Текст книги "Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию"

Глава 3
История и эволюция OKR

Методика OKR используется уже 52 года, а зародилась она почти 70 лет назад. Тем не менее наш отчет «Состояние управления целями в 2021 г.», на который я здесь много ссылаюсь, показал, что только 29 % сотрудников компаний в США вообще знают, что такое OKR[15]15
  State of Goal Management, Ally, https://ally.io/resources/state-of-goal-management/.


[Закрыть]. То же показывает мой опыт продаж программного обеспечения OKR тысячам клиентов за последние несколько лет.

Методика целеполагания была предложена Энди Гроувом, многолетним генеральным директором Intel, а позже популяризирована Джоном Дорром в его шедевре стратегического планирования «Измеряйте самое важное», благодаря которому OKR стали известны во всем мире.

Будущий венчурный капиталист и писатель Джон Дорр некогда работал в Intel, и с OKR его познакомил сам Энди Гроув. Опыт работы с данной структурой навел Дорра на мысль поделиться им с основателями Google. Согласно книге Дорра, используя OKR в процессе планирования, компания увеличила бизнес в 10 раз, и многие другие компании вскоре последовали ее примеру.

OKR: хронология

История современного целеполагания началась в 1954 г. с выхода книги Питера Друкера «Практика менеджмента»[16]16
  Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть], где он обнародовал свою теорию менеджмента, которую назвал «управлением по целям» (MBO).

Управление по целям произвело революцию в менеджменте производительности и завоевало популярность, вдохновив бизнес-лидеров и руководителей таких компаний, как HP и Xerox (позже эти люди объясняли свой успех внедрением схемы Друкера).

MBO позволило организациям коллективно анализировать организационные цели, ставить цели перед сотрудниками, отслеживать ход работы, выполняемой для достижения этих целей, оценивать результаты и поощрять отличившихся.

Хотя методы MBO были эффективны, они напрямую связывали производительность сотрудников с финансовым вознаграждением. Это вело к тому, что цели становились скромнее, внимание оказывалось сосредоточено на личностях, а не на организации, а в командах отсутствовала прозрачность.

Неправильное управление в сфере производительности и вознаграждений может привести к искаженным результатам. Если сотрудник знает, что он получит премию за достижение своих целей, он будет ставить перед собой скорее умеренные задачи, чем амбициозные цели.

Несколько лет спустя Энди Гроув, управляя Intel, понял, что настала пора отделить производительность от финансового вознаграждения. За время своей работы в компании (с 1968 по 1997 г.) он внедрил, протестировал и усовершенствовал систему MBO Друкера, которая позже стала известна как система OKR.

Гроув в своем стиле управления, ориентированном на высокую продуктивность, не только разделил цели и индивидуальные вознаграждения, но и ввел понятие ключевых результатов как показателей, необходимых для оценки влияния и вклада. С помощью обновленной методики он успешно превратил Intel в одного из крупнейших мировых производителей полупроводников.

Как видно на рисунке 3.1, система OKR существует уже более 50 лет и за это время претерпела значительные изменения. Ниже приводится краткий обзор трех стадий, через которые прошли OKR за последние 40 с лишним лет.

OKR 1.0 «Эпоха ручного управления»

Президент Ассоциации выпускников Intel Говард Джейкоб и член правления Джеймс Кейп недавно рассказали моей команде: «Вначале мы писали OKR на прозрачной пленке и показывали аудитории через проектор. Очень неудобно, но нужно же было с чего-то начинать. Зато так концепция „прозрачности“ стала более осязаемой».

На заре применения OKR многие компании поступали подобным образом, работая с проектором либо бумагой. Это приводило к бесконечным проверкам и уточнениям, необходимым, чтобы согласовать работу всех подразделений. Кроме того, возникали точки неэффективности, поскольку команды управляли своими процессами по-разному и истинная прозрачность была невозможна.

OKR 2.0 «Программное обеспечение OKR V1»

Первое поколение программного обеспечения OKR помогло организациям свести все аспекты OKR воедино, быстро повысить прозрачность и обобщить данные недостижимым до тех пор способом.

Но эти решения сохраняли свойства ручного управления OKR с его разрозненными системами и ощущением, будто это просто «очередной инструмент управления». Из-за этих недостатков OKR не получали широкой поддержки коллектива, как ни старались организации их внедрить, и не становились частью рабочего процесса организации сверху донизу.

Поскольку они не были увязаны с прочими многочисленными системами, использующимися в корпоративном бизнесе, цели приходилось обновлять вручную. Именно из-за этого, а также из-за того, что программные решения не были встроены в рабочий процесс пользователей, первая волна ПО OKR воспринималась как «очередной инструмент», ни на что не влияла и внедрялась без особой охоты.

Эти решения преследовали правильную цель, но не обладали нужным набором функций, чтобы OKR вошли в жизнь каждого.

OKR 3.0 «Эпоха объединенного программного обеспечения»

В последние несколько лет для решения практически всех проблем, в том числе проблемы OKR, компании используют облачные технологии. Программные решения сделали методику OKR общедоступной благодаря бесперебойному подключению к наборам данных и инструментам управления проектами, облегчающим повседневную работу, а также интуитивно понятному и простому пользовательскому интерфейсу.

Сегодня длительный период обучения пользованию OKR не требуется. Итерации, обзоры результатов и отслеживание прогресса происходят в режиме реального времени.

Кроме того, программное обеспечение OKR посредством надежной интеграции напрямую связывает стратегию и цели компании с инструментами повседневного использования, обеспечивая мгновенную и точную информацию о ходе работы, простоту коммуникации и сотрудничества, а также постоянную прозрачность для любого сотрудника, жаждущего понять и увидеть в контексте то «зачем», которое стоит за их собственной работой, работой всего предприятия, деятельностью владельцев и акционеров, – словом, всеобщую взаимозависимость, осознание которой необходимо для ключевых инициатив.

Каким бы способом вы ни шли к цели, для того чтобы внедрить столь интегрированный и кросс-функциональный процесс, как OKR, необходимо изменить культуру компании. Сам процесс подробно описан в этой книге, но, чтобы по-настоящему ощутить преимущества OKR, необходимы целеустремленность, обучение и мышление, ориентированное на развитие.

Будущее OKR

На следующем этапе OKR будут естественным образом интегрированы в повседневность сотрудников – их проекты, спринты и индивидуальную работу. Достаточно будет с утра взглянуть на панель управления при входе в систему, чтобы понять, что сотруднику предстоит в этот день сделать, как это соотносится с целями, ключевыми результатами и даже миссией его организации и как будет выглядеть его работа до конца квартала. Инструменты, способствующие производительности, удовлетворенности и процветанию, будут общедоступны. И все это будет собрано в одном месте, в интуитивно понятном и простом интерфейсе.

Поначалу это будет происходить только в самых успешных и продвинутых организациях, но постепенно доступ к программному обеспечению, которое будет становиться все более интегрированным и автоматизированным, получат все.

Лет через десять уверенность в том, что каждый работник, от директора до менеджеров команд и рядовых сотрудников, понимает, что он делает, почему его работа важна и что такое успех, станет чем-то само собой разумеющимся.

Глава 4
OKR: заблуждения, ошибки и мифы

В этой главе я расскажу о некоторых самых вопиющих заблуждениях относительно OKR – тех, о которых вы, вероятно, слышали или хотели узнать.

Хотя OKR используются уже полвека, в последние несколько лет их популярность растет так быстро, что стало ясно: некоторые представления о ней успели устареть, а OKR постепенно превратились в гораздо более упорядоченную и доступную систему целеполагания. Давайте же развеем несколько мифов.

OKR – это только показатели

Зачастую организации прописывают цели и ключевые результаты, но никак не связывают их с ключевыми инициативами и проектами, необходимыми для нужной бизнес-ценности. Из-за этого возникают следующие проблемы:

1. Реальный план получения бизнес-ценности отсутствует, и OKR превращаются в простой список пожеланий. Ключевые результаты на пути к цели должны быть амбициозными, но реалистичными и включать прикладной план их достижения.

2. Непонятно, как ключевые инициативы и проекты привязаны к тому, ради чего они осуществляются, – к целям. Ключевые инициативы и проекты отклоняются от намеченного курса и не влияют нужным образом на итоговую бизнес-ценность от работы. Если возникает необходимость изменить цель, ключевые инициативы и проекты не меняются вместе с ней; ни о какой гибкости в этом случае не может идти речи.

3. Отсутствует ясный контекст, показывающий картину OKR в целом. Мы должны видеть не только показатели, измеряющие успех: рядом с ними необходимо видеть и действия, с помощью которых этот успех достигается.

Ключевые инициативы – это неотъемлемая часть цели, поэтому они должны фиксироваться и отслеживаться. Об этом мы подробнее поговорим в главе 7.

OKR нужны только руководству

Очень часто ясность целей, кажущаяся руководителям бесспорной, исчезает, стоит вам спуститься всего на пару ступеней иерархии ниже. Чем дальше члены команды отстоят от руководства, тем меньше они понимают, зачем выполняют ту или иную работу, и тем больше нуждаются в четкости формулировок и привязке к главным целям организации.

Чтобы каждая команда и сотрудник понимали миссию и цели компании, чтобы их работа была согласована с этими целями и служила их достижению, необходимо сосредоточить всю организацию на стратегических приоритетах, т. е. вовлечь в OKR всех и каждого.

В самом начале развертывания OKR, когда организация только знакомится с ними, действительно есть смысл начинать с самого верха организации, чтобы изменениями было легче управлять. Но даже на этих ранних стадиях OKR высших эшелонов должны быть прозрачны для каждого – даже для тех, кто их не составляет и не отвечает за них.

Такая прозрачность позволяет организации ближе познакомиться с OKR. По мере того как руководство совершенствует навык управления бизнесом с помощью OKR, ему следует методично внедрять OKR на нижестоящих уровнях – уровнях подразделений, команд и в конечном итоге отдельных сотрудников.

Обо всем этом я подробнее расскажу в части IV.

Всеобщее заблуждение: с помощью OKR можно напрямую оценить личную эффективность

На ранних стадиях внедрения OKR я рекомендовал бы пользоваться ими на уровне компании и команды – так, чтобы внимание было сосредоточено на эффективности всей организации, а не на индивидуальном успехе. При этом отдельные сотрудники также должны постепенно получить четкое представление о своих целях (об этом мы поговорим в части IV, когда перейдем к подробностям о том, как развертывать OKR).

Внедрить OKR на индивидуальном уровне организациям часто мешает непонимание того, как OKR соотносятся с личной эффективностью и другими процессами управления персоналом, такими как управление талантами и система вознаграждений.

Действительно, поначалу OKR могут показаться руководителю команды или конкретному сотруднику всего лишь индивидуальными целями в рамках управления эффективностью. Однако в основе OKR и методов оценки индивидуальной эффективности лежат совершенно разные принципы.

OKR направлены на повышение эффективности вашего предприятия. Устанавливаемые на уровне организации и команды, они не предназначены для оценки индивидуальной эффективности и не должны влиять на выплаты и поощрения.

Однако два этих важных процесса нельзя полностью отделять друг от друга, иначе в головах сотрудников снова возникнет путаница. Когда на пути к внедрению OKR вы достигнете этапа индивидуальных OKR, вот как я рекомендую вам поступать:

● Ориентируйте OKR на успех бизнеса, а управление эффективностью – на индивидуальный успех. Для управления производительностью OKR могут стать входными данными – наряду с другой информацией о работе сотрудника. Компании уже привыкли извлекать эти сведения из разных производственных систем.

OKR должны стать поводом для диалога при оценке сотрудника. Необходимо убедиться, что сотрудник сосредоточен на своем вкладе в работу бизнеса и команды, а не только на вознаграждениях.

● Не используйте оценку OKR как оценку индивидуальной эффективности при выполнении поставленной цели. Возможно, человек поставил перед собой очень сложную цель и превосходно работал над ней, так что его опыт повысит уровень понимания во всей организации и определит будущий успех. Не станете же вы лишать сотрудников стимула ставить себе амбициозные цели и пробовать что-то новое, положительно влияющее на эффективность бизнеса и их собственный профессиональный рост, – это прямо противоположно тому, чего мы ожидаем от OKR. В процессе оценки производительности рассмотрите все факторы, повлиявшие на отдачу от OKR, а затем примите решение. Нередко объективный балл составляет 0,5, хотя индивидуальные показатели оцениваются как отличные.

Каков же вывод? Найдите баланс между OKR и управлением эффективностью. Слишком жесткое увязывание OKR с оценкой эффективности снижает ценность того и другого. При этом OKR заслуживают быть ключевым элементом при обсуждении результатов работы, ведь именно они побуждают сотрудников выходить за рамки привычного и соотносить свою повседневную деятельность с ее влиянием на компанию.

OKR – жесткая система, работающая по принципу «все или ничего»

OKR вовсе не должны быть жесткими. Их можно адаптировать к уникальным потребностям любой организации – и в этой книге я покажу вам, как это сделать. Ниже приведены два конкретных способа обеспечения гибкости в процессе OKR.

Обязательность против амбициозности

Обязательные OKR – это цели, которых вы твердо намерены достичь. Амбициозные OKR – это цели, заведомо выходящие за пределы ваших текущих способностей: скорее всего, вы их не достигнете, зато они позволят вам и вашей команде достичь большего, чем вы считали возможным.

Обязательные и амбициозные OKR можно сочетать между собой, а можно ограничиться одним из типов. Вы даже можете установить обязательную и амбициозную задачу для каждого ключевого результата. Суть в том, что вы вольны сами выбрать свой путь – и позволить такую же гибкость всей команде.

Согласованность: жесткая против свободной

Между OKR всех уровней организации существуют разные степени согласованности. Джон Дорр в книге «Измеряйте самое важное» сосредоточивается на жесткой согласованности, при которой ключевой результат в масштабах всей компании становится целью для нижестоящего уровня. При таком варианте, как я уже упоминал в этой главе, ключевые инициативы не используются и поэтому существует риск перепутать желаемые показатели успеха (ключевые результаты) со способами достижения цели (ключевыми инициативами).

Варианты, содержащие ключевые инициативы и потому, как я заметил, более эффективные, могут быть следующими:

1. Цели, ключевые результаты и ключевые инициативы спускаются вниз с уровня компании (самого высокого в организации). Ключевая инициатива становится целью для нижестоящего уровня – и так до самого низа. Когда ключевая инициатива становится целью, тот, кому она достается, может, если сочтет нужным, изменить формулировку,

2. Цели и ключевые результаты – но не ключевые инициативы – спускаются вниз с уровня компании (самого высокого в организации). После этого отделы формулируют собственные цели, ключевые результаты и ключевые инициативы, призванные достичь целей и ключевых результатов компании, и этот процесс идет снизу вверх по всей организации.

3. Ничего не спускается с уровня на уровень, команды создают для себя собственные OKR. Отдел или команда сами определяют, в какие цели или ключевые результаты компании они могут внести вклад, а потом формулируют свои собственные OKR для их достижения. Этот вариант хорош для компаний, которым согласованное движение к цели важнее увязанности между собой способов ее достижения.

Отметим главное: в любом случае это совместная деятельность, и OKR, будь то в масштабах компании или отдела, на уровне команды или сотрудника, не должны существовать в изоляции друг от друга.

Принципиальное различие между вариантом 1 и вариантом 2 состоит в том, что в варианте 1 первоначальный план ключевой инициативы компании, которая станет целью для отдела, пишется генеральным директором. Затем, внутри соответствующего отдела, он корректируется ответственным за эту цель лицом. В варианте 2 ключевую инициативу компании формулирует отдел, несущий за нее ответственность, после чего она согласовывается с генеральным директором и официально становится целью этого отдела.

Универсального, пригодного для всех подхода к OKR не существует, но в любом случае они должны рождаться в конструктивном диалоге между руководителями, отделами, командами и отдельными сотрудниками. Эта книга продемонстрирует вам лучшие практики, которые помогут выбрать правильный подход для конкретной организации.

OKR действенны только в высокотехнологичных или быстрорастущих компаниях

Это едва ли не самое распространенное заблуждение из тех, что мне приходилось слышать. И оно вполне естественно, поскольку самые знаменитые примеры организаций, успешно использующих OKR для максимизации бизнес-отдачи и вовлечения сотрудников, – это именно высокотехнологичные компании, в частности Intel и Google.

Тем не менее мы с коллегами помогли 1000 с лишним команд и руководителей предприятий внедрить OKR и добились отличных результатов по всем направлениям – от малого и среднего бизнеса до крупных корпораций, которые нельзя назвать ни высокотехнологичными, ни быстрорастущими.

OKR нужны, чтобы контролировать команды

Некоторым кажется, что OKR – это еще один способ для руководителей контролировать все, над чем работает каждая команда и каждый отдельный сотрудник. На самом деле OKR нужны для создания общей рабочей среды, в которой команды и отдельные сотрудники будут способны в любых обстоятельствах принимать правильные решения, основываясь на глубоком понимании миссии и перспективы компании, ее культуры и ценностей, стратегии, целей и ключевых результатов в масштабах всей организации.

Чтобы с порога отмести такое восприятие, необходимо вовлекать команды в разработку и корректировку OKR, а также создавать механизмы регулярной коммуникации, которые не только покажут ценность такой согласованности, но и дадут мотивировку командам, от которых будут ожидаться рекомендации и идеи.

Я также рекомендую руководителям поощрять OKR, предлагаемые снизу, и не жалеть времени на то, чтобы в них вникать. Я видел организации, у которых две-три цели спускаются каскадом сверху, а еще две-три формулируются на уровне команды. Иногда идеи, исходящие от команды, становятся приоритетными также для отдела или организации.

И еще одно: частые проверки прогресса OKR призваны вовсе не контролировать каждое действие коллектива, а помогать командам концентрироваться на главных приоритетах и избегать отвлекающих факторов.

OKR и KPI взаимозаменяемы

Предположим, я еду в автомобиле из Сиэтла в Портленд навестить друга. Моя цель – прибыть в Портленд к определенному времени. Моими ключевыми результатами могли бы стать передвижение со средней скоростью 60 миль в час или даже прибытие в определенные пункты к определенному времени. С другой стороны, моими KPI (ключевыми показателями эффективности) может быть что угодно – от давления в шинах автомобиля до срока службы масла или уровня стеклоомывающей жидкости. В целом это важные показатели, но в данный момент они не критичны для достижения цели.

KPI и OKR дополняют друг друга. KPI охватывают предприятие в целом и предназначены для того, чтобы работа не останавливалась. Наверняка на каждом уровне вашей организации существует множество KPI.

Назначение OKR – сфокусироваться на небольшом количестве моментов, чтобы повысить общую эффективность бизнеса, делая ставки на то, что, по вашему мнению, действительно продвинет дело вперед. KPI, касающиеся этих улучшений, часто оказываются ключевыми результатами поставленных целей.

Например, у ИТ-команды могут быть KPI, касающиеся сайта компании и включающие такие показатели, как надежность сайта, скорость загрузки, количество посещений в день и частота ошибок. Скорее всего, у ИТ-команды есть также множество KPI по другим сферам деятельности, таким как своевременное удовлетворение запросов на обслуживание, удержание расходов в рамках бюджета и многое другое.

● Скорость загрузки сайта менее двух секунд.

● Частота ошибок менее 0,005 % от общего объема трафика.

● Увеличить число посетителей из нового региона с 2 до 5 млн.

● Отвечать на 100 % запросов на обслуживание менее чем в 24 часа.

● Общие расходы на сайт не должны превышать $350 000.

Эти задачи не будут входить в OKR отдела ИТ, если только указанные области работы не нуждаются в целенаправленном совершенствовании ради достижения стратегических приоритетов бизнеса.

OKR отдела ИТ могут быть направлены на увеличение посещаемости сайта путем создания новой страницы для нового региона. KPI по увеличению численности посетителей из этого региона с 2 до 5 млн станет одним из ключевых результатов на пути к такой цели. Ключевой инициативой будет «создание новой страницы с региональным контентом к середине квартала». Другие KPI, хотя и остаются важными для другой работы ИТ, не повышаются до уровня OKR отдела.

Вот как это выглядит:

Команда будет использовать как KPI (чтобы мониторить регулярную, повседневную работу), так и OKR (для областей, требующих улучшения в рамках стратегических приоритетов).