Текст книги "Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию"

Глава 8
Согласование и каскадирование OKR

Из этой главы вы узнаете, как каскадировать OKR, установленные на уровне руководства, по всем отделам и командам. Этот процесс может оказаться непростым – не забывайте сохранять гибкость. Отделы организованы по-разному, и не каждый из них аккуратно впишется в схему. Для полноценной реализации процесса потребуется коллективная работа и несколько итераций.

Есть несколько способов распространить OKR по всей компании. В конечном счете вы выберете структуру, которая лучше всего соответствует вашим целям и подходит достигающим их людям.

Как правило, начинать стоит с планирования целей высшего уровня (целей компании), дающих направление всем подразделениям. Отделы и команды должны планировать свои цели с учетом этих ключевых бизнес-потребностей, соотнося их с OKR компании.

О процессе планирования и посвященных ему совещаниях я подробнее расскажу в частях III и IV, но в общих чертах дело обстоит так: после того как определены OKR высшего уровня для всей компании, остальные OKR для отделов, команд и сотрудников должны либо строиться в соответствии с OKR уровня компании, либо, если какому-то отделу необходимо достичь важной отдачи, которая не вписывается в общую картину, стоять особняком. Моя команда рекомендует общее для всех проверенное правило: 80 % OKR должно быть увязано с вышестоящим уровнем; 20 % может оставаться вне увязок и согласований.

Я рекомендую, чтобы на каждом уровне организации у целей и ключевых результатов был один и тот же владелец (ответственное лицо).

Например, как генеральный директор компании, я был бы владельцем всех целей организации и ключевых результатов для них – и отвечал бы за их достижение. Это не означает, что они создаются лично мной и диктуются компании; они создаются совместно, с участием всей команды руководителей, которая может привлекать к процессу членов своих команд для получения идей и обратной связи.

Управленческая команда в более широком составе затем передаст эти OKR в свои отделы, чтобы те составили собственные OKR. Отделы должны будут согласовать свои цели с целями генерального директора. Руководителям отделов необходимо понимать, к каким ключевым результатам компании они будут стремиться, а какие просто поддерживать. Это позволит им более эффективно и четко сформулировать собственные цели. Ключевой результат высшего уровня может отличаться по показателям от ключевого результата отдела. И те и другие результаты могут иметь для компании решающее значение.

В идеале для постановки целей стоит использовать программную платформу, интегрированную с каждой системой, применяемой в вашей компании, чтобы ключевые результаты и этапы реализации ключевых инициатив автоматически обновлялись, основываясь на точных данных. Это позволяет владельцам добавлять контекст, с помощью примечаний к проверкам прогресса, а не тратить время на поиск данных. При отсутствии интеграций за обновление данных отвечает владелец ключевого результата либо ключевой инициативы – или лицо, назначенное ответственным за проверку прогресса. Руководитель каждого уровня организации (генеральный директор, руководитель отдела, менеджер группы и т. д.) отвечает за понимание того, где мы находимся, почему мы в нужной точке, впереди или позади ее – и что мы собираемся с этим делать. OKR предназначены для того, чтобы подталкивать разговор в нужную сторону и помогать полученному пониманию плавно переходить с одного уровня компании на другой.

Составляя OKR, вы делаете ставки для всей компании, определяя сферы, на которых следует сконцентрироваться, и отдачу, которой вы стремитесь достичь. Если вы сделали правильные ставки и добились согласованности во всей компании, бизнес-ценность более высокого уровня будет складываться из бизнес-ценности более низкого. Вы должны заниматься обсуждением и анализом результатов по вашим ставкам (т. е. OKR), а не тратить время на попытки создать жесткую систему согласования сверху вниз.

Сколько нужно уровней?

Компания (или ее части, если OKR еще не используются в масштабах всей компании) должна создавать OKR как минимум для двух уровней. Как правило, это уровень «компании» (где владелец OKR – это генеральный директор) и «отдела» (где владельцами выступают руководители отделов). OKR на уровне команд и отдельных сотрудников не обязательны, и, если вы впервые используете OKR в своей компании, я рекомендую обойтись без них. В части IV я расскажу о поэтапном подходе с более четкой детализацией, но помните: чтобы успешно внедрить OKR, вы должны мыслить в категориях управления изменениями. Для того чтобы OKR распространились на каждого сотрудника, система должна быть действенной на уровне менеджеров и руководителей высшего звена.

К слову, чтобы извлекать пользу из OKR, отдельным сотрудникам не обязательно быть их владельцами. OKR на уровне компании и отдела должны быть прозрачны для всех и служить предметом регулярной коммуникации внутри компании, чтобы усвоить их могли все сотрудники. Это также подготовит всю компанию к последующему полномасштабному внедрению.

Начав с двух уровней OKR, вы наладите сотрудничество между всеми подразделениями компании и обеспечите согласованность разных отделов с целями компании на уровне руководителей.

Если вы решите составить OKR для отдельных сотрудников, имейте в виду, что индивидуальные OKR должны быть согласованы с вышестоящим уровнем или другим отделом. Индивидуальные OKR не обязательно напрямую согласовывать с целями компании (уровень 1), если между ними имеются промежуточные уровни. Команды и отдельные сотрудники должны ориентироваться лишь на один уровень вверх (либо «вбок» – на соседние отделы), иначе согласование окажется слишком сложным и громоздким, что воспрепятствует четкому пониманию, какие группы в каких крупных ставках задействованы.

Выберите метод каскадирования

Как я уже упоминал, есть два распространенных метода каскадирования OKR.

Первый, более традиционный метод, описанный в книге «Измеряйте самое важное», – то, что я называю жестким согласованием. В этом сценарии ключевые результаты одного уровня становятся целями для следующего (ниже). Столь жесткое согласование уже получило свою долю похвал и критики и сослужило хорошую службу многим успешным компаниям. Однако для современной, распределенной и зачастую скорее матричной организации этот метод слишком косный, чтобы быть действенным.

Метод, который я рекомендую сегодняшним компаниям, можно назвать свободным согласованием. При подвижной структуре согласования отделы и команды обладают гибкостью: они все так же могут напрямую преобразовывать ключевой результат (или ключевую инициативу) компании в новую цель, но при этом имеют возможность создать новую цель второго уровня, которая согласуется непосредственно с основной целью компании. Этот метод также имеет сторонников и противников – но, как показывает мой опыт, против обычно выступают пуристы от OKR, любители жесткой структуры. Между тем практики, заинтересованные в первую очередь в наилучшем решении своей проблемы, предпочитают свободный подход, который можно адаптировать к конкретной компании. В этой модели ключевые инициативы также могут быть направлены непосредственно на достижение цели.

Рассмотрим на примерах, как осуществляется согласование при использовании каждого из методов.

Метод 1. Жесткое согласование

При жестком согласовании происходит прямое каскадирование. Вот пример, как нужно каскадировать OKR методом жесткого согласования, при котором ключевой результат на уровне компании становится целью на уровне отделов.

Цель компании: завоевать любовь и доверие клиентов.

Ключевой результат компании: повысить показатель удержания клиентов до 99 % в IV квартале.

Цель Джейн (вице-президента по работе с клиентами): повысить показатель удержания клиентов до 99 % в IV квартале.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): внедрить план улучшения обслуживания для 100 % клиентов из группы риска к декабрю.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): повысить индекс NPS с 7 до 8,5 в IV квартале.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): увеличить вовлеченность клиентов с 1х до 2х в месяц к декабрю.

Джейн начинает с того, что получает в качестве цели ключевой результат от цели компании. Ее цель имеет три ключевых результата, с помощью которых она будет оценивать успех достижения цели.

Поскольку для достижения цели потребуется поддержка других членов команды, ключевые результаты будут каскадом передаваться другим членам команды, становясь одной из их целей. Результат «внедрить план улучшения обслуживания для 100 % клиентов из группы риска к декабрю» станет одной из квартальных целей Ника, директора по работе с клиентами. Ник определит три–пять ключевых результатов, которые помогут оценить, достиг ли он своей цели.

Цель Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): внедрить план улучшения обслуживания для 100 % клиентов из группы риска.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): сократить время отклика на запросы клиентов с 72 до <24 часов.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): увеличить общее количество завершенных ежеквартальных проверок эффективности (QBR) с 88 до 100 %.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): разработать план действий с тремя улучшениями и внедрить его в текущем квартале.

С этого момента OKR продолжают идти каскадом вниз по иерархии, пока не охватят всех самостоятельных участников из команды Ника.

Метод 2. Свободное согласование

При втором подходе к согласованию OKR цели, ключевые результаты и ключевые инициативы вырабатываются на уровне компании, а каждый отдел и команда создает собственные OKR, которые поддерживают общекорпоративную цель.

Вот как это работает на практике.

Цель Джейн (вице-президента по работе с клиентами): повысить удовлетворенность клиентов.

Ключевая инициатива Джейн (вице-президента по работе с клиентами): определить три основные проблемные точки и принять корректирующие меры.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): сократить время отклика на запросы клиентов до <24 часов.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): решить 90 % открытых клиентских запросов.

Ключевая инициатива Джейн (вице-президента по работе с клиентами): создать консультативный совет по работе с клиентами.

Джейн знает, что компания намерена оценивать успех в достижении своей цели с помощью индекса NPS.

Повышение удовлетворенности клиентов – это цель, которая будет способствовать решению задач компании и влиять на них. Как и Джейн, Ник должен создать OKR, которые будут соответствовать его сфере деятельности и в то же время повлияют на цель компании – завоевание любви и доверия клиентов.

Ник выбирает повышение показателя удовлетворенности клиентов (CSAT). Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, Ник решает сосредоточиться на внедрении. Таким образом, его цель – «повышение удовлетворенности клиентов внедрением», а ключевым результатом становится CSAT >4,5 из 5. Часть работы, которую выполняют Ник и его команда, также посвящается ключевой инициативе, отраженной в OKR Джейн, и направлена на создание консультативного совета по работе с клиентами (CAB).

Цель Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): повысить удовлетворенность клиентов внедрением.

Ключевая инициатива Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): разработать новый процесс адаптации и внедрения.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): внедрить новое сообщество клиентов с уровнем вовлеченности 65 %.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): сделать тренинги для клиентов в рабочее время доступными четыре раза в неделю.

Ключевая инициатива Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): определить список целевых клиентов CAB и связаться с потенциальными клиентами.

В этом примере и Джейн, и Ник создают актуальные и поддающиеся измерению ключевые результаты, с помощью которых будут определять, достигли ли они своих целей, а также ключевые инициативы – способы достижения этих результатов.

Согласование на уровне отделов и команд

Цели и работа слишком часто существуют отдельно друг от друга. Это происходит потому, что стратегия разрабатывается сверху вниз, а работа планируется снизу вверх – и при этом отсутствует процесс, который соединял бы их воедино и устранял пробелы, разрывающие звенья цепочки.

Но как с этим бороться? Как привести работу каждого сотрудника в соответствие с главными целями компании? Как выстроить работу одновременно снизу вверх и сверху вниз?

Все сводится к одному из самых принципиальных аспектов OKR – согласованию (синхронизации).

В плане инициатив, проектов и заданий существует три важнейшие области согласования:

● Согласование с OKR.

● Согласование внутри команды или отдела.

● Согласование между отделами и командами (кросс-функциональное).

В этом разделе мы рассмотрим эти формы согласования внутри компании и то, как они укрепляют программу OKR.

Согласование на уровне команды

В рамках одного отдела или команды согласование работы должно входить в цикл планирования.

Начните с целей отдела, согласованных с целями компании. Исходя из этих целей, определите ключевые результаты и ключевые инициативы. В свою очередь, ключевые результаты и ключевые инициативы сориентируют вашу команду на проекты, выполняемые, чтобы достичь установленных вами OKR. При планировании следует учитывать ресурсы, необходимые для выполнения задачи, время и сроки, а также зависимости. Таким образом вы получаете подробный план работы, которую необходимо выполнить, и представление о том, какую работу вы выполнить по определению не можете. Вооружившись этим знанием, вы меняете курс так, чтобы ключевые результаты и цели сотрудников, равно как и ключевые результаты и цели отдела, оставались в нужных фокусных точках и, что не менее важно, оказывались достижимыми.

Кросс-функциональное согласование

Согласования между отделами достичь труднее, чем внутри отдела. У команд с разными OKR существуют взаимозависимости и дублирование работы, разные фокусные точки и отвлекающие факторы, которых вы можете даже не замечать.

Для кросс-функционального планирования я рекомендую матричный подход, повторяемый в каждом отделе, чтобы устранить несоответствия, дублирование и зависимость, как показано в следующем примере.

В этом примере отдел маркетинга должен обращаться к производственному отделу по каждому из своих OKR и по всем видам связанной с ними работы, чтобы понять, присутствует ли в плане дублирование или зависимость. То же проделывает производственный отдел по отношению к отделу маркетинга – и либо разговор заканчивается согласованием, либо обе стороны признают, что в их работе чего-то не хватает.

Одна из самых больших проблем, которую я вижу при планировании реальной работы, – это разнобой. Команды не делятся с другими отделами планом исполнения – только стратегией высшего уровня; это ведет к лишней работе и упущенным возможностям.

Конечно, на то, чтобы проделать это с каждым отделом, потребуется время, но зато в результате ваш отдел будет иметь все необходимое для успеха.

Взгляд эксперта. Рик Кло: «Как Google ставит цели»

Возможно, вы, как и еще миллион с лишним зрителей, смотрели на YouTube видео Рика Кло «Как Google ставит цели: OKR». Если нет, немного предыстории: Рик проработал в Google более 13 лет, последнее время – в качестве старшего операционного партнера Google Ventures. До этого он был вице-президентом по издательским сервисам компании FeedBurner, приобретенной Google. В настоящее время он директор по технологическим инновациям в штате Калифорния.

Здесь он делится своим экспертным мнением о том, что нужно знать об OKR, прежде чем начинать с ними работать.

1. Не берите на себя слишком много обязательств – но ставьте сверхамбициозные цели. Благодаря этому подходу OKR сыграли ключевую роль в успехе Google.

2. Поддержка руководства – необходимое условие. В первую очередь нужно заставить руководство понять, что такое OKR и почему они важны, и донести это понимание до всей организации.

3. Работайте над OKR с установкой на рост. Не надейтесь, что идеально освоите методику с первого раза. Наверное, лучшее, что может сделать генеральный директор, – это дать понять команде, что никто не получит позорного клейма за то, что заработал 0 баллов по OKR. Никому не влетит. Все мы чему-то научимся. На этом новом знании будет основываться следующий набор прогнозируемой бизнес-ценности. А может быть, мы увидим препятствия, о которых раньше не имели понятия.

4. Не заморачивайтесь индивидуальными OKR (на первых порах). После бесед с сотнями основателей стартапов и руководящих команд я понял: не стоит беспокоиться об индивидуальных OKR. Сосредоточьтесь на постановке нескольких целей на уровне компании – чем меньше, тем лучше. Компании всегда говорят мне, что им нужно четыре, пять или шесть OKR. Я отвечаю, что хватит с них и трех, а еще лучше двух и достаточно перевести эти OKR с уровня компании на уровень команд. На первых порах не заходите дальше.

5. Овладев навыками работы с OKR, займитесь индивидуальными OKR. Работа с OKR напоминает изучение языка. Когда команды научатся свободно общаться друг с другом на темы о том, что именно вы делаете и чего договорились не делать, можно вводить индивидуальные OKR.

6. Встраивание OKR в вашу культуру обеспечивает ясность и скорость. Я был членом команды, создавшей то, что стало потом Google+. Сергей в течение нескольких месяцев посещал почти все наши важные стратегические совещания. В какой-то момент его фокус внимания сместился и он перестал так часто ходить на эти встречи, но, поскольку OKR уже глубоко укоренились в рабочем процессе организации, все мы знали, как Ларри и Сергей относятся к принятию решений. Когда нам нужно было принимать решения, мы как бы мысленно приглашали в кабинет Ларри и Сергея и говорили: «Так, будь они здесь, вот что они сказали бы. Вы тоже будете приходить к определенному согласию, потому что у вас уже есть структура, которой вы пользовались в прошлом и позапрошлом кварталах, чтобы понять, что было для вас важнее всего и как измерить степень достижения желаемой отдачи.

7. Самая ценная часть OKR – это то, чего в них нет. Истинная ценность OKR состоит в том, что вы позволяете себе сказать «нет», не занимаясь политическими играми и не выбирая любимчиков. Нет более быстрого способа задушить порывы и инициативы, чем лишить сотрудников стимулов к творчеству. Если у вас нет чего-то вроде OKR – того, что позволяет говорить «нет» легко, спокойно и без оглядки на политику, – люди начинают разочаровываться, поскольку не понимают, как принимаются решения.

Глава 9
Составление OKR: интерактивная командная сессия

Если вы впервые составляете OKR вместе с командой, процесс может показаться немного пугающим. С чего начать? Как организовать работу?

В этой главе содержится структура интерактивной сессии, которая призвана помочь вам устранить распространенные проблемы и ошибки при написании OKR в команде. Она предоставляет пошаговые инструкции по разработке значимых и действенных целей и ключевых результатов, которые будут способствовать успеху этих целей в количественном измерении.

ПОДСКАЗКА. Составление OKR требует двунаправленного подхода: начинать следует с целей высшего уровня – целей компании (или целей команды, вычлененных из приоритетов компании), а затем распространять их на остальную часть организации. Далее каждый сотрудник работает с вами как со своим менеджером, внося предложения по своим индивидуальным OKR.

Что нужно сделать перед сессией

● Назначьте OKR-чемпиона. Необходимо первым делом определить, кто будет ответственным за эту инициативу в вашей команде, – подобно тому как назначается скрам-мастер или владелец продукта в аджайл. Если команда небольшая, это можете быть вы сами. OKR-чемпион будет наставлять и тренировать членов команды, обеспечивая всеобщую вовлеченность и участие в работе. Он также отвечает за наличие системы отслеживания и измерения OKR команды. Подробнее о роли OKR-чемпиона я расскажу в главе 22.

● Вдохновите команду. Перед началом сессии попросите команду подготовиться к обмену соображениями о том, на каких целях и соответствующих ключевых результатах следует, по их мнению, сосредоточиться команде в ближайшие месяцы. Если OKR компании уже известны, команда должна определять свои приоритеты на их основе.

Расписание сессии

Краткий обзор

В первые 30 минут познакомьте свою команду с основными принципами OKR. Каждый участник должен понимать ритм, формулу и базовую терминологию, а также чем OKR не являются и как он должен планировать их оценку в конце периода. Предварительное знакомство с этой информацией поможет команде понять, чего она должна ожидать в ходе этого упражнения.

Следующий раздел представляет схему, которую вы можете использовать в качестве основы.

Смысл формулы OKR

OKR расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Они служат для того, чтобы помочь вам ответить на три вопроса:

1. Куда я хочу прийти?

2. Как я узнаю, что иду в правильном направлении?

3. Что нужно сделать, чтобы туда попасть?

Существует стандартная формула целеполагания с помощью OKR.

Цели. Качественная, амбициозная цель, которой хочет достичь отдельный сотрудник, команда или компания в целом. Это конечный результат или бизнес-ценность.

Ключевые результаты. Измеримые количественные показатели, способствующие достижению цели. Эти результаты показывают, насколько сотрудник или команда близки к достижению поставленной цели.

Ключевые инициативы. Действия, которые должны быть предприняты для достижения ключевых результатов.

● Для целей высшего уровня, таких как цели компании. Скорее всего, это будут цели, распределенные каскадом по отделам и подразделениям.

● На уровне отдела. Инициативы могут быть целями, которые распределяются каскадом между отдельными командами.

● Для целей команд и отдельных сотрудников. Инициативы наверняка будут представлять собой проекты, которые станут реализовываться для достижения нужной отдачи.

Подсказка. Убедитесь, что у вас есть возможность (ресурсы и время) воплотить в жизнь ключевые инициативы. Именно это позволяет смотреть на цель реалистично – и в то же время оптимистично.

Помните:

● OKR – это не набор нереалистичных или сомнительных целей. Эти цели должны быть амбициозными, достижимыми и четко определенными – но при этом подстегивать вас и вашу команду.

● OKR – это не списки дел. Они имеют более широкое назначение: увязывать ежемесячные и квартальные показатели с общими бизнес-целями и стратегией. Они также должны быть общедоступными в рамках всей организации, чтобы стимулировать сотрудничество, прозрачность, согласованность и сосредоточенность.

Шаг 1. Определите цель компании, или стратегическое предназначение

Ваши цели призваны обеспечить бóльшую согласованность, ясность и гибкость в каждой части компании. Прежде чем составлять командные или индивидуальные OKR, вы и ваша команда должны понять приоритеты компании. Поэтому для начала перечислите их. Можно воспользоваться белой доской или любым из многочисленных инструментов виртуальной совместной работы.

Шаг 2. Выберите способ каскадирования OKR

Как я уже упоминал в главе 4, существует два основных способа каскадного распространения OKR по уровням компании: свободное и жесткое согласование. Жесткое согласование дает команде, создающей OKR верхнего уровня, больше возможностей для контроля. Свободное согласование предоставляет больше гибкости руководителям отделов и менеджерам команд.

Шаг 3. Определите цели

Чтобы выполнить это задание, начните с формулировки трех–пяти целей, которых вы хотели бы достичь. Цели должны быть четкими, простыми и мотивирующими. В формулировке желательно использовать глагол, чтобы подчеркнуть, что цель достигается действием. Например: «Добиться, чтобы каждый владелец OKR в нашей компании достиг успеха». Определите три–пять целей, на которых вы хотели бы сосредоточиться в ближайшее время.

Шаг 4. Определите ключевые результаты

Помните, что ключевые результаты должны быть измеримы и привязаны к срокам. Они призваны показать, достигнута цель или нет. У одной цели должно быть не более пяти ключевых результатов, иначе цель может оказаться недостижимой. Разработайте для каждой цели три–пять ключевых результатов, получение которых будет свидетельствовать о ее достижении. По возможности используйте следующую формулу:

Глагол + объект измерения + с x до y

Например: «Увеличить посещаемость с 350 до 500 человек».

Шаг 5. Определите ключевые инициативы

Наряду с ключевыми результатами по каждой цели определите три–пять ключевых инициатив, которые команда должна будет реализовать, чтобы достичь цели. Помните, что к ключевым инициативам относятся основные виды деятельности, служащие достижению цели, а не все проекты, которыми занята компания.

Шаг 6. Оцените полученные OKR с помощью проверки на необходимость и достаточность

Посмотрите на свои ключевые результаты и инициативы и спросите себя: «Действительно ли все эти ключевые результаты и инициативы необходимы для достижения нашей цели?» Если ответ утвердительный, значит, проверка на необходимость пройдена. Если отрицательный, не пожалейте времени на корректировку: сделайте результаты и инициативы более релевантными и измеримыми.

Повторите упражнение, но на сей раз спросите: «Достигну ли я цели, если приду ко всем этим ключевым результатам и реализую ключевые инициативы?» Если ответ утвердительный, проверка на достаточность пройдена. Если отрицательный, обдумайте и сформулируйте более значимые ключевые результаты.