Текст книги "Основы управления персоналом"

4.3. Формальные и неформальные группы и управление ими

Трудовой коллектив можно представить как совокупность формальных и неформальных групп.

Группа – это два лица и более, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными и соответствуют подразделениям организации. Лидеры этих групп (руководители подразделений) обычно назначаются администрацией, и члены группы (работники подразделений) тоже принимаются на работу ею. Неформальная группа – это группа людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п. В такие группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, взаимопомощи, защищенности, общении.

Каждая группа имеет свою цель. Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и осознаны, кроме того, сходство личных целей – недостаточное условие для того, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администрацией, а неформальных – формируются на основе конвергенции личных целей.

В группе каждая личность играет свою роль. В таблице 4.2 представлены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе.

Таблица 4.2

Источник: Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кубанова. М.: ИНФРА-М, 2004.

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов.

На первом этапе происходит формирование группы. Все присматриваются друг к другу, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает индивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплачивается. Проявляются сильные и слабые стороны каждого члена группы. Осуществляются коллективные действия. Возникают группировки, и начинается борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются четкие решения и быстро исполняются. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап обычно является переломным, так как в этот период возможно развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

По мнению Р.К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3–9 человек и быть сплоченной. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу.

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные факторы (табл. 4.3).

Таблица 4.3F

В процессе групповой деятельности нередко проявляется синергетический эффект, что свидетельствует о реализации закона синергии. Суть этого эффекта в том, что энергия группы превышает сумму индивидуальных усилий членов этой группы. Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на индивида. Поэтому в современном кадровом менеджменте большое внимание уделяется динамике групп.

С одной стороны, групповая деятельность порождает социальную фасилитацию, а с другой – проявляются ее негативные факторы: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, оглупление мышления и конформизм как результат группового давления.

Социальная фасилитация (от англ. facility – легкость, благоприятные условия) – это благоприятное воздействие группы на личность. Даже простое присутствие людей может повышать энергичность действий. Так, школьник перед классом может выжать из силомера несколько больше, чем в одиночку; рабочий в бригаде, при хорошей организации труда, делает больше, чем в одиночку. Таким образом, социальная фасилитация может рассматриваться как предпосылка для реализации синергетического эффекта. Отсюда стремление к созданию эффективных рабочих групп в современной организации.

Однако с групповой деятельностью связано и отрицательное влияние группы на человека. Одним из проявлений такого влияния является деиндивидуализация – утрата индивидуумом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживаемых норм самоконтроля. При этом чем больше группа, тем сильнее деиндивидуализация.

Групповая поляризация – это вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного принимать рискованные решения. Групповое обсуждение не усредняет мнение людей, а напротив – смещает их к одному из возможных полюсов. Так, если группа изначально настроена вложить деньги в рискованное мероприятие, то после дискуссии по данному вопросу это стремление только усилится.

Групповой фаворитизм проявляется в предпочтении своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

Социальная леность проявляется в тенденции уменьшать свои усилия, если они объединяются для достижения общей цели.

Оглупление мышления – это тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную точку зрения.

С оглуплением мышления связан конформизм, который можно рассматривать как результат группового давления. Суть его состоит в том, что человек изменяет свое поведение или убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение личности в группе и эффективность групповой деятельности существенное влияние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Их надо искоренять.

Групповое единомыслие – это подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслия, гармонии группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, которые могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

• внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

• назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

• cуметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

• отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

• если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Как правило, неформальные группы складываются внутри формальных групп. Импульсом к их образованию служат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формальные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам можно относиться по-разному, в зависимости от установок, доминирующих в этих группах. Так, неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению ее целей, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает определенную тактику, направленную против действий подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы, и прежде всего недоверие к ее лидеру, поощрить перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоциировать принадлежность к группе с отрицательными качествами (некомпетентностью, неполноценностью и т. п.).

Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей. Деятельность таких групп должна поддерживаться администрацией. Менеджерам необходимо помогать таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности в принадлежности к группе, а также поддерживать веру в достижимость стоящих перед группой целей.

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «моя фирма – моя община – моя семья». В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. Однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 г. Союзом японских ученых и инженеров. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 100 тыс. таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирм – от рабочего до директора.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

1) достижение совершенства в работе – естественная потребность каждого человека;

2) люди, выполняющие работу, – настоящие специалисты;

3) рабочие нацелены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей;

4) кружок качества, с одной стороны, – познавательный и образовательный процесс, а с другой, – процесс, затрагивающий повседневную работу и содействующий участию рабочих в ее улучшении, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества добровольное, что позволяет отнести их к числу неформальных организаций. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровня работников. Различают кружки качества, которые объединяют рабочих, мастеров и техников, инженеров и менеджеров. В Японии кружки качества за год делают более 1 млн предложений, из которых 80 % внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира, а фирмы США и Западной Европы далеко не всегда могут выдержать конкуренцию с японскими товарами.

4.4. Власть. Баланс власти. Формы власти

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации.

Руководитель, встав во главе организации (или подразделения), получает власть от администрации. Это формальная власть (или власть должности). Наряду с формальной властью существует еще и реальная власть. Реальная власть – это власть авторитета.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Она является необходимым элементом управления.

Однако имеет власть над своими подчиненными не только руководитель, но и подчиненные над руководителем, так как, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Вследствие этого в каждой организации существует определенный баланс власти.

Различают пять форм власти:

1) основанная на принуждении, – исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности, т. е. в основе власти – страх;

2) основанная на вознаграждении, – подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность, повысить его статус и т. п., т. е. в основе власти – поощрение;

3) экспертная – работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность, т. е. в основе власти – эрудиция руководителя;

4) эталонная – подчиненный хочет быть похожим на руководителя, подражает ему, с удовольствием выполняет его поручения, т. е. в основе власти харизма руководителя;

5) законная – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг – выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной. В основе власти – традиция, закон.

Каждая из этих форм власти имеет свои преимущества и недостатки.

Власть основанная на принуждении позволяет, как правило, быстро получать желаемый результат деятельности от исполнителей и не требует высокой квалификации от руководителя. Однако эта форма власти сопряжена с большими затратами на управление, так как возникает необходимость в жестком контроле за каждым работником. Кроме того, эта власть часто сковывает инициативу работников, порождает фальсификацию отчетности и нередко приводит к сопротивлению подчиненных действиям руководителя.

Власть, основанная на вознаграждении, способствует формированию положительных установок у подчиненных по отношению к личности руководителя, развивает творческий подход и деловую активность у персонала. Однако количество ресурсов для поощрения у руководителя весьма ограничено, подчиненные быстро «привыкают» к вознаграждению и воспринимают его как должное.

Экспертная власть, основанная на высокой профессиональной компетентности и личной ответственности менеджера, гарантирует высокую эффективность работы организации. К сожалению, такая власть создается годами, а рушится после первой серьезной ошибки руководителя. Кроме того, эта власть часто парализует инициативу подчиненных и препятствует принятию более рациональных решений.

Эталонная власть позволяет быстро реализовать управленческие решения и обеспечивает, как правило, высокую интенсивность труда персонала. Отрицательными сторонами этой формы власти являются высокая цена отдельных ошибок руководителя, отсутствие преемственности в управлении, а также создание условий для злоупотребления властью и превышения полномочий.

Законная (традиционная) власть обеспечивает стабильное и бесконфликтное управление, но она ориентирует на упрощенные показатели качества трудовой деятельности персонала. Эта форма власти не стимулирует у сотрудников творческий подход к работе.

Следует отметить, что в современной организации для того, чтобы иметь настоящий авторитет у подчиненных, создавать свой стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию подчиненных, формальной власти не достаточно. Для этого руководитель должен быть лидером.

4.5. Лидерство. Концепции лидерства

Лидер – это индивид, к которому прислушиваются другие люди. Менеджер получает от вышестоящей инстанции полномочия руководить людьми, т. е. становится формальным лидером, который назначен администрацией. Однако, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо обрести всеобщее признание своих подчиненных, т. е. стать еще и неформальным лидером.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом – члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.; личностными качествами – человечностью, обходительностью, справедливым отношением к людям и т. п.

В реальной жизни все это проявляется как добровольное признание исключительности лидера. Существуют четыре модели восприятия такого лидера окружающими:

1) «один из нас» – предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности;

2) «лучший из нас» – имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру;

3) «воплощение добродетели» – считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;

4) «оправдание ожиданий» – допускается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, т. е. он всегда должен быть верен своему слову и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство – это искусство влияния на людей с тем, чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, предприятия, государства.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели.

Власть лидера основывается также:

• на хорошем знании подчиненных;

• умении поставить себя на их место, понять их стремления;

• способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

• понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

• возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

• гибкости, настойчивости, упорстве;

• обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, нужно личное желание занять высокий пост и соответственно готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Лидер должен быть независимым, готовым в любой момент уйти, так как выражение интересов коллектива вовсе не означает покорность ему. Первые концепции лидерства сводились преимущественно к теории лидерских качеств. Сторонники этой теории исходили из того, что лидеру необходимо обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть приобретена в процессе упорной работы над собой. Эта теория была характерна для первой половины ХХ в. Она получила свое отражение в работах Э. Шпрангера.

Позднее широкое распространение получили поведенческие теории лидерства, в которых реализация лидерского потенциала рассматривалась в контексте стиля управления. Так, уже Р. Лайкерт различал «руководителей ориентированных на работу» и «руководителей ориентированных на людей». Эта концепция окончательно сформировалась в работах Д. Мак-Грегора, который дал описание «автократичного» и «демократичного стилей управления».

Автократичное руководство Дуглас Мак-Грегор обозначил как теорию «X» и характеризовал следующими положениями:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичный стиль руководителя Д. Мак-Грегор обозначил как теорию «Y». Концепция демократичного руководителя состоит в следующем:

• труд – процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя, и их работа сама явится вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

Во второй половине ХХ в. поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом. Этот подход представлен в работе Ф. Фидлера, который пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, но в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

1) взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);

2) степень структурированности задачи;

3) объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования – вознаграждения, должностного роста и т. д.

Модель Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: приспособление лидера к ситуации и изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Лидер в значительной мере определяет стиль и этику делового общения в организации. Этика делового общения в современной организации предполагает честность, порядочность, верность данному слову, выполнение принятых на себя обязательств, принципиальность и т. п. Это интернациональное понятие, которое характеризуется уровнем общественной культуры и в свою очередь является одним из аспектов культуры менеджмента.

Этика делового общения проявляется в общении руководителя с подчиненными, отношениях между сотрудниками фирмы, отношении организации к ее клиентам. Она в значительной мере определяет имидж фирмы и отношение общества к ней.