Текст книги "Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента"

Антикризисный удар № 4. Договориться об отсрочке платежей

Стекло, фарфор и репутация легко дают трещину и никогда полностью не восстанавливаются.

Бенджамин Франклин, один из отцов-основателей США

В кризис все ГЕНдиректора и собственники хотят одного и того же: выполнения бюджета (хотя бы рабочего), достойной выручки, отсутствия кассовых разрывов. Это желания понятные и реальные. Чтобы они сбылись, нужно постоянно контролировать финансы. Анализировать ситуацию в режиме реального времени: утром, днем, вечером. Держать в голове все, что происходит с денежным потоком компании. И помнить: главная цель – не остаться без средств. Чтобы ее достичь, необходимо сохранять деньги – финансовые ресурсы. Они фундамент для дальнейшего развития бизнеса.

Отличный инструмент сохранения ресурсов – отсрочка платежей. Да, кризис у всех. И всем трудно. Но попытка не пытка – проведите переговоры с партнерами и попробуйте договориться об отсрочке. На какой срок? Зависит от специфики вашего бизнеса и товаров/услуг, которые вы предлагаете рынку. Исходите из собственной выгоды. Например, если вы должны заплатить через неделю – договоритесь, что заплатите через две. Если срок оплаты – через месяц, попробуйте его удвоить: два месяца. Проведите переговоры со всеми партнерами. Даже если согласится только треть, это все равно очень поможет вашей компании.

Есть другой вариант – перевести часть контрагентов на предоплату с их стороны. Да, кризис, тяжело. Но если вы надежный партнер – проведите переговоры. Предложите за предоплату скидку или другой приятный бонус. Эти деньги помогут наполнить бюджет и спасут от кассовых разрывов.

Однако ключевые слова в сказанном – «если вы сами надежны». Считают ли вас таковым? Уважают ли, доверяют? На рынке не работает рекламный слоган газировки начала нулевых: «Имидж – ничто, жажда – все». На свое реноме, на репутацию нужно работать еще в благополучные времена. Для бизнеса полезно (и выгодно) быть честным, порядочным и надежным.

Из опыта знаю: на рынке существует простая градация ГЕНдиректоров – рукопожатный или нерукопожатный. Если рукопожатный – с тобой хотят иметь дело, потому что ты держишь слово. И у тебя есть реальное право и возможность попросить продукт на реализацию с отсрочкой платежа. Ты можешь обратиться напрямую к партнеру: окажите мне услугу, а я заплачу вам через две недели. И тебе наверняка пойдут навстречу. Нерукопожатному об этом и заикаться не стоит: никто не даст ни товара, ни отсрочки под честное слово. Деньги на бочку – и точка!

В своей известной речи перед выпускниками Стэнфорда Стив Джобс говорил: «Оставайтесь голодными», имея в виду стремление двигаться вперед. А я призываю: «Оставайтесь надежными!» С надежным партнером нельзя не рассчитаться. Если вы видите, что у вас рвется ДДС, – продавайте свои товары или услуги себе в убыток. Даже в большой убыток. Потери потом покроете, а вот пятна на репутации не смоете и разрушенных отношений с партнером не восстановите. Такие потери, поверьте, обойдутся во много раз дороже.

Что еще можно сделать, кроме организации возможной отсрочки платежей и переводов на предоплату? Перезаключите часть договоров с контрагентами.

На коронакризис правительство России отреагировало с запозданием, и первые меры господдержки были объявлены только в апреле 2020 года. Я проанализировал опубликованные документы и понял: главные слова в них – «отсрочка» и «мораторий». Государство, по сути, лишь наложило мораторий на некоторые платежи для малого и среднего бизнеса, а еще ввело отсрочки по части других платежей. Но мораторий закончится – и придется платить, и после отсрочки с бизнесов все равно взыщется…

Комментировать эти меры я не буду. Тем более что отлично помню урок, извлеченный из кризиса 1991 года: никогда не надейся на государство. Однако предлагаю у него поучиться: с частью партнеров перезаключить договоры, включить в них пункт о моратории. Здесь ваш главный союзник – честность. Не нужно изображать из себя непотопляемый «Титаник» (который, как все помнят, из-за этого и затонул) – говорите прямо: «Купил у тебя комплектующие, они сейчас на складе. Я устанавливаю их в свои приборы, а сейчас сбыт, продажи упали. Новых приборов мы не делаем. А те, что есть, стоят без движения в магазине, лежат на складе. Не могу их продать. Я тебе должен был заплатить через две недели. Пока не могу. Дай отсрочку на два месяца? Я знаю, что в договоре есть пункт о штрафных санкциях за неисполнение обязательств. Не бери с меня штрафов. Давай установим мораторий на штрафы. Пропишем это в договоре. На два, три, шесть месяцев. Штрафов не бери, а я тебе заплачу все, что должен».

Конечно, успех подобной беседы зависит от ваших отношений с партнером. Но в кризис есть большая вероятность, что он согласится. Но если не согласится – предложите разбить платежи. Должны заплатить миллион до 10 декабря? Предлагайте отдать до 10-го 300 тысяч, еще 200 тысяч – до 20-го, и остальное – подарком под елочку, к 31 декабря. Продумайте удобную и выгодную для себя схему и предложите ее партнеру. И оставайтесь надежным.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте список всех партнеров компании. Решите: у кого попросить отсрочку платежа? Кого попробовать перевести на предоплату? С кем попытаться перезаключить договор с пунктом о моратории или предложить разбить платежи?

Антикризисный удар № 5. Контролировать дебиторскую задолженность и просроченную дебиторскую задолженность – ДЗ и ПДЗ

Небольшой долг создает должника, долг побольше – врага.

Публилий Сир, древнеримский поэт

Дебиторская задолженность – это всё, что кто-то должен вашей компании. Неважно кто – государство, другие предприятия, клиенты, даже сотрудники (например, если они брали заем на квартиру или машину). Вы поставили товар, а денег не получили – партнер стал дебитором. Переплатили налогов – дебитором стало государство. И так далее.

Признаюсь: до кризиса 2008 года, когда рынок рос, я интересовался показателями дебиторской задолженности (ДЗ) и просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) четыре раза в год, то есть раз в квартал – 1 апреля, 1 июля, 1 октября и 1 января. Чаще не было необходимости: рынок рос, все было хорошо, и за рынком нужно было успевать, а лучше – опережать его. Этим я и занимался.

Но когда пришел кризис, я посмотрел цифры и – говоря очень мягко – удивился. Наша дебиторская задолженность колебалась от 25 до 40 миллионов рублей, что составляло около миллиона долларов по тогдашнему курсу. Я сразу ввел правило: контролировать ДЗ и ПДЗ дважды в неделю. В 16:00 по понедельникам и четвергам я стал открывать свою панель управления и проходить по каждой строке ДЗ: кто должен, сколько, когда отдаст. Потом переходил к ПДЗ: кто задолжал, сколько, когда обещает отдать, кто из наших сотрудников за это отвечает. Анализ и жесткий спрос.

Получается, до кризиса я контролировал ДЗ четыре раза в год, а в кризис стал делать это 104 раза! Но этого мало. Когда приходит жесткий или тем более жестокий кризис (как нынешний «корона-нефтяной»), ГЕНдиректор или собственник должен контролировать ПДЗ ежедневно, причем привлекать к этому операционного директора, финансового менеджера и службу безопасности.

Дебиторская задолженность – это актив предприятия, финансовый инструмент, позволяющий развивать бизнес. Ты продал товар или услугу с отсрочкой платежа и знаешь, что партнер заплатит – он обязан. И в этой сделке сидит твоя маленькая маржа. Однако переход платежа из ДЗ в ПДЗ создает угрозу потерять всю маржу, заработанную на этом партнере. И даже больше.

Нужно сделать все возможное и невозможное, чтобы твои деньги работали на тебя, а не на развитие чужого бизнеса. Задача ГЕНдиректора – организовать систему, при которой за каждый рубль ДЗ и ПДЗ в компании будет отвечать уполномоченный сотрудник, например кто-то из руководителей или менеджеров. ГЕНдиректор при этом должен держать руку на пульсе и контролировать ПДЗ ежедневно. А если нужно – то подключаться лично, заниматься возвратом, договариваться.

Вот случай из моей практики. Узнаю, что страховая компания «Континенталь» зашаталась – не платит. Открываю нашу дебиторку – там у «Континенталя» приличная сумма. Звоню их ГЕНдиректору.

– Олег, за тобой такая-то сумма.

Из разговора понимаю, что у них действительно не все хорошо.

– Владимир, даешь минус 15 [дисконт 15 %] – все отдам прямо завтра, – отвечает.

– По рукам, Олег.

Так я вернул 85 % долга. А те, кто ждал, когда «Континенталь» рассчитается с ними полностью, ждут до сих пор. Надо же понимать: страховая компания – это никаких активов, только компьютеры. У них все в аренде – это такой бизнес.

Настоятельно не рекомендую доводить дело до судов. Ну пойдешь в суд, подашь заявление. Пока его рассмотрят – одно заседание, второе, третье… Пока вынесут вердикт. Пока ответчик подаст кассационную жалобу – и ее должны рассмотреть. Только после этого может быть принято решение. Все очень долго и мучительно. А судебные приставы? Мы это проходили: у каждого на столе лежат 30–40 исполнительных листов. Приставу некогда разбираться в спорах хозяйствующих субъектов. Дебитор и так не выполнил обязательств – если на него подать в суд, он еще и разозлится, и желание платить у него напрочь пропадет.

Случается еще, что задолжала компания, но пока шли переговоры, пока готовили исковое заявление, дебитор официально стал банкротом. И тогда иск надо подавать к физическому лицу. Ты оказываешься последним в очереди – хорошо, если 25-м, а то и 137-м. Так что суд – это всегда потери. Мой совет: не суйтесь в круги судебного ада – потеряете и время, и деньги. Вместо этого договаривайтесь. Например: «Я тебе дам дисконт 10 %, а ты заплати сегодня». Или: «Даю минус 20 % от суммы – заплати на этой неделе». Либо: «Скидываю 30 % – заплати в этом месяце». Выбирайте приемлемую для себя скидку и смело ее предлагайте.

Не ждите, что дебитор сам привезет вам в офис всю сумму целиком. Если не заплатил в более-менее нормальное время – очень сомнительно, что заплатит в жесткий кризис. Мой подход: лучше умерить аппетит, но получить большую часть денег. И пустить их в оборот – чтобы они принесли маржинальную прибыль.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Выберите время, когда будете анализировать ДЗ и ПДЗ компании. Назначьте ответственных за каждую сумму и каждого контрагента. Если посчитаете нужным, подключайтесь сами.

Антикризисный удар № 6. Оптимизировать фонд оплаты труда

Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей.

Генри Форд, изобретатель и промышленник, автор лозунга «Автомобиль для всех»

Продолжаем набирать скорость, готовимся обгонять. Приступаем к оптимизации крупных статей расходов. Традиционно крупнейшая статья компании – фонд оплаты труды (ФОТ), включающая и страховые взносы. Знаю компании, в которых ФОТ доходит до 70–80 % расходной части. В кризис его нужно оптимизировать. У нас на предприятии, к примеру, ФОТ составлял 25 % валовой прибыли.

Главная антикризисная мера – сокращение числа сотрудников. Она необходима, хотя при этом и нужно резать по живому. О том, как грамотно сокращать персонал, как изменять соотношение постоянной и премиальной частей зарплаты, переводить сотрудников на сдельно-премиальную форму, мы еще поговорим в этой книге, когда будем набирать четвертую скорость.

А пока прошу вас посчитать соотношение ФОТ и валовой прибыли. Какая цифра получилась? Сравните с соотношением, которое было в три докризисных месяца. А потом решите, какое соотношение будет для вас приемлемым на следующий месяц или квартал.

Например, возьмем коронакризис.

1. Считаем соотношение ФОТ и валовой прибыли в 2019 году.

2. Считаем соотношение ФОТ и валовой прибыли в течение января – марта 2020 года.

3. Планируем, какое соотношение нас устроит на апрель – июнь 2020 года.

Да, слышу вопрос: сейчас все говорят о сокращениях сотрудников, но государство же дает кредиты на выплату зарплаты… Что делать? Отвечаю. 11 мая 2020 года президент России объявил: государство запускает программу зарплатных кредитов для компаний. Ставка – 2 %. Платить проценты каждый месяц не нужно. Если предприятие сохранит минимум 90 % сотрудников в течение года, кредит погасит государство. А при сохранении от 80 % штата – спишут половину кредита и процентов. Но дорога ложка к обеду: до 11 мая множество компаний малого бизнеса просто не дожили – меры запоздали.

К тому же льготный кредит могут получить только отрасли, «пострадавшие от коронакризиса». А кто пострадал, определяет правительство. И список компаний вызывает вопросы и претензии, а не попавшие в перечень остались без поддержки.

В то же время государство не помогло бизнесу решить огромную, может быть, главную проблему (для малого бизнеса – точно) – проблему арендных платежей. В стране был фактический карантин, а вот режима ЧС не было. И бизнес не мог требовать снизить арендную ставку. То есть компания фактически оказалась закрыта, простаивала и не получала прибыли, а снятые для функционирования помещения должна была оплатить по полной.

В октябре 2019 года Минэкономразвития России сообщило: за год в стране закрылись более 600 тысяч предприятий. В 2020 году, боюсь, их окажется в два-три раза больше.

Но вернемся к «зарплатным» кредитам. Брать или не брать – вот в чем вопрос. Речь не только о коронакризисе – посмотрим шире: стоит ли в любой кризис брать кредит на выплату зарплат? Конечно, каждый ГЕНдиректор или собственник волен сам принимать решение. Но я не сторонник подобных действий, да и «подарков». Почему? Возвращаю вас к уроку кризиса 1991 года: не надейся на государство – только на себя.

Уверен: нужно самому становиться сильнее. И это заставляет еще более трезво оценить ситуацию. Вы взяли кредит и выплатили зарплату. Но ведь на нее нужно заплатить государству 15 % страховых взносов! Это первое. Второе: взятый кредит нагрузил ваш мозг непростой задачкой. Вам установили жесткие рамки: нельзя, например, уволить больше 10 % сотрудников. А сокращение штата – одна из первых, необходимых антикризисных мер! И вы своими руками лишаете себя возможности ее применить.

Ну и третье: оставайтесь оптимистом, но готовьтесь к худшему. Не факт, что через несколько месяцев кризис обязательно отступит, а не станет глубже, что ситуация на рынке хотя бы откатится к докризисной. А если один кризис перетечет в другой и риски углубятся? Брать еще кредит? Вопрос, как говорится, риторический.

Я убежден: на случай кризиса у каждого ГЕНдиректора или собственника должна быть финансовая подушка безопасности. Спасательный круг, который поможет удержаться на плаву во время шторма. Если у ГЕНдиректора или собственника нет финансовой подушки – какой же он управленец?!

Финансовая подушка может быть в виде резервного фонда на предприятии, депозита собственника в банке или даже лежать у него дома – пачкой наличных под матрасом или в тумбочке. Главное, чтобы она была.

В кризис, когда начинается падение, подушка сначала смягчит удар. Потом можно начинать понемногу ее потрошить: аккуратно расходовать запасы, чтобы решить текущие вопросы бизнеса. Но при этом важно обрубить все лишнее и мешающее и создать предпосылки для рывка: подготовиться к тому, чтобы завтра начать зарабатывать больше, чем до кризиса.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли компании по схеме из этой главы. Продумайте, какая цифра устроит вас в следующем месяце или квартале.

Антикризисный удар № 7. Пересмотреть рекламный бюджет

Когда все хорошо, нужно рекламироваться. Когда все плохо, рекламироваться нужно обязательно.

Универсальное бизнес-правило

Перед Великой депрессией рынок кукурузных хлопьев для завтрака в США делили между собой компании Kellogg и Post. Когда ударил кризис, руководство Post решило радикально сократить расходы на рекламу: до момента, когда «поведение потребителей станет чуть более предсказуемым». То есть до конца кризиса. Стратегия провалилась.

Конкуренты же из Kellogg удвоили расходы на рекламу. Начали активно продвигать новые продукты на радио. В разгар кризиса компания увеличила прибыль на 30 % и стала лидером в своем сегменте.

Эта история учит: в кризис ни в коем случае нельзя отказываться от рекламы. «Зарезал» рекламу – фактически подписал бизнесу смертный приговор. Однако расходы нужно оптимизировать. ГЕНдиректор должен проанализировать, выяснить: какие рекламные каналы самые эффективные? Откуда приходит больше клиентов?

Вы можете возразить: разбираться в рекламе не функция ГЕНдиректора. Я так не считаю. Моя установка: первый маркетолог в компании – ГЕНдиректор. Второй – коммерческий директор или руководитель отдела продаж (РОП). А третий – сотрудник, непосредственно работающий маркетологом. Поэтому ГЕНдиректору и нужно разбираться, что дает максимальный выхлоп, что работает эффективнее всего. Что до моего опыта, я рекомендую обратить особое внимание на интернет-рекламу и соцсети.

В жесткий кризис, когда главная задача бизнеса – выжить, расходы на рекламу можно сократить на 20–30–40 % – до 50 %. Но ни в коем случае не резать их полностью.

У нас в компании до кризиса реклама составляла 10 % бюджета, то есть каждый десятый рубль из валовой прибыли шел на продвижение товара. Ударил кризис – и мы на три месяца сократили его в 2,5 раза. А потом вернули, чтобы захватить рынок.

На рынке, тем более пикирующем, большое значение имеет человеческая психология. Во время рецессии 2001 года компании Yankelovich Monitor и Harris Interactive провели B2B-исследование[14]14
  Маркетинговое исследование мнения и поведения потребителей в отношении конкретных продуктов. Прим. ред.


[Закрыть] среди руководителей различных бизнесов. 86 % опрошенных сообщили, что воспринимают рекламу во время кризиса как признак уверенности компании в своих продуктах. Столько же заявили, что скорее выберут услуги компании, которая рекламировалась в кризис. Но таково мнение крупных бизнесменов. А в случае потребителей действует поговорка «с глаз долой – из сердца вон». Перестанете напоминать о себе – и о вас забудут. Станете напоминать – проголосуют рублем.

Во время Второй мировой войны британское правительство запретило продавать маргарин под брендовыми названиями. Но компания Unilever продолжила гнуть свою линию: она рекламировала свой товар, хотя сам их маргарин в магазинах продавался без этикеток. Когда война закончилась, бренды вернулись. И кто, как вы думаете, оказался самым популярным и раскупаемым? Верно, Unilever.

В современном мире описанный подход тоже работает. Весной 2020 года, с наступлением коронакризиса, международная исследовательская компания Kantar опросила более 35 тысяч потребителей по всему миру, оценив их поведение и привычки. Выяснилось: отказавшиеся от рекламы компании в течение шести месяцев потеряют 39 % узнаваемости бренда. Сколько усилий и ресурсов насмарку!

Всего 8 % опрошенных сказали, что в коронакризис брендам стоит остановить рекламу. В то же время потребители считают, что в рекламе компаниям следует «использовать обнадеживающий тон», «предлагать позитивную перспективу» и «передавать ценности бренда».

Вот еще примечательные цифры.

• Более 50 % респондентов считают, что брендам не нужно менять стиль, а следует продолжать коммуницировать, взаимодействовать с потребителем, как раньше.

• 50 % сообщили, что компаниям следует говорить о своем бренде «легко и беззаботно».

• Однако 41 % ответили, что брендам лучше воздержаться от юмористического тона.

Кроме того, аналитики из Kantar провели любопытный эксперимент: взяли реально существующий известный пивной бренд и предположили, что он полностью откажется от рекламы. Получилось, что из-за таких действий он потеряет около 13 % рынка. Какой именно бренд, в исследовании не говорится, но речь идет о потерях в десятки миллионов долларов.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Проанализируйте свой рекламный бюджет. Выясните, какие рекламные каналы приносят вам максимум потенциальных и реальных клиентов. Определите, от каких неэффективных каналов рекламы можно отказаться.

Антикризисный удар № 8. Оптимизировать налоги (в рамках закона!)

В аргентинских школах и колледжах есть спецкурсы «Основы налогообложения». А в Японии в начальных, средних и старших классах проходят занятия по учебникам «Наша жизнь и налоги». Издатель – Государственное налоговое управление.

Примечательный факт

Из-за пандемии в 2020 году впервые в истории на год вперед перенесли Олимпийские игры. Раньше Игры отменяли из-за войн, меняли место их проведения, но еще никогда не переносили. Болельщики по всему миру лишились долгожданного зрелища – состязаний лучших в любимых видах спорта.

В бизнесе тоже есть свой любимый спорт, называется «скоростной уход от налогов». И в кризис им занимаются с удвоенной активностью. Я объездил полмира, видел, как каждый собственник, ГЕНдиректор, главный бухгалтер или финансист компании минимум раз в квартал глубоко задумывается: как же лучше это сделать? Так, вот так или по-другому? А может, противолодочным зигзагом?

Я призываю: ни в коем случае не уходите от налогов – это противозаконно. Но оптимизировать налоги нужно, делая это юридически безупречно. Нужно пригласить консультантом сильного главного бухгалтера, который расскажет, как сделать это максимально эффективно. Или воспользоваться услугами консалтинговых, аудиторских компаний. Благо их сейчас десятки, если не сотни.

Это делать важно и нужно. В моей практике были случаи, когда главные бухгалтеры, боясь проверки, переплачивали по налогам огромные суммы. Они действовали по принципу «от греха подальше» и на всякий случай платили «побольше». С налоговой у них действительно не было проблем – таким главбухам налоговики даже благодарственные грамоты вручали «за сознательность и добросовестность». Только вот грамоты остаются висеть на стене, а компании разоряются.

К самым популярным способам оптимизации налогов относятся следующие действия.

1. Разделить компанию на две единицы: в одной использовать ОСНО (общую систему налогообложения), во второй – спецрежим: «упрощенку» (УСН), единый налог на вмененный доход (ЕНВД), единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН), патент.

2. Использовать разный режим налогообложения в рамках одной компании для каждого вида деятельности.

3. Сокращать расходы, которые не учитываются при определении налогооблагаемой базы.

4. Передавать часть работ на аутсорсинг – внешним исполнителям.

Также в разных регионах России местные власти предоставляют льготы некоторым категориям предпринимателей. Изучите, какие послабления действуют в вашем регионе и можете ли вы на них претендовать.

Оптимизируйте налоги, но, повторю, только в рамках закона. Риск выйти за эти рамки неоправдан и неуместен. Если налоговая обнаружит, что компания использует незаконные схемы и методы оптимизации, то начислит сумму неуплаченных налогов плюс применит штрафные санкции.

Вы заблуждаетесь, если думаете, что все чиновники тупые и их легко обмануть. В России сегодня действует одна из самых эффективных (если не самая эффективная) в мире информационная система учета налогов. Звенья НДС уже автоматически высчитываются до шестого колена. Да и креативных способностей у современных мытарей хватает.

Например, известен забавный случай. В 1970-х годах в Стокгольме приняли на муниципальную службу Сив Густавсон. Эта шведка обладала уникальным умением: лаяла неотличимо от собак разных пород. Работа девушки заключалась в том, чтобы лаять на улицах Стокгольма. Собаки велись на провокацию и начинали отвечать, а городские власти получали информацию, кто из владельцев домов еще не заплатил налог на собак.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Начните искать специалиста или компанию, которая поможет вам эффективно и исключительно в рамках закона оптимизировать налоги. Запросите совета у коллег или партнеров, если знаете, что они уже это сделали.