Текст книги "Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию"

Часть II
Применение принципов OKR

В части I я изложил основные принципы методики и рассказал о том, как OKR приближают получение нужных бизнес-результатов, объединяя стратегию, исполнение и сотрудников.

В части II мы подробнее рассмотрим возможность эффективного использования OKR с объяснениями и примерами, которые должны помочь вашей команде применять OKR на практике.

OKR, по сути, – это договор о согласовании работы всех уровней предприятия. С их помощью вы определяете, как каждый отдел, команда и сотрудник будут взаимодействовать, чтобы сообща достичь общих бизнес-целей организации. Чтобы прийти к столь грандиозной отдаче, требуется вдумчивый подход, о котором я и расскажу в этом разделе. В первой главе раздела мы подробнее поговорим о том, как подходить к формулированию целей, как рассматривать цели с точки зрения влияния и какие типы целей имеет смысл ставить перед командой или организацией, и приведем несколько примеров из реальной жизни.

В следующей главе мы займемся ключевыми результатами: рассмотрим некоторые типы бизнес-отдачи, приведем примеры, а потом я покажу вам упражнение, позволяющее проверить, имеются ли у вас правильные ключевые результаты для каждой цели.

Затем мы углубимся в тему ключевых инициатив и проектов, изучим варианты увязки ключевых инициатив с целями.

Я познакомлю вас с интерактивной сессией, которую вы со своей командой сможете использовать для составления собственных OKR, предложу практические рекомендации по ритуалам OKR, включая мониторинг прогресса и ретроспективные обзоры, и закончу некоторыми часто задаваемыми вопросами об OKR, которые слышу от таких же руководителей, как вы. Кроме того, вы получите конкретные рекомендации о том, как использовать OKR на разных уровнях бизнеса: на уровне всей компании и в конкретных отделах, таких как отдел стратегии и операций, отдел кадров, маркетинга, продаж и т. п., включая примеры и наработки от их руководителей.

Глава 5
Формулирование целей

Первая часть правильно составленных OKR – это сама формулировка цели. Буква «О» (objective) в OKR означает цель – краткое, четкое и вдохновляющее изложение того, чего вы хотите достичь.

В этой главе мы поговорим о том, что представляет собой правильно поставленная цель, а два других компонента OKR (ключевые результаты и ключевые инициативы) обсудим в следующих двух главах.

Грамотно сформулированное определение цели согласуется с миссией организации и концентрирует внимание на самой важной бизнес-ценности, которой необходимо достичь. Оно должно внести в организацию или команду ясность и дать сотрудникам установку на рост. Все это – сосредоточенность, ясность и мотивация – содержится в самой формулировке целей.

Каждая цель должна быть простой, ясной и лаконичной. Обычно я рекомендую сводить цель к одной строке. Кроме того, во главе угла должно стоять влияние (желаемый бизнес-результат), которого вы надеетесь достичь, а не действия команды.

Для наглядности представьте себе карту местности: цель – это пункт назначения, а не промежуточные точки, через которые вы туда добираетесь. А теперь рассмотрим ключевые аспекты, о которых необходимо помнить при формулировании целей.

Определяйте сроки для целей

Достижение цели должно укладываться в четкие временные рамки. Как правило, бизнес-цели определяются на ближайший год и на квартал. Ежегодные OKR могут служить долгосрочным контекстом для ежеквартальных, призванных стимулировать сотрудников добиваться существенных сдвигов ситуации каждые три месяца. Подробнее о циклах OKR я расскажу позже в разделе про бизнес-ритмы (часть III).

Работа по достижению целей не обязательно должна заканчиваться вместе с квартальным или годовым циклом OKR. Она может быть запланирована к завершению и в другую дату.

Начните с «зачем?»

Если вы прописываете цели для высшего уровня организации, полезно будет в очередной раз вспомнить о миссии, перспективе, ценностях и долгосрочных стратегических приоритетах. Правильно сформулированная цель всегда должна опираться на высшие смыслы. Все то, на чем вы решите сосредоточить усилия в ближайший год или квартал, должно быть увязано с долгосрочными целями. Не видя перспективы, вы рискуете плохо согласовать OKR ближнего действия (квартальные, полугодовые и т. п.) со стратегическими приоритетами.

При определении целей для команды или отдела вам следует ознакомиться с OKR более высокого уровня на тот же период времени, а потом уже создавать свои собственные: так вы получите ответ на вопрос «зачем?». Если долгосрочные цели или цели высшего уровня еще не готовы, вы можете предварительно составить свои OKR как ориентир для продвижения вперед, но позже постарайтесь все же согласовать их с целями большего масштаба.

Цели должны создавать фокус внимания

Качественный набор целей создает единый фокус для планов, разрабатываемых каждым отделом, командой или сотрудником в вашей организации.

Ограничьте количество целей – тремя–пятью для каждого уровня организации. Это нужно, чтобы сосредоточить внимание на самых важных сферах деятельности компании, на которые вы можете оказать воздействие за конкретный период времени. Вам вовсе не нужно учитывать в целях каждое повседневное действие и все имеющиеся KPI.

Распространяя методику по организации, вы наверняка заметите, что чем меньше число OKR, тем продуктивнее команда. Небольшое число OKR позволяет командам сосредоточиться на той критически важной для вас области бизнеса, где они могут выдать максимальный результат. Это также помогает организации не размениваться на мелочи.

Цели должны вдохновлять

Представьте, что вы устраиваете для всех сотрудников праздник, чтобы отметить колоссальные успехи, которых за истекший год добилась компания. В самом конце мероприятия вы произносите речь, в которой подводите итоги всему достигнутому за год. О чем вы расскажете в первую очередь?

Иными словами, оглядываясь на работу, выполненную за год, могли бы вы выделить три–пять изменений, оказавших самое большое воздействие на весь бизнес?

Обязательные и амбициозные цели

Один из часто задаваемых вопросов об OKR звучит так: «Какая доля из моих OKR должна предполагать жесткие обязательства, а какая – „на растяжку“?»

● Обязательные цели. Цели, которых необходимо достичь. Ресурсы и графики должны корректироваться таким образом, чтобы обеспечить выполнение всех обязательных целей.

● Амбициозные цели. Амбициозные цели направлены на то, чтобы дать сотруднику или команде простор для развития бизнеса. Заранее предполагается, что эти цели не будут достигнуты на 100 %. Обычно хорошим показателем считается 70–80 %.

Амбициозная цель ставится для того, чтобы расширить возможности сотрудника или команды. Она способствует установке на рост, заставляя задаться вопросом: «Если в данный момент эта цель для нас недостижима, что мы можем изменить в своей работе, чтобы достичь ее?»

Вот тут-то мы и понимаем, насколько важна привязка цели к ключевым результатам. Амбициозная цель требует, чтобы и показатели успеха были амбициозными (подробнее об этом в следующей главе).

Обычно я рекомендую, чтобы почти все, а то и все ваши OKR были амбициозными. Постарайтесь, чтобы со временем в эту категорию попадали по меньшей мере три-четыре из пяти поставленных целей.

Цели должны давать всем сотрудникам установку на рост, но в то же время ясно показывать, в каких направлениях, согласно вашим ожиданиям, должна расти команда.

Если вы стремитесь выйти на IPO, работа по достижению этой цели должна стать не только объектом контроля, но и объединяющим фактором. Она обеспечивает контекст, необходимый каждому отделу, чтобы понимать свой вклад в достижение цели и свою связь с работой других отделов. Это не просто повседневная работа. Это работа на амбициозную цель, побуждающая команду мыслить нестандартно.

Цели должны обеспечивать баланс

Скорее всего, вы захотите охватить с помощью трех–пяти поставленных целей сразу несколько областей. Такой подход делает работу более сбалансированной, не фокусируя все усилия на какой-то одной сфере деятельности организации или команды. Чаще всего цели высшего уровня организации затрагивают следующие четыре области:

1. Рост бизнеса. Эта первая категория целей касается финансовых показателей, таких как рост и прибыльность. С этой категории лучше всего начинать, так как она зачастую подстегивает рост в других областях.

2. Клиент. Вторая категория ориентирована на клиентов. Сюда может входить удовлетворение, удержание, привлечение покупателей, расширение базы или принятие продукта потребителем. Намерение здесь важнее, чем цифровой показатель. Что важнее всего для вашей организации в работе с клиентами?

3. Товар или услуга. Эта третья категория связана с вашим торговым предложением. В нее входят требования к товарам, будь то бухгалтерские программы или одежда для йоги, и услугам, например налоговое сопровождение или занятия фитнесом. Цели, касающиеся товаров и услуг, как правило, включают в себя инновации, повышение качества, эффективности или скорости.

4. Сотрудники. Четвертая категория – персонал. Коллектив – один из ваших самых ценных (и дорогостоящих) активов, поэтому используйте эту категорию для постановки целей, связанных с наймом, удержанием, вовлеченностью сотрудников или укреплением корпоративной культуры. Все эти категории помещают работу, которую необходимо выполнить, в контекст миссии всей организации.

Как выглядит правильная формулировка цели?

Рассмотрим цели из двух разных OKR. Одна прописана правильно, другая – неправильно.

● Правильно. Подготовить компанию к выходу на IPO к следующему году.

● Неправильно. Продолжать процесс передачи данных о продажах и успехах в работе с клиентом, чтобы сохранить качество обслуживания клиентов.

Теперь попробуем понять, почему хороша первая формулировка и плоха вторая.

Поначалу правильная постановка целей может показаться непростой задачей, но с практикой она становится легче. Составление OKR, которые оказали бы воздействие на каждого сотрудника организации, – возможно, самая главная часть всей вашей работы по планированию.

Мы подробнее остановимся на этих темах в следующих двух главах, где расскажем о ключевых результатах и инициативах, но в конце части II вы найдете еще много примеров, которые вдохновят вас на собственные формулировки целей для компании и отделов.

Глава 6
Определение ключевых результатов

Определив цель, вы переходите к уточнению ожидаемых от нее результатов. Чем будет измеряться успех?

Ключевыми результатами: именно они служат мерилом успеха в достижении цели. Ключевой результат нужен, чтобы всем было ясно, как мы узнаем, что добились желаемого.

Ключевые результаты очень важны для того, чтобы сместить акцент с действий на влияние. Они не только вносят ясность и позволяют сосредоточиться на конечной цели – они также дают возможность отслеживать успехи через регулярные промежутки времени, чтобы проверять, на правильном ли вы пути, и предпринимать необходимые корректирующие действия, пока не стало слишком поздно. Наконец, ключевые результаты используются для подведения итогов в конце квартального или годового цикла OKR – они дают объективную возможность оценивать и извлекать уроки.

Ключевые результаты должны вносить ясность

Для каждой цели вам необходимо иметь три–пять ключевых результатов, складывающихся в успешное достижение этой цели. Три–пять ключевых результатов – оптимальное число: так коллектив четче поймет цель. Если у вас ключевых результатов меньше, вы вряд ли учли все необходимые аспекты успеха. Когда их намного больше, размывается ясность и исчезает фокус.

В целом ключевые результаты представляют собой количественные, объективно измеримые итоги влияния на достижение цели.

Если, к примеру, вы ставите цель «заслужить любовь и доверие клиентов», одним из ключевых результатов может быть «увеличить NPS (индекс потребительской лояльности) на пять пунктов».

Он четко отражает влияние на достижение цели, а NPS можно объективно измерять в течение квартала или года с помощью опросов клиентов и других инструментов.

Бизнес-ценность важнее вложенных усилий

Я постоянно сталкиваюсь с одной и той же ошибкой: руководители понимают под ключевыми результатами приложенные коллективом усилия, а не полученный бизнес-результат. Ключевые результаты, понимаемые как объем работы, определяются заданиями и, по сути, отражают действия, которые должны быть выполнены, а не их предполагаемое влияние.

Цели, ориентированные на получение бизнес-ценности, начинаются с мысли о завершении, а не о начале. Если вы начнете с прилагаемых усилий, то будете понимать, что куда-то двигаетесь, но не будете знать куда. Если вы начнете с отдачи или влияния, то сможете, отталкиваясь от них и постепенно двигаясь к началу, разработать нужные проекты и ключевые инициативы.

Этот, казалось бы, простой сдвиг в критериях оценки успехов в достижении цели служит одним из главных преимуществ OKR: он позволяет переключить внимание команды с выполняемых действий на то, как она воздействует на достижение целей как самой команды, так и организации.

Как должен выглядеть ключевой результат?

Рассмотрим два разных ключевых результата. Один сформулирован правильно, другой нет. Цель при этом поставлена такая: «Радовать пользователей и повышать их вовлеченность».

● Правильно: увеличить MAU (число активных пользователей в месяц) с 50 000 до 85 000.

● Неправильно: добавить новые интеграции на страницы товара и улучшить навигацию, чтобы повысить конверсию посетителей.

Теперь посмотрим, чем хороша первая формулировка и чем плоха вторая.

Умение формулировать правильные ключевые результаты, как и цели, приходит с практикой. Составление OKR, которые оказали бы воздействие на каждого сотрудника организации, – едва ли не главная часть всего планирования.

Не всегда влияние, которое окажет на бизнес достижение поставленной цели, можно измерить в течение того же квартала или года. Я часто наблюдаю это при разработке продукта, когда отдачей за определенный период работы служит создание чего-то нового, – но влияние этого нового станет измеримым лишь по прошествии времени. В таких случаях на этапах планирования, подготовки и реализации могут быть полезны опережающие показатели – ключевые результаты, подтверждающие, что вы движетесь в правильном направлении. При этом в следующих кварталах у вас уже будут OKR, измеряющие влияние проделанной ранее работы. Лучше всего распределять работу таким образом, чтобы результат был виден в том же квартале или году, но, если это невозможно, целесообразно ввести опережающие показатели.

Обязательные и амбициозные ключевые результаты

Как и цели, ключевые результаты могут быть обязательными либо амбициозными. Обычно ключевые результаты достижения обязательной цели предполагают, что она будет достигнута на 100 %.

Амбициозный ключевой результат либо превышает прежние стандарты, либо выходит за рамки обязательств, которые ответственный за него сотрудник взял бы на себя в обычном случае. Хорошим результатом считается достижение поставленной цели на 70–80 %.

Сочетать обязательные ключевые результаты с амбициозными вполне допустимо. Тип ключевых результатов определяется тем, считаете ли вы обязательной или амбициозной саму цель.

Процесс формулирования ключевых результатов

Вот пример того, как ключевые результаты определяются на практике.

Знакомьтесь, это Сьюзен. Сьюзен – генеральный директор компании по разработке программного обеспечения. Сьюзен и ее команда поставили цель на уровне всей организации:

«Добиться рекордного роста выручки».

Прежде чем вдаваться в подробности, Сьюзен и ее команда останавливаются, чтобы обдумать эту задачу в самом общем виде. Что означает «рекордный рост выручки»? Если в прошлом году ее рост составил 25 % и организация получила доход $100 млн, возможно, в этом году можно замахнуться на 30 %-ный рост. Тогда ключевой результат может быть следующим:

Ключевой результат: довести рост выручки до 30 %.

С другой стороны, Сьюзен и ее команда могли бы выразиться конкретнее, обозначив рост в долларах, чтобы команда была сосредоточена на целевом показателе:

Ключевой результат: повысить выручку до $130 млн.

У некоторых организаций может быть несколько видов поступлений: постоянный доход, выручка по счетам-фактурам и даже соотношение дохода от товаров и услуг. Для внесения ясности можно добавить и эту конкретику – а можно оставить ее на усмотрение отделов, чтобы вопрос решался на более низком уровне. Если просто добавить этот контекст в ключевой результат, последний будет выглядеть примерно так:

Ключевой результат: $130 млн выручки по счетам-фактурам.

Такой ключевой результат вносит ясность в вопрос, что значит добиться рекордного роста выручки. Он позволяет организации видеть прогресс с течением времени и при необходимости вносить коррективы. Однако в нем не хватает сбалансированности. Захочет ли организация добиться рекордного роста любой ценой? Если мы предполагаем, что ответ отрицательный, не мешает добавить ключевой результат, который и прояснил бы этот вопрос, и обеспечил защитные механизмы для организации. Допустим, команда Сьюзен также хочет повысить прибыль – с 13 % в прошлом году до 15 % в этом. Тогда они добавят для поставленной цели еще один ключевой результат:

Ключевой результат: повысить прибыль до 15 %.

Это также объективно измеримый результат. Показатели выручки и прибыльности, скорее всего, отслеживаются в финансовых системах или электронных таблицах финансового отдела. Программные решения OKR можно подключать к системам финансовой или бизнес-аналитики для автоматического обновления ключевых результатов, чтобы можно было видеть, как идет выполнение OKR.

Возможно, Сьюзен и ее команда пожелают также сфокусироваться на долгосрочной перспективе, чтобы целевой показатель дохода стал еще более сбалансированным. Стремясь достичь цели по увеличению дохода, компания настраивает себя на успех в будущем – успех, которого она сможет добиться, если будет работать с правильными клиентами. Получится примерно следующее:

Ключевой результат: 60 % новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.

Итак, вот к чему пришли Сьюзен и ее команда, определив эти три ключевых результата:

Цель: добиться рекордного роста прибыли.

● Ключевой результат 1. Довести выручку по счетам-фактурам до $130 млн.

● Ключевой результат 2. Увеличить прибыль до 15 %.

● Ключевой результат 3. 60 % новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.

Разработав от трех до пяти соответствующих ключевых результатов, которые помогут им достичь каждой цели, Сьюзен и ее команда смогут оценить влияние, которое их работа оказывает на высшие бизнес-приоритеты компании.

Проверка необходимости и достаточности

Определив цель и ее ключевые результаты, проведите так называемую проверку необходимости и достаточности.

Посмотрите на свою цель и ее ключевые результаты и спросите себя: «Все ли эти ключевые результаты необходимы для достижения нашей цели?»

Если ответ утвердительный, значит, проверка на необходимость пройдена. Если отрицательный – не пожалейте времени на корректировку ключевых результатов: сделайте их более релевантными и измеримыми, чтобы быть уверенными, что у вас есть план действий для достижения цели.

Повторите упражнение, но на сей раз спросите: «Достигну ли я цели, если приду ко всем этим ключевым результатам?»

Если ответ утвердительный, проверка на достаточность пройдена. Если отрицательный, обдумайте и сформулируйте более значимые ключевые результаты.

Глава 7
Определение ключевых инициатив

Не забывайте, что OKR должны высвечивать основные приоритеты вашей компании, а не распыляться на все виды ее деятельности. Это касается и целей, которые вы ставите, и показателей, которые вы отслеживаете, и работы, которую ваша команда выполняет для достижения поставленных целей.

Важно отличать повседневные процессы, необходимые для того, чтобы работа не останавливалась, от ключевых инициатив и проектов, которые будут способствовать достижению основных целей.

Что вообще такое ключевая инициатива? Это работа, которую необходимо проделать для достижения какой-либо цели. Здесь также потребуется проверка необходимости и достаточности, которую только что прошли наши ключевые результаты. Ключевые инициативы будут существовать бок о бок с ключевыми результатами, необходимыми и достаточными для достижения поставленных целей.

Ключевой инициативой может стать любой проект на уровне организации или команды. Она также может быть делегирована конкретному отделу или рабочей группе: такая инициатива становится целью для этой команды, с собственными ключевыми результатами и инициативами.

Ключевые инициативы должны создавать контекст

Разрабатывая ключевые инициативы, необходимо учитывать четыре характеристики:

1. Обеспеченность ресурсами. OKR ограничены сроками, поэтому работа, проводимая для их достижения, должна быть по силам вашей команде. Установите реалистичные и амбициозные (но достижимые) сроки для ключевых инициатив, взятых на себя вами и вашей командой, и убедитесь, что у вас есть необходимые ресурсы, инвестиции заинтересованных сторон, время и деньги.

2. Фокусировка. Большая ошибка, которую многие допускают при планировании работы, заключается в чрезмерной амбициозности. Притом что у каждой цели может быть множество ключевых инициатив, лучше всего, как правило, выбирать лишь несколько на квартал и реализовать их с максимальным качеством. Критически оценивайте свою способность и способность вашей команды удерживать инициативу в фокусе и постоянно задавайтесь вопросом, не слишком ли вы разбрасываетесь. OKR нужны, чтобы сохранять фокусировку, но, когда вы начинаете планировать работу, которую будете выполнять для достижения цели, эта фокусировка зачастую теряется.

3. Отслеживаемость. Ключевая инициатива должна быть отслеживаемой, чтобы вы знали, по-прежнему ли вы на пути к цели. Ее привязка к ключевым результатам должна быть очевидна.

4. Ясность. Ключевая инициатива – это не один из тысячи проектов на вашем графике. Это основной приоритет организации. Она должна быть четко прописанной, чтобы в ней мог быстро разобраться любой руководитель высшего звена или сотрудник, желающий понять, почему именно это является приоритетом.

Ключевые инициативы на практике

Вернемся к Сьюзен, генеральному директору нашей вымышленной компании по разработке ПО, и ее цели.

Цель. Добиться рекордного роста выручки.

● Ключевой результат 1. Довести выручку по счетам-фактурам до $130 млн.

● Ключевой результат 2. Увеличить рентабельность до 15 %.

● Ключевой результат 3. 60 % новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.

Чтобы получить выручку по счетам-фактурам в размере $130 млн, компания могла бы использовать следующую стратегию: добавить $25 млн в виде дохода от новых клиентов и увеличить доход от существующих клиентов с $100 млн до $105 млн.

Чтобы воплотить эту стратегию в жизнь, потребовались бы следующие ключевые инициативы:

● Ключевая инициатива 1. Получить $25 млн дохода от новых клиентов.

Эта ключевая инициатива может быть спущена в отдел продаж, чтобы стать для него целью.

● Ключевая инициатива 2. Разработать новые предложения и повысить уровень обслуживания существующих клиентов.

Это могло бы быть инициативой в масштабах всей компании: над ней бы сообща трудились отделы продукта, продаж и работы с клиентами.

Смысл согласования ключевых инициатив с целями состоит в том, чтобы отметить самые большие камни, которые вам нужно сдвинуть в течение квартала, а не в охвате всех-всех задач, которые вы возьмете на себя в данный период. Мелкие задачи можно отследить в привычных подробных планах проекта и в обобщенном виде внести в OKR для большей ясности и согласованности.

Вообще-то почти весь этот процесс может быть автоматизирован с помощью интегрированных SaaS-продуктов. Подключить управление проектами (либо непосредственно, либо подключившись к программному обеспечению для управления проектами) к OKR не такой уж тяжкий труд, зато это сделает бизнес понятнее для всех заинтересованных лиц, от разработчиков стратегии до исполнителей.

Традиционно работа в компаниях планируется на основе текущих потребностей и оптимизаций и редко связана с большими ставками. По мере того как вы ставите перед собой все более амбициозные цели, работа должна им соответствовать. Не пренебрегайте планированием проекта в контексте цикла OKR.

В успешную программу OKR входят ключевые инициативы, проекты и задачи, необходимые для достижения цели. Как вы воплощаете в жизнь миссию, перспективу, ценности и цели компании? Конечно же, с помощью проектов, кампаний и выполняемых задач. Но, как вы заметили, я говорю о ключевых инициативах. OKR не предназначены для управления рядовыми задачами. Помните: речь о том, чтобы сфокусировать внимание на самых крупных ставках, а не отслеживать каждую мелочь.