и отчетности.

После того как вы установили четкие подотчетности, вы очень скоро выясните, всё ли сделали правильно. Клиенты будут довольны, а команде станет ясна собственная роль в их обслуживании. Если заметили отрицательную обратную связь от клиентов или увидели внутренние признаки того, что «клетки» вашего организма нездоровы, пора вернуться к вопросам организационной структуры.

Помните, что ваша компания – живой организм, который должен выживать в постоянно изменяющейся среде. Чтобы процветать, он обязан адаптироваться. Еще Чарльз Дарвин обнаружил, что выживаемость определяется способностью приспосабливаться к обстоятельствам.

В третьем одностраничном инструменте – таблице процессуальной ответственности (ТПО) – указывается список ответственных за процессы, от которых зависит бизнес, и то, как каждый из этих процессов будет измеряться для обеспечения устойчивого функционирования.

К примеру, процессы могут быть такими: разработка и запуск продукта, определение круга потенциальных клиентов и завершение сделок, привлечение, наем и адаптация новых сотрудников, выставление счетов и сбор платежей. Почти все они охватывают различные функции, требующие координации действий, которые с разрастанием компании становятся все сложнее.

Чтобы упорядочить эти процессы, мы настоятельно рекомендуем компаниям реализовать принципы бережливого производства – практики управления, изобретенной в Toyota, легко применимой для обслуживания бизнеса в производственной компании (неслучайно Эрик Рис назвал свою книгу «Бережливый стартап»[17]17
  Издана на русском языке под названием «Бизнес с нуля» (М.: Альпина Паблишер, 2013).


[Закрыть]).

Бережливое производство – это подход к разработке процесса, который направлен на устранение времени, затрачиваемого на не добавляющие ценности мероприятия. Используя практику бережливого производства, Джордж Стэплтон из Research Data Design (RDD) понял, что улучшил производительность кол-центров на 28 % за неделю; Джеффу Буту, сооснователю и СЕО BuildDirect из Ванкувера, удалось значительно уменьшить время, необходимое для привлечения нового поставщика стройматериалов на свой сайт; Майк Джаггер сэкономил 60 тысяч долларов расходов на IT, только начав внедрять бережливое производство в Provident Security; Кен Сим, соучредитель отмеченной наградами франшизы Nurse Next Door, смог справиться с увеличением бизнеса на 100 % в 2008 году без найма новых сотрудников в штаб-квартиру.

Мы так оптимистично относимся к бережливому производству, потому что уверены: любая компания, полностью подстроившаяся под эту методику, будет лидировать в своей отрасли. А те, кто думают, что бережливость аналогична чрезвычайно сложному и дорогому подходу к улучшению качества (так называемые «Шесть сигм»), могут расслабиться. Бережливое производство хотя и требует больших изменений в мышлении, для существенных улучшений использует всего несколько очень простых инструментов.

Ниже мы подробнее расскажем, как лидеры средних компаний, которые мы только что упомянули, внедряли бережливое производство. Затем поясним, как нужно заполнять ТПО.

Сила экономии

Джон Стэплтон, основатель исследовательской организации RDD, имеющей в штате 500 человек, которая трижды попадала в список 500 быстрорастущих компаний журнала Inc, был первым СЕО, обратившим наше внимание на принципы бережливости как мощный инструмент для развития небольших предприятий. Он применил их так успешно, что его предыдущая компания получила приз Northwest Shingo за инновационные внедрения принципов бережливого производства.

Если вы все еще сомневаетесь, что бережливое производство подходит для вашего бизнеса, Стэплтон подчеркивает: «Я внедрил принципы бережливости в своем кол-центре, где сотрудники работают за 10 долларов в час, и производительность повысилась на 28 % за неделю».

Один из ключевых моментов бережливого производства – объективное моделирование и измерение производительности, а также устранение дорогостоящих ошибок с помощью простых визуальных систем. В случае Стэплтона его команда использовала цветные бланки – так было проще убедиться, что во время каждой кампании было опрошено нужное количество респондентов.

Безупречность операций

«Одна из вещей, которую компания может контролировать на любом рынке, – это безупречное качество операций. Нужно просто избавляться от “мусора” в системе», – отмечает Джефф Бут, сооснователь и СЕО BuildDirect. Применяя такой подход, Бут значительно сократил время на привлечение каждого нового поставщика на свой сайт по продаже стройматериалов.

Бут обратился за помощью к Гаю Парсонсу, сотрудничавшему с Джимом Вомаком в Институте бережливости (Lean Institute). Он также записал пятиминутное интервью с Парсонсом, чтобы объяснить своей команде и другим, как они используют принципы бережливости.

Ликвидация мусора

«Бережливость считает мусором все в компании, за что не хочет платить клиент, – объясняет Майк Джаггер, СЕО компании Provident Security из канадского Ванкувера. – Поэтому нашей первой задачей было распределить расходы в две колонки: те, которые добавляют ценность для наших клиентов, и те, которые этого не делают».

«Например, мы вкладываем огромные суммы в IT-технологии, необходимые нам для бизнес-мониторинга, который имеет ценность для наших клиентов, – продолжает Джаггер. – Тем не менее клиентов не волнует, каким хостингом мы пользуемся для электронной почты, поэтому мы отменили запланированное обновление серверов и всей компанией перешли на Gmail».

В первый год экономия на оборудовании и программном обеспечении, управлении и поддержке составила около 60 тысяч долларов. «Теперь у нас есть еще один большой инструмент, помогающий смотреть на бизнес совсем иначе», – говорит Джаггер о принципах бережливого производства.

Скучающие бухгалтеры

Кен Сим прислал нам лишь часть впечатляющих результатов Nurse Next Door после первого года внедрения бережливого производства, среди них – рост бизнеса на 100 % за год при уменьшении количества сотрудников головного офиса на восемь человек. Это огромная чистая прибыль в производительности.

 ПРИМЕЧАНИЕ. Сим подчеркивает, что количество сотрудников уменьшилось естественным путем. «Мы никогда не увольняли людей из бережливости, – восклицает Сим. – В противном случае этот подход бы уже умер. Никто не станет реализовывать вещи, которые в конечном счете лишат вас работы».

Наглядный пример: Норин, бухгалтер по начислению заработной платы в Nurse Next Door, работала по вечерам и выходным до внедрения принципов бережливого производства. Годом позже она заканчивала работу вдвое быстрее, получая вдвое больше денег. Когда Норин упомянула на совещании, что ей нечем заняться, руководство команды предложило ей приводить себя в пример, чтобы стимулировать других сотрудников реализовывать принципы бережливости. Nurse Next Door теперь делится этими методами со своими франчайзи, чтобы они могли работать над развитием своего бизнеса, а не просто просиживать время за зарплату.

Парсонс, как и Сим, предупреждает, что бережливость не означает, что вы избавляетесь от людей. Вы избавляетесь от мусора. Перераспределяя время и силы, ваши люди уйдут от траты энергии впустую и направят ее на обслуживание клиентов, что поможет росту продаж и развитию бизнеса.

Благодаря бережливому производству Nurse Next Door удалось дополнительно удвоить доходы кол-центра, не увеличивая численности персонала и понизив взносы с франчайзинговых партнеров; упростить рабочий процесс для привлечения франчайзи (что принесло больше денег); почти до нуля снизить уровень запасов товара, так что франчайзи нужно гораздо меньше капитала, чтобы начать свой бизнес; оптимизировать процесс привлечения новых партнеров.

Сим добавляет: «Раньше привлечение одного франчайзингового партнера в квартал казалось сложной задачей. Теперь мы добавляем по два в месяц, а можем – до пяти, не прикладывая дополнительных усилий. Более того, внедрение принципов бережливого производства стало основной (но не единственной) причиной, по которой мы и наши партнеры процветаем в этот сложный экономический период».

Соберите команду управленцев (хорошо бы позвать еще несколько менеджеров среднего звена) и попросите их назвать от четырех до девяти ключевых процессов в ведении бизнеса. Некоторые процессы – «Как мы выставляем счет и получаем оплату от клиентов?» – будут одинаковыми для большинства компаний. Тем не менее наверняка найдется и несколько специфичных для вашей организации или отрасли. По опыту, на заполнение этой таблицы потребуется пара 90-минутных сессий. Вот семь процессов барселонского отделения Softonic, ведущего мирового веб-портала для скачивания бесплатного безопасного программного обеспечения:

• наем;

• разработка продукта;

• продажи;

• инновации;

• развитие персонала;

• удовлетворенность клиентов;

• создание и публикация контента.

 ЗАДАНИЕ. Обсудите и согласуйте от четырех до девяти ключевых процессов в вашей организации.

Далее назначьте конкретного человека, ответственного за каждый процесс. Это решение может быть труднее, чем кажется поначалу. Так как процессы охватывают различные функции, может возникнуть борьба за сферы влияния между функциями. В этом случае напомните всем, что назначение кого-то ответственным за процесс не означает, что он теперь новый босс для всех, имеющих к этому отношение, и не обязательно имеет более широкие полномочия по принятию решений. Его работа заключается в наблюдении за процессом (время, стоимость, качество), выявлении проблем и донесении их до команды, проведении регулярных совещаний для исправления и улучшения процесса. В идеале этот человек должен иметь кросс-функциональный опыт.

Человек, перед которым отчитываются руководители процессов, как правило – операционный директор. Обычно такие люди сосредоточены на системе. Вам нужен руководитель, одержимый технологической картой и улучшениями, – или, что еще лучше, с опытом внедрения бережливого производства.

 ЗАДАНИЕ. Решите, кому в рамках организации будет передана подотчетность для каждого определенного вами ключевого процесса. Эти люди, в свою очередь, будут подотчетны операционному руководителю.

Определите несколько KPI для отслеживания каждого процесса. Как и в случае с ТФО, таблица процессуальной ответственности требует, чтобы у каждого процесса были индикаторы (время, стоимость, качество), определяющие его состояние.

Одним из важнейших KPI для процессов считается время – как в днях (для предоставления), так и в часах (для производства). Это относится почти ко всем отраслям, так как клиенты обычно хотят получить все быстрее, лучше и дешевле – и неважно, говорим мы о продукте или услуге. Хотя время – не только KPI, оно управляет эффективностью удовлетворения клиентов и бизнеса и будет ключевым фактором при организации и проектировании процессов по принципам бережливого производства.

 ЗАДАНИЕ. Составьте список из 1–3 KPI для каждого процесса, чтобы измерить его скорость, стоимость и качество. Ниже приводятся несколько ресурсов, которые могут помочь улучшить ТПО организации.

Картирование процесса

После того как вы завершили заполнять ТПО, соберите представителей каждой функции, которая касается конкретного процесса, включая нескольких клиентов (если это возможно). Используйте цветные стикеры для обозначения каждой функции (продажи – зеленые, бухгалтерия – синяя и т. д.), наметьте шаги и точки принятия решений в ходе течения процесса в настоящее время. Затем сделайте шаг назад и начните упорядочивание процесса, устраняя расточительные шаги и препятствия.

Например, подумайте, как конкретный документ (физический или в электронном виде) движется с сайта на почтовый ящик, на стол исполнения заказа на складе, это касается и подтверждения по электронной почте и системы отслеживания для клиента. Вы будете удивлены тем, какое количество людей необходимо для такого простого процесса.

Параллельно установите конкретные KPI на критических этапах и в точках принятия решений, чтобы процесс можно было контролировать непрерывно. Красота определения и документирования процессов в бизнесе – это то, что даст отличную инструкцию для новых или уже работающих, но отстающих, сотрудников.

Важно пересматривать и изучать каждый процесс раз в 90 дней в рамках квартального планирования. Процессы засоряются, как шкафы в прихожей и гаражи, и периодически их нужно вычищать. Когда у вас от 4 до 9 процессов, для каждого достаточно от 12 до 24 месяцев, чтобы убедиться, что компания работает без сбоев.

 ЗАДАНИЕ. Соберите ключевых для процесса людей и составьте список, обсудите и определите шаги и точки принятия решений.

 ПРИМЕЧАНИЕ. Как уже упоминалось, мы настоятельно рекомендуем использовать принципы и инструменты бережливого производства для планирования и улучшения процессов.

Контрольный список

После того как вы определили и отобразили свои процессы, можете воплощать их в жизнь каждый день с помощью контрольных списков (чек-листов). Они представляют ценность для ваших четырех – девяти процессов и помогают убедиться, что выполняются правильные вещи.

В своей книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»[18]18
  Издана на русском языке (М.: Альпина Паблишер, 2014).


[Закрыть] доктор Атул Гаванде делится исследованием по увеличению успешности операций с помощью составления простого контрольного списка для хирургов. Среди выводов Гаванде: «[Эти списки помогают] проверить, не забыл ли ты о чем-то, и четко изложить минимально необходимые для процесса шаги… В этой больнице списки предотвратили 43 инфекции, 8 смертей и 2 млн долларов расходов… Чек-листы – своего рода когнитивная сеть. Они отлавливают недостатки в работе мозга, свойственные любому из нас, – недостатки памяти, внимания и тщательности. Не было недели, когда в хирургии мы бы не отлавливали какие-то промахи с помощью контрольного списка».

Магазины Apple привлекают больше людей за один квартал, чем четыре тематических Дисней-парка за год. Как Apple это делает? Одна из причин – то, что они известны своим фантастическим обслуживанием клиентов. Статья в The Wall Street Journal дает некоторое представление о чек-листе Apple.

• Вежливо и приветливо встречайте каждого клиента.

• Внимательно слушайте, чтобы понять все потребности клиента.

• Покажите решение, которое клиент захотел бы забрать домой.

• Следите за возникающими проблемами и опасениями.

• Тепло попрощайтесь и пригласите вернуться.

Мы подробнее обсудим чек-листы в разделе книги «Исполнение». Если у вас уже возникли трудности, надеемся, пока поможет и простой список.

В заключение хотим сказать, что сила ваших сотрудников – в правильном руководстве, которое правильно делает правильные вещи (ТФО), и в правильной системе и процессах, поддерживающих этих людей (ТПО). Скомбинировав правильно заполненные ТФО и ТПО, вы получите ингредиенты для великой компании – ключевых людей и процессы.

4. Команда. Привлечение внимания и прием на работу

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Привлечь внимание игроков класса А всех уровней и принять их на работу – одна из важнейших задач наряду с выбором правильных клиентов. Для ее успешного выполнения при собеседовании и выборе кандидатур необходимо активно использовать маркетинговые приемы и методику топгрейдинга. Благодаря этому ваша компания сможет выбирать из широкого числа претендентов на должность «странных» людей (соответствующих стратегии и деловой культуре) для развития бизнеса.

 ПРИМЕЧАНИЕ. Согласно системе топгрейдинга, затраты на неудачный выбор кандидата составляют 15 его годовых зарплат, поэтому очень важно правильно организовывать собеседования и прием на работу.

Когда Скотт Нэш искал главного финансового директора для компании MOM Organic Market, он попросил специалиста по подбору кадров найти финансового гения, который бы осознавал, что пищевая промышленность по-прежнему способна приносить прибыль.

Нэш основал МОМ, занимающуюся доставкой на дом и распространением заказов по почте, когда ему было 22 года (в 1987-м), в гараже своей матери. Уникальная культура компании основывалась на ее цели: защищать и восстанавливать природу. В наши дни организация насчитывает 11 магазинов, в которых работают 700 сотрудников, и планирует по-прежнему ставить основополагающий принцип превыше потенциальных доходов. Например, она запрещает продавать в своих магазинах воду в пластиковых бутылках. Поэтому задачей MOM’s было найти высококвалифицированного финансового директора, который придерживался бы поставленной компанией цели, в то же время позволяя ей вести полноценную финансовую деятельность.

Джин Браун, в 1997 году основавший организацию The City Bin Co, столкнулся с аналогичными трудностями: требовалось найти людей, готовых работать на мусоровозах, и удержать их на рабочих местах. И хотя аудиторская компания Deloite четыре года подряд – с 2009-го по 2012-й – признавала предприятие одним из лучших по менеджменту в Ирландии и в 2012 году даже наградила премией золотого стандарта, Браун как главный исполнительный директор по-прежнему испытывал проблемы с привлечением персонала на грязную работу по уборке мусорных баков, требующую тяжелого физического напряжения и начинающуюся рано утром.

Мы расскажем, как Нэшу, Брауну и другим лидерам удалось найти и удержать на рабочих местах замечательных сотрудников.