Текст книги "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста"

Прежде чем начинать набирать кадры, вместо стандартных описаний работы создайте оценочные карты. Они содержат данные о целях кандидата на должность, ожидаемых результатах работы и наличии необходимых технических и культурных требований. Этот инструмент – часть топгрейдинга, методики приема на работу лучших сотрудников, разработанной Брэдом и Джеффом Смартами.

Мы считаем, что это наиболее эффективная система проведения собеседований и отбора кандидатов. Доля успешного приема на работу подходящего претендента составляет 90 % по сравнению с 25–60 % – в результате кажущегося удачным собеседования, испытаний при приеме на работу или стандартных интервью, основанных на исследовании поведения кандидатов. И с учетом расходов, связанных с неудачным выбором, эта методика довольно выгодна с экономической точки зрения.

Игрок класса А, по определению Смартов, – человек, входящий в 10 % наилучших претендентов на должность, готовых принять ваше предложение. Вдумайтесь в это определение. Из него не следует, что придется тратить на оплату его работы гораздо большую сумму, чем может позволить ваш бизнес. Из него следует, что вам нужно привлечь как можно большее количество претендентов, которые заинтересованы вашим предложением и согласны работать за предлагаемую вами оплату (то есть у McDonald’s такие же шансы принять на работу игрока класса А, что и у Goldman Sachs), а также использовать инструменты для выбора наиболее подходящей кандидатуры. В этом и поможет оценочная карта.

Центральный элемент оценочной карты – ряд особых измеряемых результатов, которых потенциальный кандидат на должность обязан достичь в течение одного – трех лет работы. В то время как описание работы обычно представляет собой перечень занятий (тренировка представителей отдела продаж, налаживание связей с клиентами), оценочная карта отражает желаемые результаты от этих занятий (8 млн долларов доходов, семь новых клиентов из списка S&P 500, 100 % продленных контрактов на услуги по уборке мусора). В этом и состоит принципиальное отличие оценочной карты от описания работы (надеемся, вы не тратили время на его создание).

Перечисление конкретных результатов позволяет напрямую оценивать способность претендентов добиваться их выполнения. Сможет ли кандидат на самом деле повысить ваши доходы с 20 млн долларов до 35 млн долларов? Что в его послужном списке может быть подтверждением его возможностей? (Для более подробной информации о составлении оценочных карт ознакомьтесь с замечательным блогом Bluewire Media, посвященным этой теме.)

Другой ключевой элемент карты – перечень требований к кандидату, соответствующих культуре и стратегии компании. Опытные руководители со временем приходят к выводу, что соблюдение таких требований гораздо важнее имеющихся у претендента навыков – при условии, что он способен развиваться и получать новые знания (хотя лучше всего было бы найти кандидата, обладающего необходимыми навыками и в то же время соответствующего культурным ценностям компании). Постоянно изменяющиеся требования сопряжены с постоянным совершенствованием навыков, в то время как культурные ценности, подобно иммунной системе, отторгают даже самых способных сотрудников, если те им не соответствуют («Основные ценности»).

Помимо соответствия корпоративной культуре, важным критерием при приеме на работу оказывается соответствие обещанию бренда и деятельности, определяющей стратегию развития (см. главу «Семь уровней стратегии»). The City Bin Co ищет уборщиков мусора, которые способны выполнять обещания, данные клиентам. Авиакомпания Southwest Airlines принимает на работу стюардесс и стюардов, олицетворяющих слоган «Больше радости».

Центральные элементы оценочной карты – результаты и требования – основополагающие при собеседовании и выборе кандидатуры.

«Хорошие менеджеры играют в шашки, в то время как великие – в шахматы», – утверждают исследователи Маркус Бакингем и Курт Коффман в своей книге «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»[19]19
  Издана на русском языке (М.: Альпина Паблишер, 2013).


[Закрыть]. В шашках все фигуры движутся одинаково, в шахматах же каждая перемещается особым образом, предоставляя игроку больше возможностей.

Для развития связанного с персоналом аспекта бизнеса необходимо как можно раньше начать играть в шахматы. Вспомните телевизионный сериал «Команда А», в котором наемники с разными личными качествами, способностями и сильными сторонами объединяются для борьбы со злом!

Для выполнения амбициозных задач вам также потребуется группа специалистов – шахматных фигур. Наш опыт свидетельствует, что тенденция принимать на работу ничем не выделяющихся «середняков» – шашек уже не соответствует требованиям современного сложного мира. Поэтому советуем руководителям искать савантов (людей, невероятно талантливых в одной области и, возможно, плохо разбирающихся во всех остальных). Как писал Джефф Смарт, «вы не доверите своему семейному врачу делать вам операцию на сердце». Усредненными могут быть команды, но не их отдельные участники. Руководители не всегда осознают этот факт, и поэтому у традиционных собеседований столь высокий процент неудач. Мы склонны принимать на работу людей, напоминающих нас самих. В итоге персонал состоит из похожих друг на друга сотрудников и не может продемонстрировать то разнообразие талантов, опыта и личностных качеств, которое необходимо для проведения плодотворных споров, внедрения инноваций и внесения разнообразия, а без этого невозможно развитие бизнеса.

Дэниел Кейбл делает еще шаг вперед в этом направлении и предлагает принимать на работу откровенно странных людей. В своей книге Change to Strange («Станьте странным»), которую мы настоятельно рекомендуем прочесть, он отмечает, что «если ваша конкурентоспособность основывается на создании чего-то ценного и особенного, рабочий коллектив не может состоять из обычных людей». Поэтому, если хотите отличаться от конкурентов, то вы не имеете права придерживаться тех же принципов приема на работу, оплаты труда и кадровой политики, что и они.

 ПРИМЕЧАНИЕ. Чтобы выделяться на рынке, вам необходимы «странные» культура и стратегия, поэтому так важно определить основные ценности культуры компании и разработать элементы стратегии доминирования в своей сфере деятельности (особенности выполнения обеих задач описаны в разделе «Стратегия»). Основываясь на ценностях и стратегии, можете разработать оценочные карты, как было сказано выше, и использовать их для приема на работу «странных» сотрудников.

При приеме на работу прежде всего стоит обратить внимание на тех, с кем вы работали ранее. Соответствие культурной политике компании можно определить в ходе тестов и собеседований, но они не могут сравниться с реальными наблюдениями за людьми в течение длительного периода.

Однако если предприятие только развивается, подобный список будет невелик, и поэтому необходимо разработать креативные способы привлечения достаточного количества кандидатов, подходящих под культурные требования. Исследования показывают, что для приема на работу игроков класса А нужно не менее 20 претендентов (от руководящих постов до специалистов по работе с клиентами). К сожалению, из-за напряжения, неизбежного в развивающейся компании, многие руководители готовы принять на работу любого кандидата, который просто подает признаки жизни («Вы дышите. Приняты!»).

Именно поэтому важную роль в развитии бизнеса играет маркетинг. Команда, отвечающая за маркетинговую политику компании, должна заниматься поиском потенциальных сотрудников наряду с привлечением потенциальных клиентов, однако многие не справляются с подобной задачей. Они ждут, что идеальные кандидаты сами свалятся с неба. Но обычно лучшие претенденты на должность уже трудятся в какой-то другой организации, и для смены места работы им нужен веский повод. И поскольку развивающиеся компании стеснены в средствах, желательно придумывать оригинальные способы привлечения «странных» талантов в свои ряды.

Одна из классических кампаний по поиску сотрудников – Google на заре своего возникновения. Перед штаб-квартирой Yahoo («Ловите рыбу там, где она водится») был повешен билборд без упоминания имени компании, содержащий сложную математическую загадку. Интрига, поднявшаяся вокруг билборда, привлекла миллионы долларов, в то время как технократы сходили с ума, пытаясь понять, кто разместил это объявление. Это, в свою очередь, помогло заинтересовать десятки тысяч потенциальных сотрудников.

Решение задачи вело к ряду сайтов, содержащих дополнительные задания. В конце концов в Google признали авторство билборда, заявив: «Создавая Google, мы поняли, что проще найти того, кто сам ищет тебя. Мы искали лучших инженеров в мире. И мы нашли вас».

Подобный партизанский маркетинг доступен любой компании. Atlassian, австралийская компания, связанная с ПО, приняла в штат 15 разработчиков. Это случилось после того, как рекрутеры объехали 15 европейских городов на автобусе с надписью на борту крупными буквами: «Европа, мы пришли забрать твоих гиков», – что привлекло широкое внимание СМИ, сообщавших о необычном автобусном туре. Employment Group, организация из Мичигана по подбору персонала, пригласила представителей местного делового журнала освещать ежеквартальные встречи, тематически связанные с различными рок-группами. Итогом стали ряд забавных журнальных статей и поданные на рассмотрение компании резюме высококвалифицированных кандидатов. Выделиться на фоне других проще, если вы используете соответствующий вашей корпоративной культуре подход и проявляете оригинальность.

Чтобы найти идеального кандидата на должность главного финансового директора для MOM’s Organic Market, не развешивая объявлений и не печатая их в местной Washington Post, Нэш решил искать там, где можно встретить людей, заинтересованных в главной цели компании. Он разместил объявление на Treehugger.com – сайте, посвященном новостям из сферы экологии и экологичному образу жизни, – чтобы привлечь внимание финансовых экспертов, разделяющих взгляды MOM’s: «Вы хотите работать на Давида, а не на Голиафа? Вы дипломированный финансовый аналитик? Вы хотели бы ходить на работу в джинсах?»

Прямо в яблочко! MOM’s в течение недели получила 40 резюме от прекрасных кандидатов, которые понимали цель компании и поддерживали ее. В итоге Нэш принял на работу Келли Молер, личность чрезвычайно талантливую и разделявшую экологические ценности компании. За восемь лет работы она помогла организации увеличить ежегодный доход до 130 млн долларов, благодаря чему MOM’s встала в один ряд с такими гигантами, как Whole Foods.

MOM’s применила аналогичный подход к поиску кандидатов на другие должности, от упаковщиков до руководителей. Например, недавнее объявление, размещенное на сайте компании в разделе «Вакансии», гласит:

Вы:

• интересуетесь электротранспортом;

• любите продуктивные дискуссии, даже с вашим начальством;

• знаете, как решить проблему, а не искать виновных;

• сами оплачивали свои расходы в подростковом возрасте;

• не позволяете пригодным для повторной переработки отходам оказываться в мусорном ящике.

Мы:

• работаем, чтобы защищать и восстанавливать окружающую среду;

• любим натуральную еду;

• не боимся ошибаться;

• ценим ваш интеллект и взгляды на жизнь больше, чем опыт работы.

Объявления помогли компании сэкономить время и деньги при поиске кандидатов и приеме на работу. «Лет десять назад, до того как мы предприняли что-то подобное, у нас постоянно сменялись сотрудники», – вспоминает Нэш. По его словам, большинство кандидатов на должность «интересовали только деньги. MOM’s были для них промежуточным этапом в карьере». После того как компания сделала ставку на корпоративную культуру, «уровень сохранения персонала взлетел вверх. Нам стало проще искать людей и принимать их на работу». Как говорит Нэш, объявления «стали примером того, как высоко мы ценим культуру нашей компании и ее цели».

Appletree Answers, чей успех в решении проблемы текучести кадров мы рассмотрим в главе «Ядро», как правило, получает 500–600 заявок на каждую открытую вакансию в кол-центре – благодаря своей репутации отличного места работы. Располагающаяся в Остине организация Rackspace Hosting, давно использующая принципы Рокфеллера, в 2013 году получила 52 000 заявок на 569 открытых вакансий, многократно превзойдя рекомендуемое соотношение 20:1 – опять-таки благодаря безупречной репутации. Rackspace четыре года подряд попадала в список Fortune’s «100 лучших компаний для работы» (даже на 29-е место в 2014 году!), и эти показатели неуклонно растут.

 ПРИМЕЧАНИЕ. Даже с учетом рекордно низкого уровня зачисленных в Гарвард студентов, которые получат дипломы в 2017 году, – 5,8 % (2029 принятых заявок из 35 023), подсчитано, что получить работу в Rackspace сложнее, чем поступить в любой престижный вуз Лиги плюща!

Попадание в список лучших мест работы, даже на региональном или городском уровне, свидетельствует о привлекательности компании, и это увеличит число заявок на имеющиеся вакансии. Книга, написанная главным исполнительным директором (что мы настоятельно рекомендуем), регулярная колонка в местном деловом журнале, популярный блог и/или посты на LinkedIn Influencer – всё это замечательные маркетинговые инструменты, позволяющие заинтересовать потенциальных сотрудников и привлечь внимание в своей отрасли.

Руководитель The City Bin Co Джин Браун получил несколько подобных наград, был широко известен на местном уровне, однако ему все же было необходимо придумать креативный способ привлечь людей к работе по уборке мусора. Выслушав выступление Дэна Кейбла, автора Change to Strange, на съезде Young Presidents’ Organization в Лондонской школе бизнеса, Браун задался двумя вопросами.

1. Как мы можем привлечь экстраординарных сотрудников и выделиться на фоне конкурентов, если используем те же методы найма на работу, что и они?

2. Что особенного в нашей рабочей силе, чего нет у конкурентов или на что они не обратили внимания?

Для Брауна выделиться с помощью оказываемых услуг было весьма проблематичным ввиду специфики работы и особенностей персонала. Однако вскоре после лекции Кейбла произошло нечто «странное». Молодой человек по имени Гэри Мэноуг решил устроиться уборщиком мусора, поскольку (a) рассматривал работу как возможность спортивных тренировок, за которые получал бы деньги, и (б) раннее время начала и окончания работы соответствовало его образу жизни. Гэри был профессиональным кикбоксером и планировал побороться за титул чемпиона мира. Поэтому ему было необходимо как можно больше заниматься физической деятельностью. В декабре 2013 года Гэри стал суперчемпионом мира по кикбоксингу в полусреднем весе. В интервью, взятом Galway Advertiser перед финальным боем, было сказано: «Это первый бой Мэноуга из семи раундов, и он готовился к нему, упорно тренируясь, включая утренние восьмикилометровые пробежки, занятия в спортзале по вечерам и – в промежутке – работу в The City Bin Co. “Уборка мусорных баков тоже помогает держать себя в форме”, – говорит он».

Воспользовавшись возможностью, The City Bin Co запустила рекламную кампанию, направленную на безработных молодых людей (в Ирландии их предостаточно), увлекающихся фитнесом, со слоганом «Хотели бы вы получать деньги за тренировки?». Компания начала размещать рекламу в местных тренажерных залах, и со временем слухи сделали свое дело. Устраивавшиеся на работу молодые люди не воспринимали ее так, как молодые специалисты, рассылающие резюме в поисках работы.

Подобно MOM’s и The City Bin Co, многие развивающиеся компании понимают, что для выполнения своих задач им необходимо привлекать правильных людей. Но во многих отраслях подобные люди не сидят в ожидании ваших вакансий. И простого размещения объявлений недостаточно. Ключ к успеху, как это осознали Нэш, Браун и многие другие, – в правильно выбранной стратегии поиска кандидатур, отражающей основы и цели вашей компании, и в использовании навыков маркетинга для привлечения талантливых потенциальных сотрудников.

Когда наконец удалось привлечь много квалифицированных претендентов на должность, что существенно увеличивает ваши шансы найти игроков класса А, на первый план выходит определение надежного метода их оценки (просто полагаться на интуицию недопустимо), чтобы сократить количество кандидатов с 20 до 10, затем до трех, а в итоге выбрать лучшего кандидата, способного реализовать 150 % вашей оценочной карты.

Онлайн-анкета MOM’s содержит вопросы наподобие «Какими компаниями вы восхищаетесь?», позволяющие понять систему ценностей претендентов. «Благодаря этому мы узнаем, что для них важно», – говорит Нэш. Также компания спрашивает, почему их интересует работа в MOM’s. «Некоторые отвечают, что хотят работать в MOM’s, поскольку мы успешны. Они хотят стабильной работы и заработка. Это нормальный подход, но он не связан с нашими ценностями».

Подобные вопросы наряду с различными онлайн-тестами, которые мы рекомендуем использовать, – включая широкий спектр тестов при приеме на работу от Assess Systems и OMG, – позволяют сократить длинный список претендентов до 10 или 5 человек.

Тут-то и наступает время собеседования. Как уже было сказано, мы рекомендуем использовать систему топгрейдинга. Для более подробной информации об этом методе ознакомьтесь с книгами Who: The А Method for Hiring («Кто? Метод А для найма сотрудников») Джеффа Смарта и Рэнди Стрита и Topgrading («Топгрейдинг») Брэдфорда Смарта.

Метод топгрейдинга включает в себя предварительное собеседование, позволяющее сократить список претендентов до трех кандидатур. Собеседование опирается на пять ключевых вопросов. Оно может использоваться для приема на любую должность и занимает 30–45 минут телефонной беседы или встречи.

Когда список кандидатур сокращен до трех человек, наступает время длительного всестороннего структурного собеседования (CIDS) – беседы на три-четыре часа, в ходе которой обсуждается весь предыдущий опыт работы кандидата с целью определения особенностей поведения и результативности труда, которые, скорее всего, проявят себя и на новом рабочем месте. При приеме на работу помните, что прошлые результаты определяют будущие достижения.

Длительное собеседование обладает рядом преимуществ.

1. Игроки класса А любят усердный труд и предпочитают не работать в компаниях, предлагающих слишком легкие условия приема на работу.

2. Даже «профессионалы» собеседований не могут скрывать свои секреты несколько часов.

3. Тот, кто изначально испытывал ощущение дискомфорта, напротив, сможет раскрыться.

4. Кроме того, что стоят три-четыре часа по сравнению с тысячей зря потраченных часов в случае неверного выбора кандидата?

 ПРИМЕЧАНИЕ. Три или четыре часа на собеседование стоит отводить при приеме на работу руководителей или менеджеров среднего звена; для собеседования с начинающими сотрудниками или кандидатами с небольшим опытом работы вполне достаточно одного-двух часов.

Хотя методика топгрейдинга разработана для приема на работу руководящего персонала в General Electric, она применима на всех уровнях. Speed Wire, компания со штаб-квартирой в Лонг-Айленде, занимающаяся прокладкой кабелей, увеличила свой персонал с 25 до 325 сотрудников (главным образом техников) в течение года, используя метод топгрейдинга и принимая на работу только игроков класса А. Кевин Доннелли, основатель предприятия (сейчас компания называется MasTec), был поражен результатами. «Мы поверить не можем, насколько квалифицированных сотрудников удалось подобрать. Без топгрейдинга мы не смогли бы такого добиться», – говорит он.

В MOM’s сам Нэш проводит три-четыре подобных собеседования с претендентами на руководящие посты, как в случае с финансовым директором Келли Молер, а в это время менеджеры компании проводят более короткие собеседования. «Это самый эффективный метод, с которым я когда-либо сталкивался», – говорит Нэш. Компания изучает всю предыдущую историю работы кандидата и интересуется, кто был его непосредственным начальником – включая просьбу произнести его имя по буквам, – чтобы дать понять, что серьезно относится к проверке отзывов с предыдущих мест работы. «А что скажет такой-то о вашей работе?» «Действует как сыворотка правды», – утверждает Нэш. (Этот метод называется «Угроза проверки отзывов» (TORC – Threat of Reference Check), и он действительно работает!) Интервьюеры просят кандидата обсудить опыт работы с непростым по характеру начальником или ситуацию, когда о нем кто-либо плохо отозвался. Как заявляет Нэш: «Мы ищем людей, способных говорить откровенно и честно».