Текст книги "Основы управления персоналом"

4.6. Нововведения и персонал

В последней трети XX в. система производительных сил, базирующаяся преимущественно на технологическом использовании законов и принципов механического движения, вступила в полосу кризиса, который проявился как кризис естественно-научного характера. Он становится очевидным в сферах традиционных орудий труда, источников энергии, предметов труда.

В сфере традиционных орудий труда кризис проявляется в достижении предельных величин производительности, мощности, скорости, быстродействия и т. п. Так, средние скорости токарных станков стабилизировались на уровне 300–700 оборотов шпинделя в минуту, производительность механических ткацких станков составляет в среднем пять погонных метров ткани в час, в химической технологии температура порядка 3–4 тыс. градусов по Цельсию и давление до 300–500 тыс. атмосфер считаются предельными.

В сельском хозяйстве в работе почвообрабатывающих орудий заложен принцип клина, который не позволяет преодолеть скоростной барьер в 7—10 км/ч без снижения качества обработки земли. Низки также скорости уборочной техники. Например, у картофелеуборочных комбайнов они составляют 1–1,6 км/ч. Достигнуты пределы интенсификации рабочих процессов зерноуборочных комбайнов. Оптимизация выполнения технологических операций в полеводстве мобильной техникой возможна лишь в ограниченной мере, поскольку уровень ее развития относительно рабочих скоростей, ширины захвата агрегатов, размеров и массы машин уже близок к предельному.

Кризис традиционных источников энергии проявляется в стабилизации их коэффициента полезного действия (КПД). Для тепловых электростанций – основных производителей энергии – он установился на уровне ниже 30 %, КПД атомных электростанций не превышает в среднем 33 %. Предельный КПД не может быть преодолен при сохранении нынешней многостадийной схемы преобразования энергии топлива в электричество: котел – турбина – генератор – трансформатор. Коэффициент полезного действия детерминирован не видом топлива, котла или турбины, а генератором.

Кризис предметов труда обнаруживается не только в исчерпании или относительном истощении полезных ископаемых, но и в достижении пределов повышения качества получаемых из них материалов.

В конце XX в. на большинстве эксплуатируемых месторождений мира среднее содержание металлов или других компонентов в рудах заметно снизилось. В ХIХ в. считалась целесообразной добыча свинцово-цинковой руды, содержащей 8—10 % полезных ископаемых; в начале ХХ в. – 6–7 %. Перед Второй мировой войной эффективным содержанием свинца и цинка в руде считалось 5–8 %. В настоящее время добывается руда, в которой содержится 1,5–2,7 % этих металлов. Аналогичному пересмотру подвергалась также ценность медной руды[1]1
  Молодая гвардия. 1997. № 2. С. 82–84.


[Закрыть].

В связи с ростом народонаселения, а также количественным и качественным ростом его потребностей 1970—1980-е гг. стали временем предельных возможностей основных биологических систем, являющихся главными источниками продуктов питания для людей и сырья для промышленности: лесов, пастбищ, пахотных земель и океана.

Однако изложенные проблемы (техники, энергии, ресурсов, продовольствия и т. п.) не следует рассматривать как противоречие «общество – природа». Это несоответствие относится к другому классу: «общество – производительные силы», и суть его состоит в том, что традиционные производительные силы не способны удовлетворить возрастающие потребности людей.

Впервые человечество столкнулось с кризисным состоянием производительных сил в эпоху неолита (3–6 тысячелетий до н. э.). Этот кризис был преодолен в результате неолитической революции, которая ознаменовалась переходом от собирательства, охоты и рыболовства к производству, в результате которого возникли полеводство, скотоводство, ремесла.

Второй глобальный кризис производительных сил возник в конце XVIII – начале XIX в. и был преодолен путем перехода от ручных ремесленных и мануфактурных орудий и средств труда к машинно-фабричному производству, основанному на технологическом использовании законов естествознания, и прежде всего механики.

Третий (нынешний) кризис преодолевается в ходе научно-технической революции путем мобилизации всех материально-вещественных элементов производительных сил на более высоких, чем механическая, формах движения материи, а также путем передачи техническим средствам тех функций управления технологическими процессами, которые прежде выполнялись человеком.

Такой переход требует широкой поддержки нововведений на всех предприятиях и во всех отраслях экономики.

Нововведение (инновация) – это новая идея, доведенная до практического применения. Нововведение охватывает широкий круг проблем, создание новых продуктов, методов производства, материалов и т. п. Однако реализация нововведений часто требует государственной системы поддержки. Государственная поддержка может проявляться по-разному. Это и подготовка кадров, и прямое финансирование капиталоемких исследований из бюджета, и предоставление налоговых льгот и государственных гарантий под кредит, и т. п.

Однако поиск новых идей и их реализация на любом предприятии требуют деятельного участия персонала. Поэтому одной из центральных проблем кадрового менеджмента является управление реакцией персонала на инновации.

Главная особенность современного менеджера состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной культуры, как сторонник последовательного совершенствования деятельности фирмы.

Современный менеджер, как правило, осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Такой авторитет завоевывается высоким профессионализмом и стремлением к корпоративному совместному стилю управления. Менеджер должен руководить подчиненными так, чтобы они ощущали свою причастность к внедрению нововведений и полученным результатам.

Однако далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспособиться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия дополнительных обязательств и т. п. Нередко руководители низшего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного отношения работников к нововведениям становятся стереотипы мышления (поведения, работы), нежелание принимать на себя дополнительные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излишнего напряжения, лень и т. п.

Подобным настроениям менеджер должен противопоставить атмосферу новаторства на предприятии, для создания которой полезно предпринять следующие действия:

1) осуществить диагностику причин блокирования нововведений с помощью анкет и опросов персонала;

2) предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разрешить использование необходимых материалов, оборудования и т. п.);

3) обеспечить свободное распространение информации в фирме;

4) создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;

5) поощрять экспериментаторство и терпимо относиться к неудачам;

6) осуществлять своевременное и гласное вознаграждение новых идей и предложений.

Для преодоления психологических барьеров, связанных с внедрением инноваций, можно использовать различные приемы. Прежде всего целесообразно тщательно организовать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств и привлечь работников к участию в осуществлении перемен. Кроме того, нужна постоянная помощь работникам в освоении новшеств.

Чтобы преодолеть сопротивление инновациям со стороны отдельных работников, в кадровом менеджменте обычно используются:

• постоянное обучение персонала;

• материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам;

• систематическая оценка трудового вклада каждого работника в полученные организацией результаты;

• оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику.

Для успешного осуществления нововведений руководитель часто использует различные меры морального воздействия на подчиненных. Само применение форм морального воздействия – область весьма специфическая, требующая от менеджера инициативы и творчества. Наиболее типичными формами морального воздействия являются:

• проведение доверительных бесед с подчиненными для разъяснения необходимости, сущности и эффективности конкретных нововведений;

• внимательное отношение менеджера к индивидуальным рационализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициативы и активности работников;

• личная неформальная поддержка новаторов (устное поощрение, моральная поддержка и др.);

• похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобретателей в присутствии коллег на совещаниях, конференциях и т. п.;

• раскрытие перед работниками перспектив развития предприятия и их служебного и творческого роста в связи с внедрением инноваций;

• официальное поручение руководителя рационализаторам и изобретателям решить отдельные вопросы, связанные с внедрением инноваций, от своего имени;

• привлечение новаторов к участию в работе на вышестоящем уровне или за пределами предприятия в различных комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами;

• поручение новатору доложить вышестоящему руководству тот или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;

• внесение предложений в вышестоящие органы о поощрении рационализаторов и изобретателей;

• поручение новатору выступить с ответственным докладом или сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по вопросам, связанным с внедрением нововведений;

• рекомендация для выступления в средствах массовой информации авторов наиболее перспективных нововведений;

• поручение почетных заданий (представительство за рубежом, включение в состав делегации и т. п.) наиболее отличившимся рационализаторам и изобретателям;

• выдвижение новаторов на вышестоящую должность.

Особый интерес с точки зрения управления персоналом вызывают кадровые нововведения, которые представляют собой целевую деятельность, направленную на внедрение кадровых новшеств, а именно на повышение уровня развития работников и эффективности функционирования социальной системы управления.

Наиболее распространена классификация кадровых нововведений по трем признакам:

1) факторам участия работников в профессионально-образовательном процессе;

2) объектам нововведений;

3) степени радикальности и масштабности инноваций.

По степени участия работников в профессионально-образовательном процессе нововведения классифицируют следующим образом:

• нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, профессионально-технических училищах и других учебных заведениях;

• инновации, связанные с поиском и отбором кадров;

• кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники, новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре и др.);

• инновации, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров;

• нововведения в части сокращения персонала и ликвидации лишних рабочих мест.

По объектам нововведений различают:

• кадровые нововведения в отношении отдельных работников;

• кадровые инновации в системах научных и научно-образовательных структур;

• кадровые изменения, связанные с обеспечением целевых научно-технических программ и проектов;

• нововведения в работе кадровых служб;

• кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

По степени радикальности и масштабности инноваций выделяют:

• кадровые изменения эволюционного и модифицирующего характера;

• кадровые нововведения радикального характера;

• локальные (частичные) кадровые инновации.

Руководителю необходимо овладеть техникой кадровых нововведений и поощрений. В этом отношении интересен опыт поощрения участников японских кружков качества.

Как уже отмечалось, японский кружок качества решает не только вопросы улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. На заседаниях этих кружков рассматриваются различные аспекты совершенствования техники и технологических процессов, повышения уровня техники безопасности, улучшения условий труда и другие вопросы, связанные с кадровыми инновациями. По существу, кружки качества стали в Японии организационной формой совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. Обычно такой кружок объединяет 6–8 (иногда до 20) работников производственного участка или цеха.

Треть японских кружков качества обсуждает проблемы инноваций во внеурочные часы. Чтобы активизировать творческий потенциал этих кружков, администрация японских фирм использует различные методы поощрения и стимулы. В частности, более 40 % всех участников кружков получают доплату за работу в сверхурочные часы, 16 % – надбавки за повышение квалификации, 7 % – бесплатные обеды, 4 % – другие льготы. Однако примерно на ¹/₃ всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.

В японских корпорациях часто акцент делается на моральное поощрение новаторов: публичные награждения почетными знаками, дипломами, предоставление лучшим кружкам качества права маркировки продукции своим клеймом и т. п.

В нашей стране тоже был накоплен определенный опыт морального поощрения и материального стимулирования рационализаторов: присвоение звания лучшего (заслуженного) по профессии, премирование за изобретение и т. п. Этот опыт заслуживает изучения и может быть использован для стимулирования инноваций как на государственных, так и на приватизированных предприятиях. Инновационная деятельность накладывает определенный отпечаток на формирование социально-психологического климата в коллективе.

4.7. Социально-психологический климат в коллективе

Отношения между членами трудового коллектива обусловлены двумя факторами: производственной деятельностью (формальные отношения) и межличностными отношениями (неформальные). Состояние неформальных межличностных отношений в трудовом коллективе называют социально-психологическим климатом (СПК), который определяется прочностью внутренних связей между членами коллектива. Это состояние всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и зависит от общего состояния окружающих его людей. Атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, будничной или праздничной.

Социально-психологический климат – это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения. Он является одним из наиболее важных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека и может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности.

Одними из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совместной деятельности, а также обстановка взаимной ответственности и требовательности людей друг к другу.

Таким образом, к положительным чертам СПК относятся преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного отношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и к себе.

Значительное влияние на СПК оказывает профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений коллектива может привести к конфликту и даже распаду коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах деятельности. Психологическая совместимость – это наиболее благоприятное сочетание свойств у членов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения совместимости необходимо, чтобы люди по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим – дополняли друг друга.

Положительный СПК является важнейшим условием развития творческой инициативы трудящихся. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о СПК коллектива.

Отрицательный СПК неблагоприятно влияет на результаты деятельности организации и может привести к распаду коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие настроения для работы, что снижает производительность труда сильнее, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оценки применяют несколько методов. Один из них – анкетирование.

Членам коллектива выдают листы анкет в виде таблицы (табл. 4.4).

Таблица 4.4

В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем – справа и дать оценку по шкале: +3, +2, +1, 0, –1, –2, –3. Эти оценки означают:

+3 – свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 – свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+1 – свойство, указанное слева, проявляется нередко;

0 – свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

– 1 – свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно;

– 2 – свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

– 3 – свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Для обработки результатов необходимо:

1) сложить все положительные баллы;

2) сложить все отрицательные баллы;

3) из большей суммы вычесть меньшую.

Положительные значения конечного показания соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные – как неблагоприятного.

Если бо́льшая часть коллектива даст отрицательные значения этой анкете, то психологический климат неблагоприятен и наоборот.

Для комплексной оценки психологического климата в коллективе можно использовать «климатический круг» (рис. 4.1).

Рис. 4.1. «Климатический круг»

Трудовой коллектив представляет собой специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые проявляются в виде групповой активности. Эти межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед подразделением.

Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, т. е. у каждого своя ценностная ориентация.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (ЦОЕ).

Если коллектив обладает ЦОЕ, то профессиональные межличностные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план, в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.

Чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, необходимо знать уровень его ЦОЕ.

Определяют этот уровень по методике Д. Вайсмана, согласно которой членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из перечня качеств пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. При этом в опросник включают качества, учитывающие профессиональную направленность изучаемого коллектива.

Уровень ЦОЕ определяют по следующей формуле:

где п и т — максимальное и минимальное предпочтение качеств соответственно; N — общее число выборов.

Низкий уровень ЦОЕ служит показателем несогласованности мнений и наличия каких-то сбоев в межличностном общении коллектива. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшения в межличностных отношениях не наступает, то можно предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

В зависимости от уровня сплоченности различают сплоченные, расчлененные (слабосплоченные) и разобщенные (конфликтные) трудовые коллективы.

Для сплоченного коллектива свойственны стабильность его состава, поддержание между членами коллектива дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общественной активности и как результат этого – высокие производственные показатели. Возникает чувство «мы – группа».

Расчлененный коллектив характеризуется наличием нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большим разбросом в показателях дисциплинированности и общественной активности работников.

В разобщенном коллективе доминируют функциональные отношения, социально-психологические контакты не развиты, высока текучесть кадров, часты конфликты.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность персонала предполагает сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений. Достижение этих условий определяется тремя группами факторов.

Первая группа включает в себя условия деятельности и взаимодействия. К этим факторам обычно относятся специфика и сложность задачи (решаемой группой или персоналом), время совместной деятельности, число работников (составляющих группу или персонал), взаимозависимость работников (при этом различается первичная взаимосвязанность, заданная извне, и вторичная, обусловленная возникшими отношениями), функциональная структура группы (первичная, заданная извне, и вторичная, возникшая в результате взаимодействия), а также степень изолированности и автономности рабочих групп.

Вторая группа факторов определяется степенью подобия партнеров (или их разнородностью) и степенью однородности (разнородности) группы по мотивации. При этом степень подобия партнеров рассматривают в двух аспектах:

1) по личностным характеристикам, в том числе ценностным ориентациям;

2) мнениям, оценкам, установкам.

Третью группу факторов составляют индивидуальные психологические особенности каждого работника: характер, темперамент, половозрастные особенности, степень выраженности мотивации и ее направленность, внешняя или внутренняя мотивация.