Текст книги "Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию"

Руководство также выдвинуло две ключевые инициативы, показывающие, каким образом должны быть достигнуты ключевые результаты и, в конечном счете, цель.

● Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

● Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.

● Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

● Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.

Но руководство компании не реализует ключевые инициативы самостоятельно. Они делегируются отделам; таким образом, общекорпоративная ключевая инициатива «выпустить новую версию игровой платформы, чтобы повысить заинтересованность» становится целью для производственного отдела и к этой цели привязывается ключевой результат всей компании – удержание более чем 90 % пользователей. Общекорпоративная ключевая инициатива по расширению охвата пользователей игровой платформы становится целью для отдела маркетинга, и к ней привязывается общий ключевой результат «довести число активных пользователей до 150 млн в месяц».

Тот и другой отдел разрабатывают собственные ключевые результаты и новые ключевые инициативы, чтобы достичь цели на уровне своего подразделения.

Я не хочу, чтобы слово «делегирование» было понято неправильно: выработка OKR – это совместный процесс. Ни в масштабах компании, ни в масштабах отдела, ни на уровне команды, ни на индивидуальном уровне OKR не должны составляться изолированно, без двунаправленного диалога.

С того момента, как руководство разработает OKR для всей компании, они должны способствовать двустороннему диалогу между лидерами и теми, кто отчитывается перед ними о своих поставленных целях и ключевых результатах. Этот процесс должен происходить на каждом уровне организации. При этом каждый отдел и команда должны обладать свободой выбора в том, «как» они достигнут своих целей, т. е. в выработке ключевых инициатив. Этот совместный подход служит ключом к OKR для всех.

Цель компании:

● Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

Ключевые результаты:

● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

Ключевые инициативы:

● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность (делегировано производственному отделу).

● Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей (делегировано отделу маркетинга).

Цель отдела маркетинга:

● Увеличить охват игровой платформы.

Ключевые результаты:

● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Держать стоимость приобретения новых пользователей ниже $100 на одного пользователя.

Ключевые инициативы:

● Разместить рекламу на матчах Суперкубка.

● Инвестировать в экспансию на трех крупнейших рынках.

Цель производственного отдела:

● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня.

Ключевые результаты:

● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

● Сократить задержку на 10 %.

Ключевые инициативы:

● Создать возможность групповой игры.

● Выстроить высокоскоростную игровую магистральную сеть.

А теперь перейдем на один уровень вниз – к уровню команды. В качестве примера рассмотрим производственный отдел.

В производственном отделе у нас есть команда разработчиков платформы и команда инфраструктуры. Ключевые инициативы на уровне производственного отдела делегируются командам платформы и инфраструктуры как цели.

Вместо ключевых инициатив у команд платформы и инфраструктуры будут проекты, так как эти команды выполняют основную работу на уровне проекта, а нижестоящей команды, которой можно было бы делегировать работу, у них нет.

Теперь, если вы член команды разработчиков инфраструктуры, вы больше не задаетесь вопросом, зачем надо трудиться над созданием высокоскоростной игровой сети.

У вас есть четкая цель, вокруг которой нужно сплотиться, вы понимаете, почему это важно (чтобы выпустить следующую версию игровой платформы → повысить долю удержания пользователей), и четко представляете себе, что значит достичь цели (сократить задержку на 10 %). Теперь ваша команда должна составить план проекта – действий, посредством которых вы достигнете цели.

Как я заметил, компании добиваются наибольшего успеха, если цели, ключевые результаты и ключевые инициативы устанавливаются сначала на уровне всей организации. Все отделы и команды получают таким образом четкий ориентир – в этом и заключается ценность OKR.

Тем не менее процесс не должен работать в режиме диктатуры, когда OKR просто передаются сверху вниз без проверки, вопросов и коллективных предложений от отделов и команд. Почему? Потому что есть еще одна причина высокой ценности OKR: эта система облегчает открытый, честный диалог внутри организаций о том, какие цели реалистичны, а какие чересчур амбициозны (или категорически недостижимы), а также предоставляет отделам и командам возможность самим определять, как им достичь наилучшего результата.

Теперь, когда вы знаете, что такое OKR и как они выглядят, поговорим о действенности OKR – о том, почему компании их используют и какую ценность они привносят.

Этот подход – развитие концепции из книги «Измеряйте самое важное»

В литературе, посвященной OKR (в том числе в книге Джона Дорра «Измеряйте самое важное»[8]8
  Дорр Д. Измеряйте самое важное. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.


[Закрыть]), вы, возможно, сталкивались с несколько иной структурой. Она слегка отличается от вышеописанной и выглядит следующим образом:

Цель: то, чего нужно достичь.

Ключевые результаты: то, что должно произойти, чтобы цель была достигнута.

Что это означает на практике? Ключевой результат цели более высокого уровня просто становится целью для нижестоящего уровня в организации. Я и сам начинал с этой модели, но после того, как использовал OKR более 10 лет и поработал с тысячами клиентов, заметил, что понятия, лежащие в основе модели, часто интерпретируются неправильно. Источников серьезных ошибок несколько.

Поскольку эта модель объединяет ключевые результаты (отдачу) и ключевые инициативы (полезную работу) в единое понятие ключевых результатов, некоторые организации, как я обнаружил, называют прогресс в реализации проектов ключевыми результатами. Из-за этого трудно переключить организационное мышление с действия на их результат.

С другой стороны, понятие ключевых результатов успешно используется для учета отдачи и показателей, но план исполнения, направленный на обеспечение отдачи, – т. е. на чем сосредоточиться, а что игнорировать, – в этой системе нечеток, так что исполнители могут запутаться. Введение ключевых инициатив как составной части цели, отдельной от ключевых результатов, помогает создать единую картину цели, благодаря которой становится легче следить за продвижением к ней.

С точки зрения Джона Дорра, ключевой результат цели более высокого уровня автоматически становится целью для нижестоящего уровня в организации. Это иногда понимается неверно в том смысле, что согласованность должна быть очень жесткой, а весь процесс – каскадироваться сверху вниз. Зачастую цели, которые ставятся таким способом, чересчур скромны и не слишком вдохновляют.

Для чего мы вообще используем OKR? Чтобы сформулировать предназначение («зачем мы это делаем») и сосредоточить команды на главных приоритетах всей организации. А параллельно дать простор идеям, исходящим от всех уровней организации, чтобы вся работа не спускалась каскадом сверху, но при этом соответствовала стратегическим приоритетам компании.

Чтобы избежать подобных недоразумений, я рекомендую использовать описанную мной модель, включая ключевые инициативы и совместный подход к выработке OKR. Мы не смотрим на OKR как на жесткую структуру. Напротив, она основана на гибкости, потому и эффективна в организациях самого разного типа. Даже если вы не включаете в свою структуру ключевые инициативы (хотя я очень это рекомендую), вы все равно можете добиться успеха с помощью OKR: гибкость изначально заложена в наш продукт. Эта книга покажет вам, как добиться успеха с помощью OKR, и познакомит с лучшими практиками и инструментами для быстрейшего овладения системой.

Глава 2
Чем хороши OKR?

OKR зарекомендовали себя как одно из самых эффективных средств, способных согласовать результаты, обеспечить прозрачность и мотивацию сотрудников к прорывной производительности. Опрос «Состояние управления целями в 2021 г.», проведенный нами среди 4500 работающих специалистов в США и Великобритании, показал: те, кто использует OKR, во многих аспектах эффективнее, чем их коллеги, которые либо пользуются другой методикой целеполагания, либо вообще обходятся без методик[9]9
  State of Goal Management, Ally, https://ally.io/resources/state-of-goal-management/.


[Закрыть].

Пользователи OKR указывают, что по сравнению с пользователями других систем:

● Они чаще чувствуют себя вправе рисковать.

● Работа больше вдохновляет их.

● Они выше ценят культуру своей компании.

Сегодня эти преимущества необходимы как никогда. Недавнее исследование McKinsey показало, что средний срок существования крупнейших публичных компаний, включенных в список S&P 500, в 1958 г. составлял 61 год[10]10
  См.: Stéphane Garelli, «Why You Will Probably Live Longer Than Most Big Companies,» IMD, декабрь 2016, https://www.imd.org/research-knowledge/articles/why-you-will-probably-live-longer-than-most-big-companies/#~text=McKinsey%20believes%20that%2C%20in%202027,to%20escape%20this%20mass%20destruction.


[Закрыть].

В 2022 г. она недотягивала и до 18 лет. Согласно McKinsey, 75 % компаний, находящихся в настоящее время в S&P 500, к 2027 г. исчезнут[11]11
  Philipp Hillenbrand, Dieter Kiewell, Rory Miller-Cheevers, Ivan Ostojic, Gisa Springer, «Traditional Company, New Businesses: The Pairing That Can Ensure an Incumbent's Survival,» McKinsey & Company, June 29, https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Electric%20Power%20and%20Natural%20Gas/Our%20Insights/Traditional%20company%20new%20businesses%20The%20pairing%20that%20can%20ensure%20an%20incumbents%20survival/Traditional-company-new-businesses-VF.ashx.


[Закрыть].

Почему? Среди причин можно назвать факторы неопределенности, в том числе технологические прорывы и глобальные потрясения, такие как COVID-19, слияния и поглощения, а также – и, наверное, это самое главное – неумение проявлять гибкость перед лицом трудностей по мере роста компании.

Проблема в том, что в процессе роста увеличивающаяся сложность и неэффективность приводят компании к большей уязвимости и риску. Как выразился заслуженный профессор бизнес-школы IMD Стефан Гарелли, «чем крупнее компания, тем больше сил ей требуется… чтобы выжить. Иными словами, фирмы-гиганты тратят больше времени на работу с самими собой, чем на работу с клиентами»[12]12
  Garelli, «Why You Will Probably Live Longer Than Most Big Companies.»


[Закрыть].

И это ощущают не только крупные компании. Растущие трудности, связанные с бесчисленными прорывами и постоянными сдвигами на рынке, создают напряженную динамику для всех организаций, независимо от их размера.

За 30 лет в бизнесе, сам будучи руководителем и работая с множеством других руководителей, желающих усовершенствовать свои предприятия, я выявил шесть основных типичных проблем:

1. Отсутствие согласованности. Работа, выполняемая командами, не связана с основными целями бизнеса, а подразделения разрозненны и сосредоточены на отдельных видах деятельности: таким образом создаются слепые зоны и узкие места, работа отделов дублируется.

2. Недостаточная гибкость. Отсутствие четких и значимых показателей успеха приводит к неспособности быстро реагировать на непредвиденные обстоятельства.

3. Фокусировка на самом процессе работы. Многие сотрудники оцениваются по объему выполняемой ими работы и количеству выдаваемого на-гора продукта, а не по ценности, которую этот продукт имеет для главных целей предприятия.

4. Недостаточная прозрачность. Руководители не могут четко оценить здоровье компании, так как у них нет данных о производительности и успехах в достижении приоритетных показателей. Аналогичным образом, сотрудники неясно представляют себе, как их работа связана с этими показателями.

5. Низкая планка. Зачастую поставленные задачи играют роль планки, которую должен преодолеть сотрудник, чтобы избежать штрафных мер или получить поощрение. Это не мотивирует и никак не настраивает на рост.

6. Нечастые проверки и беспорядочный процесс. Без формализованного процесса проверок и обновлений каждый отдел работает по разным параметрам, что провоцирует разнобой и безответственность.

Чтобы решить эти проблемы, множество компаний обращается к OKR как к способу сконцентрироваться, внести согласованность в работу и ясность в показатели бизнес-ценности, – все это необходимо для слаженной работы на достижение общих целей. Таким образом создается прочная структура и рабочий процесс, на который можно полагаться, пока вокруг вас и вашей организации гуляет вездесущий ветер перемен.

OKR берут на вооружение как глобальные корпорации, так и компании из 10 человек. По целому ряду причин использование OKR дает компаниям любого размера стратегическое преимущество; к тому же эта методология может применяться отдельными сотрудниками, занимающими любую должность.

1. Смещение акцента с действия на оказанное влияние. Если в центр бизнес-планирования поставить OKR, акцент, по сути, смещается с объема продукции, который выдает ваша команда, на влияние, которое этот объем оказывает на бизнес. Это, во-первых, позволяет избежать эмоционального выгорания, к которому приводит непонимание сотрудниками целей их работы, а во-вторых, помогает более эффективно продвигать бизнес вперед.

2. Благодаря OKR возникает кросс-функциональное сотрудничество, способствующее унификации направления движения и усовершенствованию совместной работы. Если цель каждого сотрудника, команды и отдела согласуется с более широкой стратегией всей компании, у команд появляется критерий приоритизации своей работы в соответствии со степенью влияния на стратегию.

3. OKR помогают организациям ориентироваться в условиях быстрых изменений и снижать риски. Это стало важнейшим преимуществом OKR в период, когда компаниям пришлось преодолевать трудности, вызванные COVID-19. Методология OKR позволяет ясно видеть, на чем сосредоточены усилия коллектива, так что руководители могут проактивно управлять рисками, выявляя в различных наборах данных закономерности и изменения, которые без объединяющей системы могли бы остаться незамеченными. Это, в свою очередь, помогает компаниям переключить внимание с действий и вложенных усилий на отдачу от них и вносить нужные изменения в нужное время, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Согласно нашему опросу «Состояние управления целями в 2021 г.», 81 % респондентов, использующих систему OKR, ежемесячно оценивают и корректируют свои цели, притом что из тех, кто не использует OKR, так поступает только 53 %.

4. OKR создают ясность – документируемую, измеримую и персонализированную. Методология OKR обеспечивает контроль и учет: все отслеживается и измеряется с помощью программного обеспечения OKR или управленческих документов компании. Этот контроль работает в обе стороны: каждый сотрудник отвечает за свои OKR, а руководство компании отвечает за то, чтобы сотрудник имел возможности для их достижения.

5. OKR вдохновляют на выход за рамки привычного и повышают вовлеченность в дела компании. Если OKR используются правильно и становятся движущей силой стратегического ритма компании, они помогают каждому сотруднику чувствовать свою причастность к общей миссии и по-настоящему вкладываться в ее реализацию.

6. OKR дают простор для четкой и гибкой коммуникации с постоянной оценкой прогресса. Когда цели уже поставлены, система OKR не перестает действовать. Наоборот, она предназначена для создания рабочего ритма вокруг самых важных результатов, к которым стремится компания. Этот ритм должен влиять на каждое взаимодействие и стимулировать процесс оценки, способствующий постоянному совершенствованию.

Рассмотрим подробнее конкретные преимущества OKR в современном деловом климате.

Использование OKR для решения современных проблем бизнеса

OKR – это точка, где сходятся миссия и ценности организации, стратегические приоритеты и сотрудники. Именно OKR служат фактором, объединяющим эти три ключевых компонента успешного бизнеса, а также цементом, который не дает им распасться.

Можно ли представить себе компанию, которая положительно мотивирует сотрудников, повышает эффективность бизнеса, обладает организационной культурой, основанной на миссии и ценностях, и при этом не преуспевает?

OKR – это двигатель, который воплощает мечты о подобной компании в реальность так, что все эти факторы работают слаженно и помогают, а не противоречат друг другу.

Например, вам не нужно выбирать между скоростью роста бизнеса и заинтересованной, довольной командой. Один фактор подпитывает другой, а для долгосрочного успеха вам при ведении бизнеса требуются оба.

Сколько раз мы видели быстрорастущие компании, которые не в состоянии удержать сотрудников и где царит раздробленность, грозящая уничтожить весь бизнес? Или такие, в которых работают продуктивные, увлеченные сотрудники – но только вот работают все они не над тем, что нужно?

OKR помогают решить все три бизнес-проблемы сегодняшнего дня.

Важность прозрачности и согласованности

Прозрачность и согласованность, и в лучшие времена представлявшие проблему для больших и малых компаний, еще больше затруднены сегодня из-за гибридной модели работы, введение которой было спровоцировано COVID-19 и другими глобальными изменениями.

При удаленной работе меньше возможностей сказать сотруднику: «Привет, как дела?» – и уловить важные сигналы, когда он будет отвечать. Но все и так ясно: люди не справляются. И мы должны изыскать новые способы помочь им.

Джаред Спатаро,

корпоративный вице-президент в Microsoft 365[13]13
  «The Next Great Disruption Is Hybrid Work– Are We Ready?» Microsoft Work Trend Index, March 22, 2021, https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work.


[Закрыть]

Если прозрачность и согласованность входят в плоть и кровь организации, это благотворно действует как на сотрудников, так и на прибыльность бизнеса, поскольку производительность, удовлетворенность и четкое представление о получаемой бизнес-ценности, по сути, обеспечиваются сами собой, если сотрудники знают, на что нацелены их усилия – и почему.

Пример из жизни

Как OKR удается гарантировать прозрачность и согласованность

Патрик работает менеджером по обработке данных в финансовом отделе одного из крупнейших в мире частных заводов безалкогольных напитков.

Патрик рассказывает, как его команды увеличили производительность почти на 300 % с тех пор, как внедрили качественную систему OKR. В прошлом компания уже использовала OKR, ставя три–пять целей для каждого сотрудника на год.

«Некоторые выполняли все свои задания за месяц или меньше – и после этого никто не разговаривал с ними о развитии или балансе их работы. Главное, что я осознал задним числом: "Эх, а ведь мы могли сделать гораздо больше"».

Сегодня Патрик со своей управленческой командой посвящает последнюю неделю каждого квартала анализу достижения поставленных для него целей и постановке новых целей для каждой группы и члена команды. Они обсуждают цели высокого уровня и вытекающие из них индивидуальные OKR. 60 % целей связано с обучением основным компетенциям и с инициативами отдела, а 40 % направлено на профессиональное развитие.

Именно эти цели, связанные с профессиональным развитием, сотрудники отдела в силу характера своей повседневной работы могли бы запросто спустить на тормозах. Но сама постановка таких целей делает их насущными: «Если вы поставите кому-то такую цель, она будет достигнута». Проекты могут варьироваться от очистки данных до масштабной миграции данных, необходимой для растущего бизнеса.

Благодаря этим совещаниям также ни одна мелочь не остается незамеченной.

«Если у кого-то нет цели, порожденной одним из ключевых результатов финансового директора, мы можем проанализировать, кто может взяться за проект и залатать дыры. На этих предварительных совещаниях мы рассматриваем все возможные вопросы, чтобы убедиться, что учтена каждая инициатива».

Когда любой сотрудник может видеть, что делают все остальные, и весь процесс целеполагания основан на прозрачности, в коллективе крепнет уверенность в своих силах. Каждый сотрудник четко понимает, как его работа влияет на достижение краткосрочных и долгосрочных целей и как его уникальное положение способствует успеху компании.

Такой современный подход к прозрачности и согласованности на всех уровнях служит ключом к разрушению корпоративных стен и традиционных барьеров, возникающих между командами. И все мы можем начать его применять уже сегодня.

Ускорение роста предприятия

Предприятия изо всех сил пытаются повысить скорость выполнения своих задач. Не кажется ли вам, что…

● у вас нет возможности быстро понять, действительно ли ваше предприятие или команда движется к поставленной цели?

● в ваших целях царит разнобой, у команд отсутствуют общие цели?

● исполнение затруднено из-за отсутствия связи между приоритетами высшего уровня и целями команд или отдельных сотрудников?

● у вас нет инструментов и времени для частой оценки и корректировки на каждом уровне бизнеса?

OKR обеспечивают неразрывную связь между приоритетами компании и работой вашей команды, что облегчает проверки прогресса (Check-in) и позволяет максимально сосредоточиться на результатах.

● Добейтесь полной согласованности между OKR компании и команд. Если вы хотите быстро достигать бизнес-целей, недостаточно, чтобы показателями продвижения вперед было одержимо одно лишь руководство: они должны лечь в основу всей культуры организации. OKR обеспечивают видимость этих показателей, а также понимание того, что будет представлять собой успех всей вашей команды. Благодаря этому в конечном итоге все смотрят в одном направлении и понимают, какой вклад они вносят.

В идеале, когда дела идут хорошо, вы сознательно отмечаете победы и достижения сотрудников. На случай же, если вы не видите бизнес-отдачи, к которой стремились, у вас имеется система и набор мероприятий, призванных объяснить всем, что пошло не так, что будет меняться и почему.

● Ускорьте принятие и исполнение решений. OKR позволят компании повысить скорость принятия и исполнения решений, так как дадут команде постоянный фокус внимания и позволят руководителям сосредоточиться на отдаче, а не на процессе. Это помогает компаниям быстрее сформулировать для себя ответ на вопрос «зачем?» и когда продвижение к цели идет успешно, и когда особых успехов не наблюдается.

В идеале каждый член команды чувствует, что вправе самостоятельно принимать верные решения и быстро их выполнять, так как четко представляет себе свои цели и понимает приоритеты.

● Формируйте мышление, ориентированное на развитие. Традиционный рабочий процесс обычно не дает мотивации, к которой вы стремитесь. OKR позволяют строить все обсуждения и распределять ресурсы исходя из степени влияния, а не политики. Это способствует развитию культуры инноваций.

В идеале каждый член команды сосредоточен на своей работе и чувствует себя вправе регулярно задавать вопросы «Как это влияет на ключевые результаты?» и «Как это соотносится с нашими OKR?».

Пример из жизни

Как OKR подстегивают рост компании

В 2019 г. перед Адамом Бойлом стояла задача, которая казалась невыполнимой. Как вице-президент Trend Micro по гибридной облачной безопасности, он должен был не только сохранить лидирующую долю своего решения на рынке, но и разработать новую платформу, которая включала бы несколько разных продуктов и, соответственно, более полный набор услуг безопасности для клиентов. Новая межотраслевая облачная платформа Trend Micro Cloud One должна была стать крупной инициативой компании; запустить ее планировалось к концу года.

«Нам нужен был эффективный, масштабируемый способ добиться организационной согласованности, так как работу требовалось завершить к концу года, – рассказывает Адам. – Думаю, компания была уверена, что мы не справимся в срок. Перед нами поставили почти недостижимую цель, но мы ее достигли».

OKR помогли Адаму и его команде создать совершенно новую платформу безопасности с шестью облачными службами защиты, которая появилась в общем доступе почти на месяц раньше запланированной даты. «Это открыло возможность продаж на уровне платформы, и в результате мы получили незапланированную прибыль, – говорит он. – Наш отдел продаж выиграл 29 дополнительных дней, которые мы использовали для привлечения потенциальных клиентов и заключения сделок».

По мнению Адама, в долгосрочной перспективе OKR настраивают Trend Micro и команду разработчиков гибридной облачной защиты на длительный успех и инновационное мышление.

Теперь команды со всего мира имеют возможность работать на общую перспективу и цель. OKR также помогли Адаму создать культуру, в которой члены команды не боятся неудач. «Эта психологическая безопасность играет огромную роль в формировании нашей культуры и стимулировании инноваций».

● Повысьте вовлеченность сотрудников. Эмоциональное выгорание сотрудников. Отток сотрудников. Великий исход. Что общего у всех этих явлений? Нездоровая культура работы, обусловленная отсутствием четкой цели и расстановки приоритетов. Команда, обладающая целеустремленностью, настроенная на рост и доверяющая своей организации и руководству, более мотивированна и продуктивна. Все эти качества достигаются с помощью системы OKR.

● Создайте фокус внимания. Фокус внимания – необходимая предпосылка вовлеченности команды. Из литературы – от «Начни с главного» Гэри Келлера до «Эссенциализм. Путь к простоте» Грега Маккеона[14]14
  Келлер Г. Начни с главного: Удивительно простой закон феноменального успеха. – М.: Эксмо, 2014; Маккеон Г. Эссенциализм: Путь к простоте. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.


[Закрыть] – и новейших бизнес-исследований мы знаем, что фокус необходим нам как в личной, так и в профессиональной жизни, чтобы вершить великие дела. А чтобы обрести фокус, в самом начале процесса целеполагания необходимо преодолеть разрозненность и прийти к согласованности, причем на постоянной основе. OKR позволяют это сделать, настраивая всех на одну волну, обеспечивая сотрудничество в постановке целей и прозрачность на всех уровнях организации.

В идеале каждый сотрудник компании должен понимать, над чем и зачем он работает. Со временем, после многочисленных итераций и модификаций, рабочая нагрузка становится управляемой и никто не откусывает больше, чем может прожевать. Если приоритеты меняются в середине года или квартала, сотрудники понимают, как это повлияет на их повседневную работу – т. е. какие виды работы будут отменены в соответствии с пересмотренными OKR – и какой вклад они внесут в это новое направление труда.

● Поощряйте мышление, ориентированное на развитие. Компании должны всячески поощрять установку на рост (уверенность в том, что таланты можно развить с помощью упорного труда, правильных стратегий и поддержки коллег) во всей компании и прививать ритм обучения и экспериментирования. OKR способствует этому, так как предполагает постановку амбициозных целей, учет и контроль, а если что-то не получается – четкое понимание того, что именно пошло не так и куда команде следует двигаться дальше.

В идеале сотрудники должны ощущать мотивацию и энтузиазм в начале каждого цикла целеполагания, а также найти баланс между работой, которая их увлекает и может оказать на бизнес большое влияние, и той, которую просто необходимо выполнять, чтобы колеса компании крутились без сбоев.

● Выстраивайте культуру доверия. Работодатели должны воспитывать в своих командах чувство доверия, чтобы даже автономная и асинхронная работа могла быть успешной. OKR этому способствуют, так как формируют четкие ожидания, обеспечивают предсказуемую частоту совещаний и мониторинга прогресса, а также прозрачно и последовательно доводят цели до всех сотрудников компании, в результате чего никто не чувствует, что его оставили в неведении.

В идеале сотрудники должны ощущать постоянную потребность придерживаться своих OKR, понимать, насколько их работа соответствует ожиданиям, и чувствовать уверенность и поддержку при выявлении проблем, чтобы в конце квартала или года не возникало неприятных сюрпризов.

Пример из жизни

OKR как стимул вовлеченности сотрудников

Джо Янтоска – вице-президент по финансовому планированию и анализу Bettercloud, программной платформы для управления SaaS. До обращения к OKR подход Джо к постановке целей был, судя по его описанию, вполне разумным, но вопрос «зачем?» так и оставался непроясненным слишком для многих сотрудников.

До внедрения OKR компания использовала при постановке целей подход, основанный на данных. «У нас были все необходимые компоненты, – рассказывает Янтоска. – Но не хватало некой объединяющей структуры – такой, чтобы каждый сотрудник компании понимал, как его цели соотносятся с тем, что пытается сделать организация».

OKR предполагают причастность и вовлеченность в дела компании на всех уровнях организации, так что каждый сотрудник представляет собой важную и необходимую часть решения. Это создает заинтересованность, ответственность и чувство локтя – все то, без чего невозможен быстрый рост.