Текст книги "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста"

Как подчеркивалось ранее, MOM’s в ходе собеседования уделяла огромную роль своим ценностям. Нэш полагает, что люди, умевшие зарабатывать деньги в подростковом возрасте, лучше организованы, и поэтому в число задаваемых вопросов могли входить такие: «На что вы тратили деньги, будучи подростком? Где вы брали эти деньги?» (Совет будущим кандидатам на должность в MOM’s: вы не впечатлите интервьюеров, ответив, что родители давали вам сто долларов в неделю на карманные расходы.) Кроме того, интервьюер может спросить: «Обсуждаете ли вы религию и политику с другими людьми? Когда вы в последний раз спорили на эту тему? С кем? О чем именно? Чем все закончилось?» «Если на последний вопрос кандидат ответит: “Я перестал уважать этого человека”, – мы поймем, что он не открыт для новых идей», – говорит Нэш.

Проверка соответствия культуре во время собеседования может проводиться различными способами. Например, если люди не понимают смысла постоянно отпускаемых шуток, они не подойдут для работы в авиакомпании Southwest Airlines. В коммерческом банке Commerce Bank первым делом смотрят на то, улыбается ли человек в ожидании собеседования. При приеме на работу в онлайн-магазин одежды Zappos административные помощники всегда принимают участие в собеседовании, даже потенциальных руководителей. Если кандидата на должность раздражает, что его расспрашивают сотрудники уровнем ниже, ему, скорее всего, не хватает одной из основных ценностей Zappos: скромности.

Хотя это не всегда возможно, но наилучший способ выбрать верную кандидатуру – позволить претендентам на должность несколько недель поработать в компании. Кандидатам, желающим взаимодействовать непосредственно с клиентами, организации, использующие подобную методику, позволяют такой тест-драйв. При приеме на работу менеджеров используйте этот метод, работая с ними по вечерам в рамках консультаций. Основатели Google назначили Эрика Шмидта председателем совета директоров за четыре месяца до назначения его главным исполнительным директором.

Zappos требует, чтобы все претенденты, вне зависимости от должности (исполнительный директор, программист, маркетолог), прошли четырехнедельный тренинг, включающий работу в кол-центре с клиентами. Во время этого испытательного периода они предлагают новичкам бонус в три тысячи долларов (не считая зарплаты за месяц) в случае их ухода, тем самым гарантируя, что в итоге останутся те, кто действительно хочет работать в Zappos. После того как Zappos приобрела компания Amazon, она внедрила похожую систему для сотрудников фулфилмент-центра, назвав ее «Оплата за уход». Если сотрудник увольняется в первый год, сумма составляет две тысячи долларов. Каждый год она увеличивается на тысячу долларов, пока не достигнет пяти тысяч долларов. Как писал акционерам главный исполнительный директор Amazon Джефф Безос в 2014 году, идея заключается в том, чтобы «дать людям возможность подумать, чего они хотят на самом деле. Если сотрудник остается в компании, где ему не нравится, в долгосрочной перспективе это плохо сказывается либо на нем, либо на компании».

Необходимо принять на работу лучшего игрока класса А на каждую должность. Это придает развитию компании импульс и силу, которые принесут свои плоды в будущем. В следующей главе мы рассмотрим системы менеджмента, которые используют Нэш, Браун и другие руководители для поддержания и развития этих возможностей.

5. Менеджеры. Удержание, расширение (и обучение) вашей команды

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. После того как вы наймете сотрудников, потребуются отличные менеджеры – чтобы команда оставалась счастливой и активной. Если в своем коллективе таких менеджеров выявить не получится, это может стать существенным препятствием для роста. Мы выделили пять ключевых видов деятельности, отличающих действительно хороших менеджеров. Кроме того, мы определили, какими методами они пользуются для обучения сотрудников. Предлагаем заменять слово «менеджер» термином «коуч», который лучше описывает функции таких сотрудников. В этой главе мы поделимся убедительными свидетельствами того, что инвестиции в тренинги и обучение (вместо исследований и разработок или капитальных расходов) становятся наиболее прибыльными для любой компании.

Люди приходят в компании, а уходят от менеджеров. Чтобы ваша команда была счастливой и активной, предложите им не бесплатные обеды или занятия йогой, а отличных менеджеров! Институт Гэллапа отмечает, что менеджеры несут ответственность за 70 % вовлеченности сотрудников в рабочие процессы. Великими менеджерами не рождаются – они постоянно развивают и собственные навыки, и умения своих коллег.

Когда штат компании разрастается до 100 человек и более и не все уже знают друг друга по именам, лидеры компании должны создать эффективную команду менеджеров среднего звена (коучей).

Что же должен сделать по-настоящему хороший менеджер, чтобы его команда была счастлива и активна? Чтобы ответить на этот вопрос, компания Google решила применить свои технологии анализа данных. Она создала «команду по анализу кадров», чтобы решать кадровые проблемы так же эффективно, как и инженерные. Исследования, проведенные этой командой, показали, что ключом к успеху на позиции лидера становятся не обширные технические знания, а регулярные индивидуальные тренинги.

Наш опыт показывает, что эти тренинги должны быть сфокусированы на пяти основных темах, которые также представляют собой пять основных видов деятельности для успешного менеджера. Вот список этих тем в обратном порядке.

5. Нанимайте меньше и платите больше.

4. Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесь ими.

3. Четко описывайте свои ожидания и давайте сотрудникам линию видимости.

2. Не демотивируйте, а устраняйте препятствия.

1. Помогайте людям использовать их сильные стороны.

Рассмотрим каждую из этих задач более подробно.

Дэниел Пинк в своем бестселлере «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»[20]20
  Издана на русском языке (М.: Альпина Паблишер, 2013).


[Закрыть] рассказывает, почему вознаграждение – куда менее эффективный способ мотивации, чем нам кажется. Внешние мотивирующие факторы («кнут и пряник») переоценены и плохо работают в мире, где требуется все больше образованных и высокотехничных специалистов. Люди готовы пожертвовать определенными привилегиями ради работы в компании, имеющей достойную цель.

Значит ли это, что вознаграждение неважно? Разумеется, нет! Если бы компании не конкурировали между собой за персонал, им было бы сложнее привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников. Когда MOM’s находит хорошего сотрудника (вне зависимости от уровня его должности), то платит ему больше, чем в среднем по отрасли. Например, минимальная ставка заработной платы в компании составляет 11 долларов в час, в то время как другие предприятия в Мэриленде на момент выхода этой книги платили своим сотрудникам в среднем 7,25 доллара в час.

Ключ к высокой заработной плате (сейчас мы говорим о рядовых сотрудниках, а не о лидерах) – снижение расходов на ее выплату и уменьшение их доли в выручке. Вы должны все время оставаться конкурентоспособными. Успешные компании знают, что один хороший сотрудник может заменить трех посредственных. Благодаря строгому процессу отбора они привлекают только самых лучших, платят им высокую зарплату и активно инвестируют в тренинги и развитие персонала, чтобы сделать его максимально продуктивным.

Возьмем, к примеру, компанию The Container Store, которая занимается розничной торговлей складской продукцией. Она уже 14 лет подряд входит в список Fortune «Компании, на которые лучше всего работать». Главный принцип ее работы звучит так: «1 равно 3». Это означает, что один по-настоящему хороший сотрудник продуктивнее трех посредственных. «Мы вынуждены быть очень избирательными при выборе сотрудников, потому что наш бренд обещает “исключительный уровень обслуживания клиентов”», – говорится на сайте компании. В результате только 3 % всех заявителей, мечтающих работать в The Container Store, принимаются в штат. С другой стороны, компания платит своим продавцам на 50 %, а то и на 100 % больше, чем конкуренты. Общая длительность тренингов для сотрудников, работающих в компании на полную ставку первый год, составляет 263 часа, в то время как средняя продолжительность обучения в других предприятиях отрасли – семь часов. При запуске этой инновационной концепции один из основателей компании резюмировал ее так: «Чего мы больше хотим: толпу идиотов с низкой зарплатой или несколько умных парней, которым не жалко и заплатить?»

Costco платит своим сотрудникам на 70 % больше, чем Sam’s Club, но при этом им требуется на 40 % меньше сотрудников на каждый доллар выручки. А благодаря низкой текучке кадров (6 % против 21 % в Sam’s Club) Costco экономят огромные деньги на процессе найма, обучения и развития. В целом конкуренция при низкой заработной плате – это скользкая дорожка, не ведущая ни к чему хорошему.

А если вы считаете, что эта методика работает только для низкооплачиваемых профессий, то вот вам другой пример. Компенсационный пакет сотрудников Goldman Sachs почти вдвое превышает зарплату, выплачиваемую другими компаниями в отрасли, при этом персонала у Goldman Sachs в два раза меньше, чем у конкурентов, а прибыль на каждого сотрудника – в три раза выше. Налицо тот же принцип: нанимай меньше, плати больше и получай более высокую продуктивность.

Структура компенсационного пакета в вашей компании (фиксированный или переменный) зависит от корпоративной культуры. Если она основывается на жестком индивидуализме, как в Nordstrom, можете предложить сотрудникам зарплатный план, опирающийся на крупные комиссии/бонусы, что подстегивает внутреннюю конкуренцию. Если же вашей главной ценностью остается командная работа, как в The Container Store, а культура ориентирована на обслуживание клиентов, логичнее установить для сотрудников ваших магазинов высокую почасовую ставку. Пересмотрите свои основные ценности, бизнес-модель и обещание бренда, и они подскажут, как организовать собственную систему вознаграждения сотрудников. Не копируйте системы других компаний.

Когда дело доходит до ключевых сотрудников, на которых держатся все достижения компании, хороший менеджер сделает все возможное, чтобы удержать их в штате. Среди прочего он может предложить им индивидуальный план вознаграждения. Если одному сотруднику не нравится иметь базовую ставку и он предпочитает работать за комиссию, пускай так и будет. Если другой хочет иметь больше свободного времени, дайте ему его. «Справедливость» не означает «одинаковость». Чтобы лучшие сотрудники оставались счастливыми и довольными своей зарплатой, вам нужно быть гибкими и креативными.

Расходы на заработную плату – одна из крупнейших статей издержек любой компании, и нужно уметь стратегически использовать ее, чтобы выгодно отличаться от конкурентов, как это делают компании из примеров выше (или Outback Steakhouse из главы «Семь уровней стратегии»). Если вы платите сотрудникам столько же, сколько и конкуренты, вас будут считать всего лишь еще одной обычной компанией.

Не копируйте системы вознаграждения сотрудников других компаний.

«Глубочайшая основа человеческой природы состоит в стремлении к признанию», – писал Уильям Джемс, отец «американской психологии». Невозможно чувствовать мотивацию и хорошо делать свою работу, если никто не признает твоих заслуг.

Исследования показывают: чтобы люди на рабочем месте были счастливы и продуктивны, соотношение положительно окрашенного (признание, похвала) и отрицательно окрашенного (упрек, критика) общения с менеджерами должно составлять примерно 3:1. (Внимание! В успешном браке этот коэффициент равен 5:1!) Заведите привычку каждый день благодарить сотрудников и не скупитесь на «спасибо» даже в электронной переписке.

Разные люди хотят получать признание по-разному: кто-то публично, а кто-то в частном порядке, кто-то в материальной форме, а кто-то в нематериальной, кто-то от коллег, а кто-то от начальства и т. д. Хорошие менеджеры пытаются применять разные подходы и наблюдают за реакцией сотрудников, пока, наконец, не находят методы, работающие лучше всего. Например, менеджеры MOM’s Organic Market периодически открыто объявляют о заслугах своих сотрудников, но исполнительный директор компании Скотт Нэш обнаружил, что личная похвала иногда оказывается куда эффективнее.

Если вы хотите узнать больше о культуре похвалы и признания, рекомендуем прочесть отличную книгу Чипа Конли Peak («Вершина»). Уделите особое внимание главе 5!

По-настоящему хорошие менеджеры объясняют сотрудникам, как их работа приближает компанию к ее главной цели, и помогают совместить индивидуальные приоритеты с приоритетами всего предприятия. Джек Стэк, автор книги «Большая игра в бизнес», называет это «линией видимости». Это важная концепция, позволяющая вовлечь сотрудников в процесс и дать им ощущение цели. Могут ли ваши сотрудники объяснить, как их работа помогает компании достичь цели, реализовать стратегию или выполнить обещания бренда?

Когда сотрудники осознают свою роль в компании, хороший менеджер четко и последовательно озвучивает свои ожидания относительно результатов командной работы. Великие менеджеры рассказывают, что должно быть сделано, а не как это делать, и таким образом дают сотрудникам свободу поиска собственных путей к цели. Для людей очень важно чувствовать себя свободными и иметь возможность работать в собственном стиле. Как пишет Дэн Пинк в своей книге «Драйв», независимость – один из трех главных факторов человеческой мотивации.

Многие менеджеры затрудняются установить для своих команд точные, поддающиеся измерению цели. В этом помогают методика исполнительного планирования от Gazelles и одностраничный стратегический план (ОСП), описанные в разделах «Стратегия» и «Исполнение». В частности, в колонке 7 ОСП вы можете определить следующие показатели для каждого квартала.

1. KPI – два-три ключевых показателя эффективности, которые объективно продемонстрируют вашим сотрудникам, насколько продуктивно прошел их день или неделя. По словам Нэша, в компании MOM’s менеджерам описывают такие показатели (например, определенный объем продаж для секции или магазина), а затем заявляют: «Вот ваша цель. Теперь разберитесь, как ее достичь, самостоятельно или с чьей-то помощью». «А если кто-то из них не достигает KPI, мы садимся и вместе обсуждаем план действий», – добавляет Нэш.

2. Приоритеты – несколько первоочередных задач на следующий квартал, необходимых для достижения критического числа и повышения KPI.

3. Критическое число – главное слабое место, которое в следующем квартале должен исправить каждый сотрудник или вся команда.

Установление индивидуальных целей в контексте ОСП должно обеспечить координацию действий вашей команды с корпоративной стратегией и кратко– и долгосрочными планами компании.

По-настоящему хороших менеджеров волнует не то, как мотивировать сотрудников, а то, как не лишить их мотивации. Они считают главной задачей устранение препятствий, стоящих на пути их команды. Такие демотивирующие факторы обычно связаны с людьми или процессами.

Главный фактор демотивации для талантливых людей – необходимость общаться с бестолочью, как назвал бы их Стив Джобс. Для игроков уровня А нет ничего хуже, чем постоянный контакт с игроками уровней В и С, которые замедляют их действия и высасывают из них энергию. «Лучшее, что вы можете сделать для своих сотрудников, – это не поставить в офисе настольный футбол и не организовать доставку бесплатных суши, а нанять в команду только самых талантливых людей. Нет ничего более мотивирующего, чем хорошие коллеги», – рассказывает в Harward Business Review Пэтти Маккорд, бывший «директор по талантам» Netflix.

Решение кадровых вопросов в вашей команде может означать «увольнение» клиента. Клиенты, которые плохо обращаются с вашими сотрудниками или мешают ведению бизнеса, тоже могут стать причиной нехватки энергии. Отказ от таких клиентов позволит менеджеру завоевать доверие в коллективе, а отрицательный финансовый результат обычно компенсируется резким ростом продуктивности и боевым настроем команды.

Теперь рассмотрим препятствия в области процессов. Есть ли у ваших сотрудников необходимые инструменты и ресурсы для выполнения работы? Не существует ли в компании бессмысленных политик или процедур, мешающих команде? Не нужно ли привлечь эксперта, чтобы помочь своим людям разработать новые процессы или оптимизировать старые? На каких этапах процессов случаются ненужные задержки? Хороший менеджер – это человек, упрощающий работу своей команды.

Для реализации такого подхода к лидерству компания Fathom, цифровое маркетинговое агентство из Кливленда, активно применяющее принципы Рокфеллера, начала использовать термин «прямая линия поддержки» (менеджеры поддерживают сотрудников) вместо «прямой линии отчетности» (сотрудники отчитываются перед менеджерами). Нам нравится это изменение, и мы надеемся, что оно распространится и на другие компании.

Хорошие менеджеры отличаются от посредственных тем, что помогают своим сотрудникам использовать их сильные стороны. Чтобы понять, как это делать, для начала давайте определим, что такое сильная сторона. Сильная сторона – это не просто что-то, что у вас хорошо получается. Это умение, которое буквально дает вам силу и энергию (вспомните о фанатиках фитнеса, которых The City Bin Co нанимает для выступлений на их грузовиках). Слабая сторона – это то, что высасывает из вас энергию, даже если вы в этом преуспеваете.

Главная функция хорошего менеджера: помочь каждому сотруднику так организовать свою работу, чтобы уделять как можно больше внимания своим сильным сторонам и тратить как можно меньше времени на слабые. В любой работе всегда найдутся утомительные действия, но компания, сумевшая их минимизировать, получит более энергичную команду.

Вернемся к аналогии с шашками и шахматами, которую мы уже использовали. Великий шахматист Бобби Фишер однажды сказал: «Чтобы выиграть партию, нужно знать, как использовать сильные стороны каждой фигуры, и правильно рассчитать время каждого хода».

Лоис Мельбурн, исполнительный директор техасской компании Aquire (филиала PeopleFluent), пользуется советами бизнес-гуру Маркуса Бакингема. Вместо того чтобы нанимать больше программистов (найти которых порой бывает довольно сложно) для расширения своего предприятия, Лоис фокусируется на том, чтобы сделать своих сотрудников счастливее и энергичнее.

Для этого Бакингем рекомендует предложить своим сотрудникам за пару недель составить список тех вещей, которые они любят или ненавидят. Мельбурн и ее программисты регулярно повторяют это упражнение, а затем Лоис определяет, какие именно виды деятельности энергетически затратны для ее людей и мешают им сосредоточиться на главной задаче – программировании. Далее она удаляет из списка те виды деятельности, которые вообще не имеют для компании никакого смысла (а такие периодически появляются в любой работе), а из оставшихся составляет описание новой вакансии, на которую подбирается человек, любящий выполнять именно такие задания. В итоге Лоис получает счастливый, продуктивный и более лояльный коллектив.

Если вы замечаете, что команда не справляется с грузом заданий, не бросайте на их выполнение еще больше людей, а попробуйте применить метод Бакингема. Перед началом упражнения «люблю или ненавижу» предложите команде пройти недорогой онлайн-тест на поиск сильных сторон StrengthFinder от института Гэллапа (gallupstrengthcenter.com). Результаты этого теста дадут больше тем для беседы с сотрудниками и помогут показать им их сильные стороны.

Знаменитая Шерил Сэндберг, директор по операциям Facebook, недавно назвала книгу Маркуса Бакингема и Дональда Клифтона «Добейся максимума»[21]21
  Издана на русском языке (М.: Альпина Паблишер, 2015).


[Закрыть] самой важной из тех, что она прочла за последние годы. Шерил полагает, что Facebook держится на сильных сторонах своих сотрудников. Если хотите последовать примеру Facebook, зайдите на сайт tmbc.com и купите комплект из шести DVD от Бакингема под названием Trombone Player Wanted. Затем организуйте тренинг для вашей команды и обсудите, как компания может использовать сильные стороны сотрудников в своих интересах. Прекрасные короткометражные фильм от Бакингема никого в вашем коллективе не оставят равнодушным.

Поиск сильных сторон своих сотрудников и фокусирование на них внимания всей команды – самый мощный инструмент для управления персоналом, который мы можем предложить. Используйте его параллельно с устранением препятствий. Управленческие практики, основанные на сильных сторонах, сделают ваших сотрудников более счастливыми и активными, а это позволит и им самим, и всей вашей компании подняться на новый уровень энергии и продуктивности.

 ЗАМЕЧАНИЕ. Не забывайте применять этот принцип к самому себе. Устраните или делегируйте те задачи, которые лишают вас энергии. К примеру, Верн ненавидит делать презентации, поэтому он нашел помощника, который обожает PowerPoint. Для управления группой компаний Gazelles он работает совместно с другими исполнительными директорами. В итоге Верн получает больше времени на обучение других, а именно эта работа приносит ему наибольшее количество энергии.

Кто вы – менеджер или лидер?

Спросите обычного менеджера о его команде, и он даст вам общую картину – все работящие, ответственные, веселые и т. д. Задайте этот же вопрос хорошему менеджеру, и он подробно опишет каждого члена команды, расскажет о его характере, сильных сторонах и достижениях. Вспомните об аналогии с телевизионной «командой А», которую мы проводили в прошлой главе.

Если вам сложно оценить различия между сотрудниками, возможно, вам лучше подходит место лидера, чем менеджера. Менеджмент строится на различиях, а лидерство – на общности. Хорошие менеджеры понимают, чем различаются их люди, и умеют сыграть на этой разнице. Хорошие лидеры также понимают, что объединяет всех этих людей, и дают им единое видение будущего (Маркус Бакингем более подробно останавливается на вопросах менеджмента и лидерства в книге «К черту недостатки!»).

Компания может терпеть харизматичного лидера на месте менеджера до тех пор, пока не разрастется хотя бы до 50 сотрудников. Как только ваш штат достигнет 100 человек, придется создать команду менеджеров, умеющих применять на практике все пять принципов, перечисленных выше. Для масштабирования бизнеса нужны не только великие лидеры, но и хорошие менеджеры.