Текст книги "Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента"

Госдолг – огромный, и он только увеличивается. Кризис ликвидности во всех сферах – от недвижимости до фондового рынка. Разоряются десятки тысяч малых и средних предприятий. Каждый день лопается какой-нибудь банк, сгорают вклады. Уровень жизни обвалился, количество безработных удвоилось. Больше всего захотелось расслабиться и просто мирно перестать жить. Многие так и сделали – против лома нет приема.

Но мы вспомнили слова товарища Сухова из фильма «Белое солнце пустыни»: «Тебя как – сразу прикончить или желаешь помучиться?» – «Лучше, конечно, помучиться». На фоне грозящего банкротства я ввел в компании жесткие антикризисные меры. Сохранил финансовую подушку. Мы решили дождаться, когда экономика опустится на самое дно, чтобы первыми от него оттолкнуться. И мы действительно стали первым предприятием в отрасли, которое открылось уже в апреле 1999 года. Мы выжили и рванули вперед, обогнав всех на рынке. Вскоре мы стали предприятием № 1 концерна «Ауди» в Европе. (Подробно эту историю я описал в книге «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Советую: почитайте. А если читали, прочтите еще раз. Будет полезно.)

Показательный момент: азиатский кризис 1997 года начался с Японии, и Страна восходящего солнца до сих пор от него не оправилась. До середины 1990-х экономика Японии развивалась рекордными темпами, прибавляя по 4–7 % ВВП ежегодно. А с 1998 года и до сего дня штиль: 0,5 %, 1,9 %, 0,7 %… Кризисы бесследно не проходят. И они умеют подрывать не только гигантские компании, но и целые страны.

Урок. Если инвестировали деньги в новый проект, вышли на рынок, еще не достигли точки безубыточности, а тут вдруг разгорается кризис – не торопитесь ввязываться в бой на одной смелости и отваге. Зачем идти на обгон, если видишь, что навстречу летит КамАЗ?! Ждите, когда покажется свет в конце тоннеля. Смиритесь с текущими убытками. Сохраните финансовую подушку. Дождитесь последнего часа перед рассветом, когда особенно сгущается тьма. А потом – стартуйте первым.

Кризис 2008 года. «Из Америки с любовью»

Любой кризис хуже, чем представление о нем.

Предположительно, из законов Мерфи

Сейчас о кризисе-2008 можно рассказать сухим языком экономических сводок. А в его разгар рынок сотрясали крики, стоны, зубовный скрежет и ненормативная лексика. Кризис стартовал в 2007 году в США. Начался как серия вроде бы небольших проблем на ипотечном рынке. Но рухнул банк Lehman Brothers, и накрыло всю планету. В 2009 году мировой ВВП впервые со времен Второй мировой войны показал отрицательную динамику.

Для России кризис усугубился двумя проблемами: внешний долг компаний страны к началу октября 2008 года достиг 527 миллиардов долларов, а подешевевшая нефть сделала дефицитным госбюджет.

Об этом кризисе я уже сказал в предисловии. Вкратце напомню: до конца лета 2008 года все шло сказочно. Рынок рос, наши предприятия цвели и приносили рекордную прибыль. Но наступил сентябрь, и впору было хором затянуть Шуфутинского про третье сентября: «Но почему, но почему расстаться все же нам пришлось…» А расставаться пришлось с клиентами, прибылью и уверенностью в завтрашнем дне.

И в очередной раз меня спас мой «антикризисный» листочек. Не откладывая, одну за другой, я начал вводить антикризисные меры. И уже к концу года мы вышли на траекторию развития компании.

Кстати, о листочках. Существует авторитетный рейтинг Fortune 500 – перечень 500 крупнейших по выручке мировых компаний. Ежегодно его публикует американский деловой журнал Fortune. В мае 2019 года генеральным директорам компаний, входящих в этот рейтинг, задали вопрос: есть ли у вас антикризисный план? Результат меня шокировал: положительно ответили только 50 %! И это – ведущие мировые компании! Если же брать нашу, российскую, действительность, уверенно заявляю: такой план имеется в лучшем случае у одного из сотни генеральных директоров.

Урок. Не устаю повторять: у каждого ГЕНдиректора (если он ГЕНдиректор!) должны быть в наличии планы антикризисных мер. Первый пакет, второй, третий – в зависимости от глубины и сложности кризиса. Не жди «жареного петуха» – поверь, ему хватит кого клюнуть.

Кризис 2013–2016. Наш, доморощенный

В кризисной ситуации самый дерзкий курс часто бывает самым безопасным.

Генри Киссинджер, американский политический деятель и дипломат

С конца 2013 года в российской экономике наблюдается застой. К нему, уверен, привела неэффективная система управления в государстве, которая проявилась еще в середине 2012 года. А уже весной 2014-го в дело вмешалась большая политика: Украина, Крым, санкции. Нефть дешевеет. Доходы россиян падают.

На несколько секунд отвлекитесь от чтения и наберите в поисковике: «Курс доллара в России». Увидели цифру? А еще 1 января 2014 года доллар стоил 32,66 рубля. Да, не верится. До весны рубль на этом уровне продержался – спасал Центробанк, продававший миллиарды долларов для поддержания нацвалюты. Но 10 ноября 2014 года рубль отпустили в свободное плавание, и на курс стало страшно смотреть.

12 декабря доллар уже 54,79 рубля. 16 декабря вписано в историю России как очередной «черный вторник»: в процессе торгов доллар стоил до 80 рублей, однако к вечеру укрепился почти до 68 рублей. Среда 17 декабря – доллар по 61,15 рубля! Правда, к концу дня рубль укрепляется, но цифры все равно пугают.

К концу 2014 года доллар нашел равновесие на планке 56 рублей. Агентство Bloomberg признало рубль «худшей валютой 2014 года»: за год она потеряла 58 % стоимости по отношению к доллару США…

Но все это было позже. А чуть раньше совершилась самая выгодная сделка в автомобильной отрасли в истории России. С моим участием.

В 2012 году я почувствовал: скоро быть кризису. Об этом говорила статистика, которую я вел на уровне отрасли. О том же нашептывало потребительское поведение клиентов. Плюс сработала моя интуиция – проще говоря, «чуйка». В компании нас, партнеров, было четверо. Я изложил коллегам свои опасения. Мне не поверили. Встретились еще раз, поговорили – всего совещались раз двенадцать. Они не могли понять: о чем я вообще? Какой кризис? 2012 год – пик в нашей отрасли, рынок растет. У нас же почти миллиардный оборот!

Но я их убедил. Мы приняли решение продать группу компаний «АвтоСпецЦентр» и 30 июля закрыли сделку. А начавшийся в 2013 году кризис, я уверен, так и не закончился. И нынешний «корона-нефтяной» – лишь его продолжение. Судите сами: за последние 10 лет российская экономика выросла всего на 16 %. Мы отстаем от роста мировой экономики в 2–2,5 раза. Неэффективное управление поставило страну на ручник. И снять ее с тормоза не могут (или не хотят).

Урок. Играйте на опережение. Собирайте и анализируйте информацию о состоянии рынка, смотрите на настроение и поведение клиентов. И доверяйте интуиции.

«Корона-нефтяной». Девятый кризис как девятый вал

Самый большой риск – это новые эпидемии. СМИ недооценивают эту опасность и редко поднимают шумиху вокруг научных публикаций о том, что резистентность бактерий к антибиотикам растет, или о том, что появляются новые штаммы вирусов. Такое пренебрежение превращает эпидемии в одного из самых вероятных кандидатов в новые «черные лебеди».

Нассим Талеб, трейдер и автор книги «Черный лебедь»[6]6
  Талеб Н. Черный лебедь. М.: КоЛибри, 2020. Прим. ред.


[Закрыть]

В марте 2020 года к нам пришел новый кризис. Я называю его «корона-нефтяным». События развивались стремительно. В самом конце 2019-го мы узнали, что в Китае обнаружили новый опасный вирус. В форме короны – отсюда и название. По-научному – SARS-CoV-2, или смертельно опасный COVID-19, как назвала его ВОЗ.

Целые китайские провинции закрыли на карантин, мир облетели кадры с пустыми улицами в многомиллионных городах. Но до начала марта думалось: авось нас, россиян, пронесет? Развилось даже целое движение ковид-диссидентов, излучающих жизнерадостный скептицизм. Хотелось верить, что инфекция как-нибудь самоликвидируется, как в свое время это произошло с птичьим гриппом, свиным, атипичной пневмонией и многими другими болячками.

Однако не случилось. 11 марта Всемирная организация здравоохранения объявила пандемию коронавируса. Смутная тревога переросла в плохие предчувствия. Уже 30 марта мы в Москве (а в остальной России – немногим позже) проснулись в новом мире. «Самоизоляция», «удаленка» и – тяжелейший удар по экономике. Из-за фактического карантина и обвала цен на нефть Россия весной теряла около 100 миллиардов рублей в день. На грани разорения и банкротства оказались мелкий и средний бизнес. Потребители обеднели. Плюс никуда не делась наша старая проблема – неэффективное экономическое госуправление…

Я понял: «корона-нефтяной» будет жестоким и затяжным. Меня он уже не пугал, я пуганый. У меня есть знания, а главное – опыт. Но я мог себе представить, каково сейчас другим предпринимателям и менеджерам, у кого недостаточно ни того, ни другого.

Работа в гараже: готовимся к обгону

Страшно, аж жуть. Настраиваемся и решаемся

Всякий, кто едет медленнее вас, – слабоумный. Всякий, кто едет быстрее, – псих.

Джордж Карлин, американский комик

Я люблю историю. В том числе потому, что часто нахожу в прошлом человечества примеры решений, полезных сегодня. Один из таких примеров – как римляне победили во Второй Пунической войне. Война началась в 218 году до нашей эры и продлилась 17 лет. Сражались две силы, Рим и Карфаген. На кону стояло главенство в Средиземноморье.

Карфагенскому полководцу Ганнибалу сопутствовал успех. Он перешел с войском Альпы. В битве при Каннах он уничтожил всю римскую армию: по разным подсчетам, от 40 до 80 тысяч легионеров. Рим лежал перед ним незащищенным. Но Ганнибал почему-то не стал торопиться с решающей атакой.

В это время обреченные римляне сплотились. Мобилизовались. Решили во что бы то ни стало отстоять город. А чтобы держать себя в тонусе, пугали друг друга и даже детей: «Ганнибал у ворот! Ганнибал у ворот!» И римляне выстояли. Разгромили Ганнибала, который уже практически был победителем, но не довел успех до конца.

Станьте немного римлянами! В кризис не нужно быть слишком смелым и уверенным в себе: это опасно. Лучше пугать самого себя. Говорить: или я его, или он меня. А если и вправду он меня?! Страх – сильнейший мотиватор. Представьте, что вы лишитесь бизнеса. Обанкротитесь. И что будете делать? Таксовать? Мыть полы в какой-нибудь забегаловке? А если завтра у вас не окажется денег, чтобы заправить машину? Или купить сыну кроссовки взамен порвавшихся? Не хватит на букет любимой жене? Как вы будете себя чувствовать? Представьте и прочувствуйте!

Как я снял розовые очки. История о кризисной психологии

Первое, что нужно сделать, если вы оказались в яме, – перестать копать.

Уоррен Баффет, миллиардер

Август 2008 года. Американский ипотечный кризис уже перерос в мировой финансовый, но до России еще не добрался. Президент России дает пресс-конференцию. Не скрывая гордости, заявляет: у них там кризис, а у нас – островок стабильности! Зовет инвесторов, убегающих с фондовых рынков, в Москву – тут же все хорошо, идут тучные нулевые. Экономика растет восьмой год подряд. Рыночные отношения. Я слушал президента и думал: он же располагает большей информацией, чем я. Наверняка знает, о чем говорит. Так хотелось верить в хорошее…

В конце августа светлых надежд добавилось. На ежегодном Московском международном автомобильном салоне в «Крокус Экспо», на одной из крупнейших выставочных площадок мира, ассоциация «Российские автомобильные дилеры» (РОАД) проводит очередную конференцию. Выступают бойкие аналитики крупнейших консалтинговых компаний. Их речи – бальзам на душу: они докладывают о динамике продаж автомобилей.

Один заявляет: если Россия будет развиваться такими же темпами, уже к 2014-му мы станем рынком № 1 в Европе, обгоним даже Германию. (А в Германии тогда продавали 4–4,5 миллиона новых машин в год.) Фантастика, думаю: вот это перспектива! Слово берет другой. Мы, говорит, провели исследование. Показывает графики и таблицы. По нашим расчетам, российский рынок станет лидером Европы уже к 2013 году! Взрыв аплодисментов. Выходит третий. И принимается доказывать, что коллеги неправы. Из его цифр следует, что уже в 2012 году мы будем продавать 4,5 миллиона новых автомобилей в год. Оратор убеждает: доходы россиян растут, нефть дорожает, экономика развивается. А молодой президент очень старается. С конференции вылетаю как на крыльях.

Наступает сентябрь. Смотрим цифры за август – блестяще! В целом наша компания очень успешно завершила восемь месяцев 2008 года. Мы перевыполнили планы по количеству продаж, доходности, прибыльности. Да, мы в шоколаде. Через несколько дней с приятным нетерпением открываю отчет за первую неделю сентября. А там!.. Резко упала выручка. Что-то пошло не так? Иду к операционным директорам: ребята, в чем дело? Почему выручки нет?

Они на глазах превращаются в знатоков из клуба «Что? Где? Когда?», набрасывают версии: в Москве был День города, праздновали два дня подряд, 6–7 сентября; в августе люди отдыхали, все еще на дачах сидят… Не до покупок им, не до автосервиса. Через недельку-другую распогодится. Успокаиваюсь: действительно, думаю, бывает.

Проходит вторая неделя. Движение денежных средств (ДДС) рвется еще жестче. Расходы те же, выручка еще упала. А у меня обязательства. Резерв кое-какой, конечно, есть, но он имеет свойство быстро заканчиваться.

Третья неделя. Мать честная! О Дне города все давно забыли, на дачах холодно. Мы же островок стабильности, мысленно обращаюсь я к президенту. У нас же рынок растет, вспоминаю аналитиков.

Обзваниваю коллег-бизнесменов по отрасли, благо с ними сложились доверительные отношения. Спрашиваю, что у них происходит. Чего-то, говорит один, затык непонятный. К концу месяца надеемся раскачаться. Звоню второму, третьему – у всех плохо. И прогнозы уже осторожные: сентябрь провальный, октябрь, видимо, тоже. Надеются наверстать за ноябрь-декабрь, рождественскими и новогодними распродажами.

Да какие ноябрь-декабрь, думаю. У меня кассовые разрывы! Выхожу в шоурум – клиентов нет. Смотрю статистику: люди оставили предоплату в июле – августе, а в сентябре пришли ее забирать. В октябре картина стала еще хуже. Анализирую средний чек по ремонту – даже он уменьшился. Это уже очень серьезный сигнал! Иду к мастерам-консультантам. Клиенты, объясняют они, со своим маслом на ремонт стали приезжать и со своими запчастями. Совсем плохо дело!

Главное, в голове не стыкуются две картинки. Глаза видят: работа идет, менеджеры ходят в галстуках, куда-то звонят, заключают сделки. Да и солнышко светит. А мозг подсовывает статистику: ДДС рвется, доходов нет. Расходы же или совсем не падают, или уменьшаются совсем чуть-чуть.

Я понял: пора забывать о радужных предсказаниях. И принять факты – быть честным с самим собой на 100 %.

Когда вам кажется, что все плохо, прочитайте эту главу

Человек – это невероятная машина, во многом совершенно неизведанная. У каждого из нас есть скрытый бак с энергией, которая хлещет, когда нам это нужно.

Алессандро Дзанарди, итальянский автогонщик

Автор вынесенной в эпиграф цитаты – уникальный человек. Дзанарди всегда любил скорость. Выигрывал соревнования гонщиков. Стал пилотом «Формулы-1». 15 сентября 2001 года попал в тяжелейшую аварию – машину итальянца разрубило пополам. Врачи ампутировали ему обе ноги до колена. Но уже к концу года Дзанарди в прямом смысле встал на ноги – помогли специально изготовленные протезы.

Без спорта итальянец жить не смог. Он прошел программу реабилитации и вернулся за руль. Гонял на оснащенных ручным управлением автомобилях. Выигрывал престижный Нью-Йоркский марафон в классе велосипедов с ручным управлением. В 49 лет стал четырехкратным чемпионом летних Паралимпийских игр. До середины июня 2020 года Дзанарди был телеведущим на итальянском телевидении.

Да, себя нужно пугать, но не до такой степени, когда очень хочется впасть в отчаяние. Вы в него уже впали? Вспомните историю этого улыбчивого несмотря ни на что итальянца. Гарантирую: вы поймете, что на самом деле все у вас хорошо. Нужно только решить некоторые проблемы.

Великолепная пятерка. Качества водителя-руководителя, без которых не обойтись в кризис

В жизни нужно стремиться обгонять не других, а самого себя.

Молтби Бэбкок, американский священник

Кризис проявляет человеческие характеры. Мне приходилось видеть, как внешне уверенные в себе «достигаторы» (кто это такие, расскажу позже) на глазах превращались в жалких нытиков. Лощеные руководители отделов бежали как ошпаренные от принятия срочных решений. А рядовые исполнители начинали фонтанировать идеями и с горящими глазами работать за троих. Для ГЕНдиректора или собственника кризис – время проявить свои человеческие и профессиональные качества. А кому их не хватает – срочно развить.

Я выделяю 5 качеств руководителя, критически важных в кризис.

1. Честность.

2. Коммуникабельность.

3. Решительность.

4. Гибкость.

5. Уверенность.

Честность

Видеть отрицательный денежный поток в своей компании – жуткий стресс, знаю по себе. Необходимо сделать десять платежей, а денег хватает только на три-четыре. А то и на два. Ясно: сейчас будут проблемы с партнерами, поставщиками, сотрудниками, государством… Когда ты понял, что вошел в кризис, нужно честно довести эту «новость» до управленческой команды и всего коллектива компании.

Задача ГЕНдиректора – не скрывать, не обманывать, не юлить. Ни в коем случае не прятаться за спинами операционных или HR-директоров. И никаких: «Идите, объясните людям…» У ГЕНдиректора должен быть антикризисный план – это правила жизни компании. Если резко упали доходы, а расходы остались прежними, надо снижать затраты. Как правило, первая статья – фонд оплаты труда (ФОТ). Его объемы разнятся в зависимости от бизнеса. В IT, в сервисных компаниях ФОТ обычно доходит до 60–80 % маржинальной, валовой, прибыли[7]7
  Маржинальная прибыль (от англ. profit margin) – современное название валовой прибыли. Прим. ред.


[Закрыть].

ГЕНдиректор смотрит на объем ФОТ и понимает: систему мотивации нужно менять, сотрудников – сокращать, социальные расходы – урезать. И хорошего бесплатного кофе завтра в офисе уже не будет. Задача антикризисного плана – уравнять доходы с расходами и хотя бы достигнуть точки безубыточности. Эту цель нужно честно поставить и перед собой, и перед другими. Собирайте коллектив и оглашайте, что будете делать.

Однако будьте готовы, что не всех сотрудников ваша речь сразу проймет – не все тут же перейдут в «кризисный режим». Многие привыкли, что есть ГЕНдиректор и всякие кризисы – это его проблемы. А мне выдайте в конце месяца мои 50 тысяч, а больше я знать ничего не хочу.

Я через это прошел. В первый раз я собрал коллектив в 20-х числах сентября 2008 года. Друзья, говорю, у нас резкое снижение доходов. На рынке происходит что-то глобальное и, по всей видимости, серьезное. Придется делать это и это. «А Васька слушает да ест». И таких Васек передо мной стояло три четверти производства! Меняться они не хотели – кивали, конечно, соглашались с боссом… Однако не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять: завтра все будет по-прежнему.

Через несколько дней я собрал коллектив еще раз. Сказал то же: ребята, давайте работать. Здесь поднажмем, тут добавим. Наша доходная часть летит в тартарары. Все снова послушали и снова покивали.

Я понял, что разговоры ни к чему не приведут. И начал действовать строго по плану. Взбодрил компанию тотальной оптимизацией костов[8]8
  Косты (от англ. cost) на профессиональном жаргоне экономистов – расходы. Фраза «резать косты» (от буквального перевода английского выражения cost cutting) означает «снижать расходы». Прим. ред.


[Закрыть] (ТОКом). Сократил штат на 20 % – уволил 50 человек из 250. Изменил систему оплаты труда: сделал 10 % зарплаты постоянной, 90 % – переменной. Подробно эти антикризисные шаги мы разберем дальше.

Я определил четкие критерии, по которым буду увольнять сотрудников. Не за «некрасивые глазки», а за невыполнение показателя «план-факт». Только результаты – ничего личного. Как только я видел, что в компании завелся «якорь» (сотрудник, который всех тянет назад), я приглашал его в кабинет и говорил: «Ты в этом году два месяца не выполняешь план. Ты нас подводишь. Будь добр – пиши заявление, и всего наилучшего».

Честность помогла мне внедрить все антикризисные меры. Люди поняли, что ситуация серьезная: увольняют, сокращают расходы. Шеф стал первым приходить на работу, последним уходить, лично работать в шоуруме.

Конечно, пошли разные разговоры в курилках, у кулера, в баре за чашкой чая: а почему это? А зачем вот это? Я знал о таких беседах. Но в целом коллектив сплотился и стал работать лучше.

Коммуникабельность

Примета кризиса: сотрудники начинают чаще закрываться в кабинетах. Многие не хотят, чтобы их видели расстроенными. Да, всем трудно. Но ты ГЕНдиректор. Ты сильный, ты можешь справиться. Кладовщику, водителю, мойщику, менеджеру, слесарю хуже. Поэтому с ними нужно разговаривать. Включать коммуникабельность. Сообщать на корпоративном портале, что происходит в компании. Приехав в офис, пройти поздороваться. Поддерживать: «Ребята, мы справимся!» Подходить и говорить с глазу на глаз.

У меня есть железное правило. Как только до коллектива доведен план антикризисных мер – всё, забыли слово «кризис». Исключаем его из лексикона. Не нужно бегать по этажам и всех нервировать: кризис, кризис, кризис! Лучше спрашивать у сотрудников, как у них дела в семье? Каких успехов в работе они добились вчера? Как сыграл «Спартак»? Как вообще настроение? С людьми надо разговаривать.

Надо быть доброжелательным и подчеркивать успехи. Сотрудник вчера закрыл сделку? Супер – значит, сегодня будет еще лучше! Вчера засиделся до 22:00 и закрыл 15 нормо-часов по заказу-наряду? Молодец, так держать! Если не знаешь, за что похвалить, расскажи о достижениях его коллеги. Но не с упреком, а искренне радуясь его успеху.

Разговаривай, разговаривай, разговаривай…

Часто замечаю: начинаю говорить с одним сотрудником – тут же подходит другой. Слушает. За ним еще один. Всем стало тяжелее, люди хотят получить информацию из первых уст. Каждому надо понять, что происходит.

Все стрессуют. У менеджера снизились доходы, а у него ипотека, автокредит, обязательства. Он волнуется, как бы не стало еще хуже. Он хочет ясности от руководителя.

Твоя задача – честно, откровенно и с улыбкой разговаривать с людьми. Со временем коллектив начинает больше доверять такому ГЕНдиректору. Я сам регулярно совершал такие обходы. Утром прошел поздороваться с фронт-офисом. После обеда пошел в цеха. Вечером – в мастерские. Замечал, как в кризис увеличивалось время на обход. Люди все время останавливали – они хотели знать, что происходит. И, главное, что будет дальше.

Решительность

Объявив антикризисные меры, действуйте – быстро и решительно. Еще Макиавелли в трактате «Государь» писал, что добрые дела надо совершать по чуть-чуть, а непопулярные меры проводить одним махом. Да, понимаю: может быть тяжело. Скажем, объявил руководитель об увольнении сотрудников, которые «якорят» – цепляются за старые установки и привычки, не ускоряются, задерживают всех. Руководителю тоже тяжело: он с этим коллегой отработал уже лет 5–7, хорошо его знает. Да и отношения давно сложились. Но он – «якорек», не тянет. Что делать? Увольнять! Честно предупредить – и увольнять.

Я в 2008 году принял решение сократить целый управленческий уровень – таков был один из антикризисных шагов. Сейчас легко написать – «сократить уровень». А ведь это живые люди, к тому же руководители. Вызвал начальника станции: «Леша, есть два варианта. Ты прошел славный путь. Пришел к нам учеником, стал механиком, потом мастером цеха. Дорос до начальника станции. Но сейчас нам не нужна пятиуровневая система управления. Один уровень будем сокращать. Предложить тебе быть директором я не могу. Директор у нас есть. Могу предложить стать мастером цеха. Это первый вариант. Второй – уволить. Но увольнять тебя, Леша, я не хочу. Я тебя ценю и уважаю. Мы попали в такую ситуацию. Ты же начальник станции, сам видишь, какие у нас сейчас проблемы. Видишь, как уменьшилась загрузка, уменьшился чек. Но я не хочу, чтобы ты уходил. Давай мастером цеха. А завтра всякое может быть. Может, вернемся к прежней системе». И начальник станции согласился. И пошел работать мастером цеха.

Еще пример решительности. Тот же год, тот же кризис. Приглашаю всех начальников отделов, которые занимались продажами. Говорю: «Ребята! С завтрашнего дня у вас остается тот же функционал, плюс вы становитесь на полставки продавцами… Вы сами должны продавать. Вот вам личный план продаж. За ту же зарплату». То есть человек отныне должен получать столько же, а работать за двоих.

Согласились все. Кроме начальницы корпоративного отдела. Она сказала: «Нет. Я не для того делала карьеру, не для этого в “Таганку” пришла, чтобы снова становиться продавцом. Пишу заявление». И при всех она тут же написала заявление об увольнении. А я его тут же при всех подписал и отдал секретарю. Дело было в пятницу. В понедельник сотрудница зашла ко мне в кабинет: «Владимир Николаевич, я погорячилась. Виновата. Забираю заявление, если можно. Вы меня простите, я готова быть продавцом».

– Катя, договорились. – Мы порвали заявление. И начальница корпоративного отдела стала, как все, продавать.

Повторю: действовать нужно быстро и решительно. Помните: в годы кризиса самый дефицитный ресурс – это время.

Гибкость

За последние лет семь я понял, что у каждого человека, тем более ГЕНдиректора или собственника бизнеса, должно быть одно важное качество – гибкая настойчивость. Поставил себе цель на всю жизнь, поставил цель на 15 лет – и настойчиво к ней двигайся. Но в пути проявляй гибкость! В годы кризиса гибкость особенно важна. Мы попадаем в ситуацию очень большой неопределенности. Не знаем, что будет завтра. Вернее, уверены: будет хуже.

Вот и сейчас. По прогнозу экспертов Научно-исследовательского института Высшей школы экономики, сделанному в начале пандемии, во втором квартале 2020 года доходы граждан России упадут на 20 %, за год – на 12 %. А господдержка смягчит падение лишь на 2,2 процентного пункта. Прогноз был сделан на основе сообщений, поступавших из российских компаний. В большинстве из них около 25 % работников в этом году потеряют зарплату или станут получать ее в неполном размере.

Вообще рынок, как прогнозируется, уменьшится и просядет. Докризисных цен, чеков и покупок не будет еще долго. Однако что при этом будет, не знает никто. Поэтому нужно крутить головой на 360 градусов, анализировать ситуацию и быстро принимать решения.

Изменился клиент? Что-то с партнерами, с бизнесом в целом? Изучил, проанализировал показатели – принял решение. Вы отправили всех сотрудников по домам. Офис пустует? Сразу официально пишите арендодателю: прошу снизить ставку. А может, вам и вовсе не нужно столько квадратных метров? Бог с ним, с обеспечительным платежом – съезжайте в офис поменьше, больше сэкономите. Не нужно ждать, когда «решение созреет» – оно уже перезрело, осталось только это заметить.

Уверенность

В кризис все смотрят на того, кто отдает команды. Он должен быть уверенным в своих силах, словах, действиях. Он обязан излучать уверенность: и речами, и даже походкой. И заряжать своей убежденностью команду. Когда ГЕНдиректор уверен в себе и в коллективе, у каждого сотрудника снижается уровень тревожности и повышается коэффициент безопасности.

Особо ценной становится поддержка. «Мы справимся!», «Вместе мы сила» – таких слов от ГЕНдиректора или собственника ждут люди. Звучит вроде бы совсем просто, но из банальностей обычно и состоит реальная действительность.

Вы может спросить: а где взять эту уверенность? Где ее раздают? Когда вокруг кризис, неопределенность, когда сам еле сдерживаешь свою панику? Мне нравятся слова Фрейда: «Ты не перестаешь искать силы и уверенность вовне, а искать следует в себе. Они там всегда и были». Ищите в себе – больше негде.

Поделюсь лайфхаком: попробуйте говорить немного громче обычного. Чуть-чуть. В любой компании, с любыми людьми. Заметите, как скоро вы почувствуете себя увереннее.

Еще один небольшой антикризисный совет: особым образом измените пароль на компьютере. В кризис собственники бизнеса испытывают ежедневный стресс. Он отражается на здоровье и настроении. И важно использовать любые средства, чтобы не впасть в депрессию. Предлагаю следующее: придумайте новый пароль-мотиватор и установите на компьютер. Например, krizisproydet. Только каждый раз набирайте пароль с клавиатуры, вручную, медленно и осознанно – ни в коем случае не копируйте слово целиком! Получится мантра, способная убедить мозг в том, что плохие события закончатся, а хорошие – бесконечны. Эффект вы почувствуете уже через несколько дней. А пароль станет девизом. Через 8–10 дней опять смените пароль: к старому за это время мозг привыкнет, и его эффект снизится.

Да, это капля в море, но море и состоит из капель.