Текст книги "Основы управления персоналом"

Контрольные вопросы

1. Что понимают под кадровым потенциалом предприятия (организации)?

2. Какие методы используются для изучения кадрового потенциала?

3. Каковы основные признаки трудового коллектива?

4. Какие функции выполняет трудовой коллектив?

5. Что представляет собой формальная группа?

6. Как формируются неформальные группы?

7. Каким образом распределяются роли в группах?

8. Что представляет собой групповое единомыслие и в чем его опасность?

9. Как преодолеть групповое единомыслие (или единомыслие группы)?

10. Каковы основные стадии развития группы?

11. Что такое власть, каковы ее основные формы?

12. Что представляет собой баланс власти?

13. Что означает «лидерство»?

14. Каковы основные этапы эволюции концепций лидерства?

15. Какие существуют модели лидеров?

16. Что представляют собой инновации (нововведения)?

17. Как персонал относится к инновациям (нововведениям)?

18. Как преодолеть сопротивление персонала инновациям и создать атмосферу новаторства в коллективе?

19. Что представляет собой социально-психологический климат в коллективе?

20. Как оценить социально-психологический климат в коллективе?

Глава 5. Философия и концепция управления персоналом

5.1. Эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом

Управление людьми имеет многовековую историю. Однако научное управление зародилось на рубеже ХIХ – ХХ вв. В развитии теории и практики менеджмента за этот период выделяют три направления:

1) товарное (конец ХIХ – начало ХХ в.) – акцент на совершенствование производства и наращивание выпуска продукции;

2) сбытовое (30—50-е гг. ХХ в.) – нацеленность на сбыт;

3) маркетинговое (50—60-е гг. ХХ в.) – ориентация на потребителя и стабильное получение прибыли на определенных рынках, которое достигается за счет систематического совершенствования продукта с учетом запросов покупателей.

Существует также классификация направлений кадрового менеджмента на основе способов достижения конечных целей предприятия. По этому признаку различаются концепции школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений в управлении и поведенческой (бихевиористской) школы, а также математической школы.

Школа научного управления представлена работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г. Эмерсона и Г. Грата. Усилия представителей этой школы были направлены на рационализацию трудовых процессов на основе изучения работы. При этом каждая операция рассматривалась детально, устранялись все лишние движения, присутствовало стремление заставить рабочего работать в режиме машины. Представители школы научного управления впервые стали практиковать хронометраж рабочего времени, фотографию рабочих процессов и рабочего дня. При этом личность рабочего и его переживания их мало интересовали. Концепция управления персоналом этой школы была основана на следующих принципах [45. С. 8–9]:

• индивидуальная ответственность работника за выполнение служебных заданий;

• разделение сфер деятельности;

• приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда;

• использование рациональных приемов и методов труда по критерию минимума времени на их выполнение;

• нормирование труда;

• приоритет экономического стимулирования;

• автократичный стиль управления.

Административная школа позволила развить и продолжить концепции школы научного управления. Крупнейшим представителем этой школы был А. Файоль, который в работе «Общее и промышленное управление» (1916) сформулировал основные функции и принципы управления для крупной промышленной корпорации. К основным функциям управления он относил: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную, а к важнейшим принципам – разделение труда, власть, дисциплину, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, иерархию, справедливость. Особое внимание он уделял таким элементам управления, как предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль.

К теоретикам административной школы можно отнести и известного немецкого социолога М. Вебера, который сформулировал концепцию идеально формализованной организации, получившую название «бюрократия». Суть этой концепции выражена в следующих характеристиках:

1) при разделении труда власть и ответственность четко определяются для каждого работника;

2) все должности распределены в соответствии с иерархией власти;

3) все члены организации подобраны в соответствии с их квалификацией;

4) должностные лица назначаются, а не избираются;

5) административные должностные лица не являются собственниками компании, в которой они служат;

6) должностные лица работают за фиксированную заработную плату;

7) все члены организации подчиняются единым правилам, которые являются безличными, но определяют дисциплину, контроль и регламентируют их деятельность.

Таким образом, М. Вебер обосновал необходимость специализации, иерархии и правил управления большими организациями и стал одним из первых теоретиков организационного подхода к управлению персоналом.

Теоретики школы научного управления и административной школы работали автономно, без какой-либо общей программы и координации исследований. Однако в их работах много общего, что позволяет объединить их в единую классическую школу управления. Во-первых, они пытались на основе личных наблюдений и собственного опыта создать свои универсальные принципы управления, направленные на рационализацию производства. Во-вторых, они исследовали главным образом разделение труда, ступенчатость и звенность управления, структуру организации и пределы управления. В-третьих, их мало интересовали социальные отношения на производстве и управлении. В-четвертых, они не уделяли должного внимания человеческому фактору.

Крупнейшим теоретиком школы человеческих отношений в управлении был профессор Гарвардского университета Э. Мэйо. Он пришел к выводу, что сама работа значит для работника меньше, чем его социальное и психологическое положение на производстве.

Мэйо был убежден, что работник будет работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности. Важнейшими элементами его теории стали система взаимных связей и информации, система бесед с рабочими, исследование групповых норм поведения и неформальных групп. Мэйо пришел к выводу, что выработка рабочего определяется не столько его физическими возможностями, сколько групповыми нормами. Он призывал руководителей, при принятии каких-либо управленческих решений ориентироваться прежде всего на людей. Тейлоризм он считал несовместимым с природой человека и его свободой.

Теория человеческих отношений в управлении, разработанная Э. Мэйо, получила свое дальнейшее развитие после Второй мировой войны в концепциях поведенческой (бихевиористской) школы. Теоретики этой школы рассматривали улучшение использования человеческих ресурсов как главный резерв повышения экономической эффективности ее функционирования. Исходя из этого, они анализировали стиль управления, лидерство, мотивацию труда как важнейшие инструменты повышения эффективности деятельности современной фирмы. Крупнейшими теоретиками этой школы являются Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Ф. Герцберг.

После Второй мировой войны форсированными темпами стали развиваться точные науки. На основе их достижений складывались концепции математической школы. Сторонники этой школы стремились формализовать процесс управления, описать его с помощью математических моделей, просчитать модели на ЭВМ и выбрать оптимальный вариант развития.

В конце ХХ в. сформировалась и получила широкое распространение концепция человеческого капитала. Авторами этой концепции были экономисты чикагской школы Т. Шульц и Г. Беккер. Они исходили в своих суждениях из экономического подхода к человеку, основанном на идее рациональных ожиданий. Суть этой идеи состоит в том, что человек принимает решения с максимальной выгодой для себя.

С точки зрения авторов концепции человеческого капитала, сами по себе знания людей еще не являются человеческим капиталом. Они становятся им только после продажи рабочей силы, когда начинают приносить доход. При этом на уровне индивида формой дохода являются заработная плата, авторский гонорар и т. п.

Теория человеческого капитала основана на следующих положениях:

1) человеческий капитал проявляется при продаже рабочей силы;

2) рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства;

3) целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работников;

4) рост доходов стимулирует вложения в свое здоровье и образование.

5.2. Философия фирмы

Философия – это форма общественного сознания, мировоззрение, система идей и взглядов на мир. Под управлением принято понимать функцию организационных систем, обеспечивающую сохранение их структуры и эффективное использование ресурсов для достижения поставленных целей.

Следовательно, философия управления персоналом фирмы – это система взглядов сотрудников определенной организации, призванная обеспечить сохранение данной организации и эффективное использование ее ресурсов для достижения поставленных целей. Философию управления персоналом можно рассматривать также как совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимодействия персонала, а также в качестве подчиненной целям организации системы ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми работниками организации.

Философия управления персоналом организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников возникла в крупных японских фирмах, а затем получила широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В составе философии управления персоналом обычно выделяются три основных направления:

1) общая цель;

2) режим деятельности;

3) целостная структура.

Общая цель организации выражается в ее миссии, которая определяет режим деятельности фирмы, ее статус и политику.

Режим деятельности отражается в базовых целях и принципах функционирования фирмы.

Целостность структуры обеспечивают основные функции философии управления персоналом, к числу которых можно отнести:

1) рассмотрение философии как основы для принятия стратегических и тактических решений;

2) применение философии для формирования организационной культуры;

3) использование философии для создания имиджа фирмы.

Философские принципы организаций нового типа сводятся к следующему:

выработка крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (разработка принципиально новых продуктов: видеомагнитофон, лазерная звукозаписывающая установка и т. п.);

патернализм – воспитание у работников фирмы чувства сотрудничества и взаимопомощи, создание иллюзии одной семьи (пожизненный наем, неформальное общение руководителей и сотрудников, фирменная одежда);

развитие творческой инициативы персонала (кружки качества, поддержка энтузиастов-новаторов и т. п.).

Философия управления персоналом имеет свои особенности в различных странах.

5.3. Организационная культура фирмы

Организационная (корпоративная) культура – это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации организации (предприятия) к внешним условиям.

Культура организации является сравнительно новым понятием и видом сознательной деятельности. Она выполняет следующие функции:

1) охранная – состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничивающие нормы;

2) интегрирующая – формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц войти в ее состав. Это облегчает решение кадровых проблем;

3) регулирующая – поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

4) адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом;

5) ориентирующая – направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

6) мотивационная – создает необходимые стимулы для высокопроизводительного труда;

7) имиджевая – формирует образ фирмы в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Все элементы организационной культуры можно подразделить на две крупные группы.

Первая группа включает в себя базовые ориентиры и установки – ценности организационной культуры, являющиеся ее ядром, стержневым элементом.

Ко второй группе относятся средства (способы) реализации системы ценностей организационной культуры. В рамках этой группы можно выделить следующие элементы:

• лидеры организационной культуры;

• неформальные способы организации хозяйственных элементов – культурные процедуры, игры и церемонии;

• традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры) – культурные коммуникации;

• формы культурного регулирования и управления (в том числе социализация и индивидуализация).

Организационная культура получает свое концентрированное выражение в деловом кредо.

5.4. Деловое кредо организации

Деловое кредо включает в себя декларирование миссии организации (предприятия), определение базовых целей и кодекса поведения сотрудников. Таким образом, организационная культура получает отражение в деловом кредо фирмы, которое становится выражением ее философии.

Одним из первых этими проблемами начал заниматься крупнейший теоретик и практик японского менеджмента Т. Мацусита. Рассмотрим формирование делового кредо организации на примере фирмы «Мацусита электрик компани». В настоящее время эта компания является крупнейшим в Японии и одним из основных в мире производителей бытовых электронных и электротехнических товаров, включая прежде всего видеомагнитофоны. Продукция этой фирмы известна далеко за пределами Японии.

Миссия организации четко выражает причину ее существования и ту роль, которую данная компания хотела бы играть в обществе. «Мацусита электрик компани» декларирует свою миссию следующим образом: «Производить дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии».

Компания имеет следующие базовые цели:

• рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

• получение прибыли путем служения обществу;

• честная конкуренция на рынке;

• взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

• участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита электрик компани») сформулирован следующим образом: вклад фирмы в промышленность; честность и преданность; гармония и сотрудничество; борьба за качество; учтивость и скромность; адаптация и восприимчивость; признательность фирме.

Деловое кредо фирмы должно быть не только четко сформулировано и доведено до каждого работника, оно должно стать частью личной мотивации каждого сотрудника организации.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные этапы эволюции концепций управления персоналом?

2. В чем суть теории человеческого капитала?

3. Каково содержание понятия «философия фирмы»?

4. Что представляет собой организационная культура фирмы?

5. Каковы основные функции организационной культуры фирмы?

6. Какие элементы включает в себя организационная культура фирмы?

7. Каковы подходы к классификации корпоративных культур?

8. Что представляет собой деловое кредо организации?

Глава 6. Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом

6.1. Общая характеристика системы управления персоналом организации

Существуют различные подходы к пониманию системы управления персоналом: одни авторы рассматривают это понятие как совокупность приемов, методов и технологий кадрового менеджмента, другие – трактуют систему управления персоналом как кадровую политику и стратегию управления персоналом. Не претендуя на окончательное решение этого вопроса, будем понимать под системой управления персоналом на уровне предприятия (организации) совокупность подразделений организации, осуществляющих формирование, использование и развитие ее человеческих ресурсов.

Под формированием человеческих ресурсов организации следует понимать планирование потребностей организации в человеческих ресурсах; маркетинг персонала; кадровый мониторинг; профессиональную ориентацию; подбор, отбор и наем работников; адаптацию новых работников.

Использование человеческих ресурсов организации охватывает проектирование рабочих мест и управление рабочим временем, оценку персонала, обеспечение безопасности труда, а также оплату и стимулирование трудовой деятельности.

Развитие человеческих ресурсов организации предусматривает планирование деловой карьеры; профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку работников; делегирование полномочий и ротацию сотрудников организации.

На функционирование системы управления персоналом оказывают влияние многочисленные факторы внутренней и внешней среды организации.

К числу важнейших факторов внутренней среды организации можно отнести вид деятельности, форму собственности и размер организации, ее структуру управления и корпоративную культуру. Кроме того, к важнейшим факторам внутренней среды следует отнести стиль руководства и личностные характеристики работников.

Среди факторов внешней среды следует отметить экономическую политику государства, демографическую ситуацию, развитие науки и техники, социально-культурную среду и политическую обстановку.

Изучение системы управления персоналом организации охватывает определение целей, функций и задач службы управления персоналом; исследование организации труда в аппарате управления, а также рассмотрение кадрового, информационного, технического, правового и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

В качестве продуктов (результатов) функционирования системы управления персоналом следует выделить решения в системе управления персоналом, кадровую политику и стратегию управления персоналом, а также кадровое планирование, кадровый контроль и контроллинг.

Система управления персоналом осуществляет мотивацию трудовой деятельности сотрудников организации, оценивает результативность их труда и затраты на персонал, дает оценку эффективности управления персоналом.

6.2. Решения в системе управления персоналом

Основным результатом функционирования системы управления персоналом является, как уже отмечалось, принятие управленческих решений. Решение – это выбор цели, который осуществляется, как правило, на основе рассмотрения альтернативных вариантов. Вместе с тем, решение – это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия (организации).

Решения в области управления персоналом имеют ряд особенностей. Прежде всего трудовая деятельность человека имеет многообразные биологические, физиологические, психологические и социологические измерения, что требует при принятии решений увязки биологических, физиологических и социально-психологических аспектов. Кроме того, решения в области кадрового менеджмента принимаются, как правило, руководителем совместно с представителями работодателей, профсоюзов, представителями органов государственной и местной власти. Наконец, кадровые решения подвержены многочисленным ограничениям. В частности, на принятие таких решений оказывают влияние нормы трудового права (например, правила увольнения, нормы охраны труда и др.), нормы установленные самим предприятием (условия коллективного договора) и т. д.

На принятие решений в области управления персоналом воздействуют различные группы факторов:

• объективные факторы внешней среды (экономические, демографические, природные и др.);

• факторы, обусловленные спецификой решаемой задачи (сложность, временной горизонт, количество участников и т. п.);

• факторы, связанные с особенностями предприятия (цели и стратегия предприятия, его величина, структура и другие параметры).

Решения, принимаемые в процессе управления персоналом, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: начальника цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий. Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Например, научно-техническое решение – установка нового оборудования на предприятии; экономическое – премирование работника; организационное – создание второй смены на предприятии.

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения, принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен. К таким требованиям можно отнести следующие:

• минимальное число корректировок;

• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

• единство распорядительства – решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

• строгая ответственность – решения не должны противоречить друг другу;

• обоснованность – решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

• конкретность – решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно;

• полномочность – решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

• своевременность – решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения состоит из следующих этапов: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что (и в какой степени) зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации: всесторонне рассматриваются потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи — это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на стадии ее достижения, причем на каждой намечают конкретные задачи, в соответствии с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность.

Разработка вариантов решения — заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основные сроки ее решения и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления предложенного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор из них наиболее оптимального.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериев с возможными результатами по каждому варианту. В ряде случаев, когда задача может быть формализована, важно правильно построить математическую модель и с ее помощью выбрать оптимальный вариант решения. При этом могут быть использованы определенные апробированные математические модели. Например, для оптимизации перевозок может быть использована транспортная задача, при прогнозировании товарооборота могут применяться приемы регрессионного анализа и т. д.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант – это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оценить возможные варианты достижения поставленных целей.

Характерными признаками системного анализа являются следующие:

• учет возможного влияния принимаемого решения на все остальные элементы системы;

• проведение анализа от общего к частному, т. е. сначала оцениваются возможные последствия принимаемого решения для организации в целом, а затем для отдельных ее элементов;

• первостепенная оценка влияния принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, влияние изменения товарооборота на издержки обращения, прибыль и рентабельность торговой фирмы);

• выделение областей, где принимаются логические суждения и определение возможных результатов по каждому из вариантов решения.

Оптимальный вариант решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т. е. подписывается) руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т. е. осуществляется организация исполнения.

Заключительная фаза принятия управленческого решения – организация выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Проверка исполнения – заключительный этап, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой – осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака).