Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

Во-вторых, простое выполнение требует меньше сил, чем принятие ответственных решений. Выполнять выгоднее с точки зрения сохранения энергии, а любой биологический организм стремится затратить ее как можно меньше. Руководитель компании с высоким ИДВ окружит себя людьми, использующими его слабость к псевдосильной Власти: «Только ты один можешь с этим справиться».

Начальник, поддавшись на манипуляцию и уверовав в свою уникальность, попадает в ловушку, поставленную подчиненными. Теперь у них есть право на вечное несовершенство. Это очень выгодная позиция. Возвеличенный начальник не сможет признать свое несовершенство и зависимость от подчиненных, а те в свою очередь и дальше будут пользоваться комфортом безынициативности.

Вы не единожды слышали фразу, а может, и сами ее произносили в чей-то адрес: «Думать головой надо!» Например, один из сотрудников, занимающий руководящую позицию, готовил письменный ответ клиенту и не удержался от циничных комментариев на его счет. Подчиненный, не вникая в детали, копирует текст и отправляет адресату. В результате подобной халатности может разгореться нешуточный скандал с потерей больших денег.

Пассивность, так раздражающая руководство, является продуктом осознания сотрудником собственной бессмысленности, с одной стороны, и страха допустить ошибку, с другой. В моей истории с неправильным футболом вероятность сделать результативный пас стремится к нулю. Игрок бьет наугад. Даже если ему подсказали направление удара, мяч не будет доставлен к цели, так как команда соперника (в реальной жизни это клиенты и контрагенты) все время перемещается и придумывает что-то новенькое. В любой момент игрока могут отчитать за промах. А так как он не владеет объективной информацией, автоматически появляется искушение засомневаться, заслуженно ли его ругают. Что происходит в раздевалке во время перерыва? Обсуждая прошедший тайм, коллеги приходят к выводу, что сделали все от них зависящее и претензии неправомерны. В качестве протеста против несправедливости у них рождается «гениальная» идея: лучше вообще не напрягаться. Так и ошибок меньше, а если сделано что-то неправильное, то наказание менее обидно.

По такой же схеме в организациях, где менеджмент устраивает вместо работы «неправильный футбол», устанавливается баланс пассивности.

7. Безответственность

Стоит отдельно обсудить, что происходит с чувством ответственности в компаниях с высоким ИДВ. Этот параметр служит фундаментом для создания устойчивой к стрессам команды.

Ответственность – это готовность работать на благополучное разрешение ситуации при самом негативном варианте развития событий.

Для того чтобы выяснить, ответственны ли мы, нужно оказаться в действительно трудной ситуации, не дрогнуть и взяться за ее исправление вне зависимости от того, по чьей вине возник кризис. С учетом предыдущих шести отрицательных признаков среды с высоким ИДВ, ни о каких созидательных действиях, тем более в негативных условиях, не может быть и речи.

Во-первых, решать проблемы – дело нервное, отнимающее массу сил и, следовательно, рождающее естественное желание любыми способами от него уклониться. Мы добровольно решаемся на такие испытания только в случаях, когда ощущаем себя сопричастными, когда получаем подтверждение ценности своего вклада в общее дело. Иными словами, мы гордимся тем, что можем быть полезны другим. Чувство гордости – это источник решимости встать на пути разрушительной волны, невзирая на риски.

Во-вторых, из-за субъективной веры в дефицит своих ресурсов, столкнувшись с серьезным вызовом, мы инстинктивно сделаем шаг назад. Ведь, какой бы ни была угроза, она всегда будет казаться слишком значительной, чтобы поверить в свою способность справиться с ней. К неуверенности добавится страх позора в случае неудачи. Наш опыт будет говорить об опасности порицания. Единственный способ уберечь себя от этого – избежать каких-либо действий.

В-третьих, кризис – это самый удобный момент поквитаться с теми, кто не ценил нас. Оказывается, ошибаться можем не только мы, но и тот, кто всегда умудрялся быть идеальным. Мало кто в таком случае откажется от наслаждения уличить «идеального» в том, что и его стратегия не без изъяна. Некоторые с этой целью, даже имея возможность положительно повлиять на ситуацию, отходят в сторону, давая кризису разрастись. Такое поведение является одной из форм саботажа, безобидно упакованного, например, в отсутствие инструкций или наличие в них противоречий, якобы не позволившее сотруднику взять на себя ответственность.

Приведенный перечень из семи побочных эффектов большой Дистанции Власти – не исчерпывающий. За рамками обсуждения остались другие трудности, с которыми мы вынуждены иметь дело. Например, такой социальный феномен, как лицемерие. Оно проявляется, когда сотрудники учатся разному стилю общения с коллегами в зависимости от их статуса. С нижестоящими позволительно держаться пренебрежительно, с вышестоящими – только почтительно. Нет смысла говорить, что это разрушительно действует на вовлеченность сотрудников и их преданность компании.

Знание индекса, присвоенного той или иной стране, полезно для выбора эффективного стиля управления: по нему можно строить прогнозы поведения сотрудников, что повышает силу Власти руководителя.

В свое время я был шокирован тем, сколь критично влияние ИДВ на экономические показатели бизнеса. Внедряя корпоративную культуру большой Дистанции Власти, потакая личным слабостям и не имея интеллектуальных сил обуздать характерные для приматов потребности, вы платите огромную цену.

Германия и Франция делят общую границу; у двух стран схожие климатические условия; оба государства индустриально развиты и на протяжении всей своей истории боролись за звание ведущей европейской державы. Несмотря на внушительный список схожих черт, между немцами и французами есть малозаметное для непрофессионала, но существенное расхождение: их ИДВ отличается в два раза!

Это может удивить вас, но не французы, а немцы менее благосклонны к иерархии, чинопочитанию и неравенству в распределении Власти. ИДВ во Франции равен 68 – показатель выше среднего, тогда как у Германии всего 35[33]33
  http://clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index.


[Закрыть].

При сравнении схожих по размерам предприятий, выпускающих одинаковую продукцию во Франции и Германии, оказалось, что немецким акционерам их компании обходятся дешевле, чем французским коллегам. Например, в среднем количество руководителей на немецких предприятиях составляло 16 % от общего числа работающих, тогда как на французских заводах управленцев оказалось на 10 % больше. При этом их зарплаты были значительно выше, чем у топ-менеджмента в Германии.

Такой расклад логичен. Чем меньше сотрудники вовлекаются в работу, проявляют инициативу и берут на себя ответственность, чем чаще ожидают указаний сверху и чем очевиднее без них затухают, тем больше нужно функционеров, которые раздают распоряжения и контролируют их выполнение. Чем больше руководители склонны к самовозвеличиванию и педалированию разницы в иерархии, тем больше они требуют денег. Им необходимо окружить себя дорогими аксессуарами – символами доминирующего положения.

Те же стандартные негативные проявления большой Дистанции Власти вы можете наблюдать сплошь и рядом на наших предприятиях. Начальники, создавая зависимые коллективы, больше походят на воспитателей в детском саду, нежели на руководителей, ставящих перед своими командами задачи, ранее считавшиеся нерешаемыми. Первые считают главной целью работы – следить за тем, чтобы их неумелые подопечные не разбежались из песочницы. Вторые имеют все шансы испытать счастье, став частью «звездных» команд.

Надежным союзником в этом деле станет такой управленческий инструмент, как уменьшение Дистанции Власти. Команды с низким ИДВ можно сравнить с электрическим двигателем, КПД которого близок к 100 %. Практически все вложенные ресурсы участвуют в создании полезного результата, и лишь совсем незначительная часть энергии теряется. Как это выглядит на практике?

Пример из моего опыта. Мы запустили в нашей компании масштабную программу с упором на развитие самостоятельности и ответственности сотрудников. Ко мне подошла коллега и стала делиться мыслями о своей роли в реализации технологии поощрения и признания. Внимательно слушая, я понимал, что предлагаемые ею мероприятия поверхностны. Такие решения я называю «лобовыми»: они не учитывают эмоции людей и их жизненный опыт, вследствие чего выглядят формальными и скучными. Я же вырабатываю у сотрудников навык создавать интерес даже в скучном. Помните: самая важная компетенция сильной Власти – это умение вовлекать.

Итак, я понимаю, что план слабый. У меня есть выбор:

а) классический подход: «умный» начальник, вынужденный работать с сотрудником, который ничего не знает и не может, – поддержание культуры с высоким ИДВ;

б) позитивный подход: руководитель создает условия, в которых сотрудник сам находит настолько свежее и красивое решение, что восхищенно восклицает: «Ух ты, как можно!» – внедрение культуры с низким ИДВ.

В первом случае я «покормлю» свое эго, найдя подтверждение собственной гениальности, и успею посочувствовать самому себе, что драгоценную исключительность приходится растрачивать на окружающую меня посредственность. В остальное время я должен буду за работника все делать сам. Если их у меня больше 10, то невротические расстройства мне гарантированы.

Во втором случае я демонстрирую сотруднику, что ожидаю очередного проявления его гениальности. Я экономлю свое время, которое пригодится на планирование, организацию, реализацию и контроль. А главное: я окружен самостоятельными, ответственными и толковыми сотрудниками, что позитивно сказывается на моем психическом здоровье.

Выслушав сотрудницу, я попросил ее подумать над Смыслом системы признания, чтобы на каждом уровне были конкретные достижения, рождались эмоции, экономно использовались ресурсы компании и создавался максимум вовлеченности. Я озвучил, каких именно эмоций мы должны добиться, то есть всего лишь наполнил конечный результат большим Смыслом и повысил в глазах сотрудницы значимость задуманной ею работы.

Как только я увидел огонь в ее глазах и желание скорее оставить меня, я понял, что свою работу сделал, и теперь мне остается лишь дожидаться воплощения. Через некоторое время сотрудница показала на совещании результат своей работы, даже вызвав у некоторых участников восхищение. Компания выделила финансирование на предложенный проект.

Полученный моей коллегой положительный опыт даст ей несколько полезных умений. Во-первых, искать лучшее решение, начиная с глубоко понимания Смысла планируемой деятельности. Во-вторых, проводить самостоятельную работу без начальника, то есть в среде неопределенности и личной ответственности. В-третьих, прочувствовать успех, когда, приложив усилия и преодолев сомнения, видишь восхищение.

Все это в перспективе научит сотрудника правильно формулировать результат, максимально выгодный компании, а также снизит страх перед персональной ответственностью. Чем больше таких сотрудников, тем скорее мы приближаемся к созданию «звездной» команды посредством сильной Власти.

Есть ли негативные стороны у среды с низким ИДВ? Конечно! Все, что нас окружает, не является исключительно плохим или хорошим. Сокращая Дистанцию Власти, мы неминуемо столкнемся с последствиями:

1. Растет зависимость от сотрудников, не занимающих управленческие посты. Невозможно быть правым и более сильным только потому, что занимаешь руководящую позицию.

2. Невозможно демонстрировать привилегии, подчеркивающие более высокое положение в иерархии. Руководитель должен быть скромным и не афишировать свой статус.

3. Руководитель должен проявлять находчивость и терпение вместо прямых распоряжений и указаний, что увеличивает время на всех этапах цепочки от планирования до контроля.

4. Сотрудники не готовы воспринимать указания от руководителя. Вместо этого они склонны консультироваться.

5. Разница между минимальной и максимальной зарплатой в организации незначительна. Руководитель не может поднять себе заработную плату, не сделав то же самое для остальных сотрудников. Так сохраняется паритет.

6. Управление компанией децентрализовано: вместо единого центра существуют много локальных, действующих в общих интересах, с налаженными горизонтальными связями и коммуникациями. Руководитель компании не единственный, кто решает ее судьбу.

7. Иерархия не означает объективной разницы между высшими и низшими, а существует для удобства взаимодействия и упрощения контроля всех над всем.

Уверен, на некоторых пунктах у вас возникла мысль, что для наших реалий это выглядит угрожающе. Спешу успокоить вас: 90 % из упомянутых трудностей в моей компании работают и уже давно не создают непреодолимых проблем.

Конечно, нельзя за один день или год перепрыгнуть пропасть между привычным укладом и новым. Поэтому все последующие главы будут посвящены действиям руководителя, которые помогут ему постепенно сделать свою Власть не мнимой, а действительно сильной.

Путь от слабой Власти к сильной берет начало из мировоззренческой установки «Quod licet Iovi, non licet bovi», что переводится с латыни как «Что позволено Юпитеру, не позволено быку». Выражение отсылает нас к мифу о похищении Европы Зевсом (Юпитером), принявшим облик быка. В конечном пункте длинного пути к сильной Власти окажется руководитель, заслуживший статус Первого среди равных.

А что выберете вы?

Я познакомлю вас со своей универсальной моделью доминирующих типов руководителей (рис. 3), которых можно встретить в разных организациях.

Рассмотреть четыре основных типа можно исходя из сочетания двух ключевых параметров, определяющих характер Власти.

1. Уровень развития личности человека, занимающего руководящий пост.

2. Готовность обычных сотрудников мириться с неравномерным распределением прав, ресурсов и ответственности.

Под термином «зрелость личности» будем понимать развитость руководителя в эмоциональном и профессиональном плане. Другими словами, насколько он умеет учитывать в принимаемых решениях интересы, стоящие выше его личных, и насколько разбирается в создаваемом под его руководством продукте.

Руководитель с высоким уровнем зрелости исходит исключительно из общих интересов, ставя личную выгоду на последнее место. Сотрудники воспринимают его как эксперта высочайшего уровня, великолепно разбирающегося в нюансах производственного процесса. Напротив, капризный, импульсивный, непоследовательный начальник, исходящий в своих решениях из сиюминутной и личной выгоды и слабо понимающий специфику продукции, обладает низким уровнем личностного развития: к нему бессмысленно обращаться за советом.

Что касается второго параметра, то он представляет собой подробно разобранный нами феномен Дистанции Власти. Компанию, где сотрудники согласны с неравномерным распределением Власти, а отношения, базирующиеся на неравенстве, являются нормальными и комфортными, будем считать организацией с высокой Дистанцией Власти. Компанию, в культуре которой превалируют самостоятельность и инициатива, и где сотрудники с готовностью берут на себя ответственность, будем считать организацией с низкой Дистанцией Власти.

Шкалу, демонстрирующую степень принимаемого в корпоративной культуре организации неравенства, разместим на оси абсцисс. Справа будет полюс для компаний с самым большим дисбалансом между правами и привилегиями вышестоящих и нижестоящих работников. Слева, напротив, дисбаланс отсутствует, а обнаружить разницу в правах между руководителем и обычными сотрудниками непросто.

На оси ординат разместим показатель уровня развития руководителя. Вверху находятся наиболее зрелые менеджеры, внизу – самые слабые из них.

В результате мы получаем четыре области, каждая из которых представляет характерные черты, свойственные основным типам руководителей: Отец, Барин, Мальчик для битья, Партнер.

I. «Отец»

В этом квадранте мы видим одновременно и высокий уровень личностного развития руководителя, и корпоративную культуру с высоким ИДВ. Руководитель такого типа обладает огромным авторитетом. Он внушает страх и уважение, обладает значительным личным потенциалом, за счет которого решает задачи любой сложности. Подчиненные относятся к нему как к уникальному человеку. Они искренне верят, что заменить его невозможно, и связывают успех компании только с наличием такого человека у руля, чем принижают собственные способности и личный вклад в общий результат.

Такой стиль управления наиболее эффективен в кризисных ситуациях – благодаря минимальным затратам времени на согласование действий (все решения принимаются одним человеком) и беспрекословному подчинению указаниям первого лица.

Тут необходимо сделать оговорку. Ирония ситуации с управлением в кризисной ситуации в том, что возрастает и вероятность ошибки, допущенной первым лицом и способной повлечь фатальные последствия для всей организации.

Пример из Кореи. Обращусь к нашумевшей трагедии, которая произошла 6 августа 1997 года с рейсом 801 Корейских авиалиний (Korean Air), летевшим из Сеула на остров Гуам в западной части Тихого океана. В соответствии с официальным отчетом, одной из причин крушения авиалайнера стали специфические отношения между вторым пилотом, бортинженером и командира судна[34]34
  https://www.ntsb.gov/investigations/AccidentReports/Reports/AAR0001.pdf.


[Закрыть].

Национальная культура Кореи характеризуется высоким ИДВ, равным 60, что проявляется, например, в необходимости встать, если в помещение входит старший по возрасту или званию. То же касается очередности прохода: младший дожидается, пока пройдет более статусный коллега. Тот, кто пьет воду, должен отворачиваться, если его может увидеть старший коллега. В корейском языке есть различные формы обращения, призванные передать отношение от нейтрального до наиболее уважительного.

Кроме того, костяком гражданской авиакомпании «Корейские авиалинии» стали военные боевых самолетов во время войны с Северной Кореей. Уровень почтения к ним был беспредельно высок. Командир судна за допущенную вторым пилотом оплошность мог отвесить ему затрещину, словно юнцу.

Итак, 6 августа самолет начал заходить на посадку в аэропорт назначения. Погодные условия были плохими – бушевала гроза. Часть навигационного оборудования, облегчающего посадку, находилась на ремонте, что не мешало аэропорту Гуама принимать и отправлять самолеты. Второй пилот и бортинженер пытались в мягкой форме донести до капитана, что лайнер сбился с курса. Выражаться более резко они не смели. Время было упущено, и самолет врезался в склон горы, не долетев до взлетно-посадочной полосы несколько километров. В результате этой трагедии погибли 228 человек.

Можно было бы посочувствовать корейцам, успокаивая себя тем, что у нас такого быть не может, но, к сожалению, те же самые законы действуют и у нас.

Совсем недавно мне попался фильм Алексея Пивоварова «Катастрофа Ту-154: из-за чего погибли Доктор Лиза и хор Александрова?»[35]35
  https://www.youtube.com/watch?v=eajw5bDtv74.


[Закрыть], в котором он дотошно и профессионально расследует причины крушения самолета Министерства Обороны РФ, который вылетел 25 декабря 2016 года из Сочи в Сирию и упал в море через 70 секунд после взлета, унеся 92 жизни.

На вопрос: «Ну хорошо, возможно, командир корабля ошибся, но почему сидящие рядом с ним второй пилот и штурман, видя развитие ситуации, ничего не предпринимают?» – автор сам себе отвечает: «Мы натыкаемся на одну из фундаментальных проблем работы экипажа. Она называется “авторитет командира”». Затем (36 минут, 23 секунды по хронометражу) комментарий дает пилот первого класса, летавший на Ту-154 восемь лет. Он рассказывает, что командир корабля – непререкаемый авторитет, который имеет право делать то, что считает нужным. Гражданские летчики в отличие от военных постоянно проходят психологические курсы по взаимодействию экипажа. На этих курсах у пилотов формируют культуру, которую мы уже можем профессионально назвать культурой с низким ИДВ. Делается это ради безопасности. Ради снижения вероятности ошибки, которая может стоить слишком дорого.

В бизнесе угроз жизни существенно меньше, но ошибки, допущенные почитаемым руководителем, тоже могут быть разрушительными.

Примечание: обратите внимание на то, что все описанное здесь и далее применимо не только к первым лицам компании, но и ко всем, кто отвечает и за свою работу, и за результаты коллег. Руководитель любого уровня, даже старший помощник младшего дворника, в работе со своими сотрудниками будет демонстрировать один из четырех стилей руководства.

II. «Барин»

Второй стиль руководства также обусловлен большой Дистанцией Власти, но здесь сам начальник представляет собой незрелую личность. Как правило, бизнес перешел к нему в управление от отца или супруга. У руля стоит человек, не умеющий созидать.

От свалившегося ему на голову благополучия такой человек быстро теряет связь с реальностью, поверив в свою исключительность. Он ведет себя вызывающе и высокомерно. О том, чтобы работающий специалист мог получить от него экспертный совет, не может быть и речи. Его самодурство и перепады настроения, как правило, терпят или те, кто считает невозможным найти другую работу, или те, кто готов сносить унижения за большую зарплату, которую получают, пока у фирмы есть средства.

Будущее Барина всегда тревожно и нестабильно. Как только власть ослабевает, а такое рано или поздно происходит, люди, которых он угнетал, берутся за вилы и мстят тому, кого притворно почитали.

Руководитель этого типа способен успешно управлять организацией в низкой конкурентной среде, а сотрудниками – или с низким уровнем квалификации, или с низкой самооценкой: такими, как он сам.

Пример из власти. Сотрудник нефтегазовой компании на два дня приехал из Астрахани в командировку в Санкт-Петербург, где располагался головной офис. Ночью его разбудил телефонный звонок с неизвестного номера. Он взял трубку, и сон как рукой сняло: звонивший оказался его боссом (слово, использованное самим сотрудником). Босс дал ему поручение: забрать костюм из ателье.

Оказывается, несколько недель назад в Северную столицу приезжал сам начальник и заказал себе в ателье костюм. Заказ выполнили. Начальник узнал, что сейчас в командировке находится его работник, который и привезет ему покупку.

Повесив трубку, сотрудник получил сообщение с того же неизвестного номера. В нем не было ни приветствия, ни обращения, ни просьбы, ни благодарности. Только адрес ателье.

III. «Мальчик для битья» (МДБ)

Это еще один тип руководителя с незрелой личностью. Его положение осложняется тем, что, являясь по натуре человеком добрым и мягким, он становится жертвой хитрости и дерзости сотрудников, которые его и не уважают, и презирают. В силу низкого ИДВ они близко общаются со своим руководителем и прекрасно знают его, и им кажется несправедливым то, что такому рохле, а не им выпала возможность заправлять делами компании.

В любом случае, в коллективах, управляемых МДБ, люди больше озабочены выяснением отношений и сведением личных счетов, чем совершенствованием технологических процессов и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Работают здесь, как правило, ради комфортной, ненапряженной среды или из-за неограниченных возможностей межличностного общения и обсуждения сплетен.

Длительное существование таких организаций невозможно, поскольку из-за низкой дисциплины и безответственности клиенты будут уходить к более технологичным и обязательным конкурентам. Продлить срок жизни такой компании может только доступ к источнику неограниченных ресурсов – например, покровительство чиновника.

IV. «Партнер»

Четвертый тип руководителя рождается в результате наложения двух сущностей – культуры с низкой Дистанцией Власти и высокого уровня зрелости первого лица.

В отличие от МДБ, короткая дистанция между руководителем и работниками не снижает управляемость организацией и не допускает расхлябанного отношения к работе со стороны сотрудников. Баланс удается создать благодаря авторитету руководителя. Далее в книге мы подробно рассмотрим 10 главных составляющих авторитета у человека, возглавляющего коллектив.

Именно в этом стиле лидер строит свой образ Первого среди равных. Проявляется это, во-первых, в том, что он требует от себя не меньше, чем от коллег. В некоторых случаях правильным для руководителя и полезным для его авторитета будет оценка самого себя даже по более строгим критериям.

Во-вторых, он не требует того, чего не делает сам. Например, все менеджеры хотят, чтобы сотрудники приходили вовремя, не опаздывали на встречи и выполняли работу в срок. При этом, требуя пунктуальности, сами опаздывают, забывают и не выполняют обещания. Такая рассогласованность в действиях менеджера – яркий показатель его низкой зрелости. «Партнер» же, наоборот, создает впечатление человека последовательного и взвешенного.

В-третьих, он сначала вырабатывает навык, привычку, подход, которые считает необходимыми для качественного выполнения своей работы, а затем помогает сотрудникам перенять пример. Благодаря тому, что он сам прошел путь самосовершенствования, он лучше понимает, с чем столкнется другой человек, а значит, может оказать реальную поддержку и в технологическом, и в эмоциональном плане.

В-четвертых, он относится к сотрудникам как к субъектам, а не как к объектам. С субъектом действуют вместе, тогда как над объектом действие совершают. «Партнер» ожидает от сотрудников взрослой позиции в отношении всего, что происходит на работе, и принципиально не соглашается выполнять роль воспитателя в детском саду, вынужденного постоянно следить, поучать и читать нотации.

В-пятых, в случае кризиса или экстренной ситуации, требующей мобилизации, «Партнер» не прячется за спины коллег, а, засучив рукава, первым берется за самую грязную или тяжелую работу. Он поступает так в первую очередь для того, чтобы отрезать путь к отступлению застывшим в нерешительности коллегам. В их головах может окрепнуть мысль: «А мы что, рыжие? Нам-то это зачем?» Кроме того, начав действовать первым, он тем самым помогает стоящим рядом справиться с парализующим их страхом. Он как бы говорит: «Смотрите, это не страшно, мы можем справиться». Такие действия существенно снижают уровень напряженности, вселяя веру в людей.

В-шестых, такой руководитель не самоутверждается за счет принижения заслуг, достижений или ценности других. Как бы хорош и успешен в работе и жизни он ни был, он не испытывает потребности ткнуть людям в нос своим положением – это признак слабости. Зрелый руководитель ведет себя скромно, потому что не испытывает нужды требовать признания. Его действия не продиктованы комплексом неполноценности.

В-седьмых, строя планы, действуя, поощряя или требуя улучшить результат, «Партнер» всегда исходит из мотивов более высоких, чем личные. Этим он делает себя неуязвимым для цинично настроенных сотрудников, кои имеются в каждой компании, и вызывает доверие даже у тех, кого критикует. Причина проста. Проявление личного интереса запускает работу примитивной части нашего мозга, где срабатывает центр, отвечающий за доминирование. В результате его активации возникает борьба по отстаиванию своих интересов. Тот, кто не преследует личную выгоду, заинтересован в общем прогрессе или развитии другого человека, не несет опасность проигрыша в борьбе за доминирование.

Тем важнее понимать этот механизм в связи с нашими национальными привычками, в соответствии с которыми общественное мнение скорее примет сторону слабого, то есть не руководителя, тем самым ослабляя Власть.

Было бы непростительно обойти вниманием результат, получаемый вследствие умышленного игнорирования личных мотивов в пользу более высоких. Это доверие.

Доверие к человеку – результат следования руководителя мотивам более высоким, чем его личные.

У руководящего стиля «Партнер» наивысший потенциал в зарабатывании, укреплении и удержании доверия к себе. Его привлекательность поистине обладает магической мощью.

Вспомните эпизод фильма «Место встречи изменить нельзя» (1979), в котором один из главных героев, сотрудник уголовного розыска Шарапов проникает в логово свирепой банды «Черная кошка», чтобы раскрыть ее. Во время застолья подозрительный главарь устраивает ему проверки и грозится убить. С одним из членов банды герой, похоже, знаком. Тот, когда все ложатся спать, вызывается покараулить Шарапова. Оставшись наедине, они ведут эмоциональный разговор. Оказывается, в годы Великой Отечественной войны они вместе воевали, и наш герой был командиром. На его предложение бежать и спасти свою жизнь, так как на следующий день вся банда будет разбита, бандит отвечает бывшему командиру: «А я тебя не расколол, потому что нам с тобой под одной шинелькой спать доводилось. И ты свой офицерский доппаек под койкой втихаря не жрал и за нашими спинами не прятался под пулями. Поэтому мы с тобой завтра вместе пойдем. А как там… Бог даст».

Даже под угрозой смерти бывший подчиненный, испытывая глубочайшее уважение, не предает командира и осознанно жертвует своей жизнью. Разве такое доверие, уважение и авторитет не есть наивысшее проявление подлинной силы Власти? Разве не к такому уровню уважения стремится человек, которому люди рискнули доверить свои судьбы в надежде, что он сможет улучшить их жизнь и принести благополучие?

Сплав зрелости и профессионализма дает «Партнеру» уникальную способность объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных, самодостаточных и творческих людей, считающих работу только ради денег ниже своего достоинства и уровня развития. Они хотят чувствовать себя сопричастными к созданию чего-то значимого. Эта тяга и есть показатель того, что сотрудник является не «приматником», но «разумником». Его неокортекс развит и превалирует над лимбической системой мозга.

Благодаря способности «Партнера» привлекать и удерживать таких сложных и требовательных людей, у руководимой им команды есть объективная возможность успешно работать в высококонкурентной и неопределенной среде, какова и есть наша жизнь.

Так как идеальных или универсальных стилей управления не существует, то и у четвертого типа есть слабое место. В ситуации крайнего риска или опасности (такие обстоятельства еще называют «идеальным штормом»[36]36
  «Идеальный шторм» – крайне свирепая буря, возникшая вследствие редкого сложения нескольких метеорологических явлений, из-за чего суммарный разрушительный эффект увеличивается в разы.


[Закрыть]) следует переходить к первому стилю руководства. Такой сдвиг необходим из-за дефицита времени на принятие решений и, соответственно, на выбор реакции.

Как только напряжение спадет, нужно вернуться к прежнему стилю управления. В противном случае сотрудники, ценящие корпоративную культуру четвертого стиля, испытают снижение собственной важности: они утратят влияние на работу в прежнем объеме, что было для них одним из основных мотивов.