Текст книги "Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента"

Думай быстро, решай… тоже быстро. «Кризисный» KPI для руководителя-водителя

Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Поэтому единственный способ сохранять конкурентоспособность – постоянно учиться и меняться самому.

Суровая антикризисная истина от Владимира Моженкова

В кризис ситуация меняется очень быстро, при этом нарастает неопределенность. Поэтому собственники бизнеса и ГЕНдиректора обязаны принимать быстрые выверенные решения. Введите для себя новый ключевой показатель эффективности (KPI) – «скорость принятия решений».

Каждое решение стоит денег – и принятое, и непринятое. Это моя принципиальная установка. И лучше принять неверное решение, чем вообще никакого. Это позволит увидеть результат, получить обратную связь. Исправить ошибку можно будет с удвоенной энергией, а потом двинуться дальше. Это гораздо лучше, чем затаиться подобно щедринскому «премудрому пискарю»[9]9
  Премудрый пискарь – герой одноименной сказки М. Е. Салтыкова-Щедрина. Пискарь «жил – дрожал, и умирал – дрожал», именно в осторожности он видел высшую мудрость, но умер в одиночестве и забвении. Литературный образ стал символом неразумной перестраховки. Прим. ред.


[Закрыть] на дне реки в ожидании чуда – чуда не будет. Если ГЕНдиректор или собственник не принимает решения, он сам становится якорем для компании. И поверьте, это очень печальная картина – я не раз такое наблюдал.

Выполните небольшое упражнение. Проанализируйте два вида важных решений за прошлый месяц:

1. Которые вы приняли.

2. Которые вы должны были принять, но не приняли и теперь жалеете об этом.

Скорость – это конкурентное преимущество. Это спасение бизнеса, прорыв на арену крупных игроков. Мы уже говорили, что коронакризис пришел всерьез и надолго. По моим прогнозам, нам жить с ним весь 2021-й, а может, и часть 2022 года. Хотелось бы ошибиться, но опыт подсказывает: так и будет. Уникальность нынешней ситуации в том, что столь долгого кризиса еще не было. Азиатский 1998 года ударил мощно, он принес в Россию дефолт, но через 7–9 месяцев мы оправились и пошли в рост. Нас бил кризис, родившийся из американского ипотечного, в 2008 году. Но через 6–8 месяцев тот кризис закончился, мы его пережили и рванули вперед.

А коронакризис ставит острые вопросы и не дает ответов. Будут ли вторая, третья и прочие волны пандемии? Вдруг вирус станет мутировать и угрожать миллионам людей? Человечество найдет на него управу? Или будет бороться десятилетиями, как со СПИДом? Ответов нет. Зато есть неопределенность.

Говорят, совы могут поворачивать голову на 360 градусов. Это миф – всего на 270. А ГЕНдиректор или собственник должен научиться быть продвинутой совой: крутить головой на полные 360 градусов, считывая при этом информацию. Чтобы в кризис принимать взвешенные решения, черпайте сведения из 8 источников и старайтесь воспринимать даже слабые сигналы, которые заранее предупреждают вас о серьезных переменах.

1. Государство.

Следите за тем, что делает государство. Относитесь критически к его действиям и особенно к обещаниям. Но не игнорируйте. Смотрите даже пропагандистские передачи типа той, что еженедельно ведет Дмитрий Киселев. По установкам, которые реализуют пропагандисты, можно догадаться о логике властей и их планах. Считывайте поступающие слабые сигналы, чтобы принимать решения.

2. Отрасль.

Следите за рынком. Отслеживайте новые продукты и услуги. Наверняка вы слышали о ком-то в вашей отрасли, кто уже пережил 1–2–3 кризиса. Познакомьтесь с ним. И спросите: как ты это сделал? Задавайте уточняющие вопросы. Если не найдете таких людей в вашей отрасли – ищите в смежных. На расстоянии одного рукопожатия от вас точно найдутся эксперты-практики, которые пережили кризис и готовы поделиться с вами своими знаниями.

Кризис ошибок не прощает. Знаю замечательных ребят, которые потеряли бизнес в 2008 году. Разорились в 2019-м. Три месяца назад их компании стоили сотни миллионов долларов – теперь они банкроты. Потому что действовали неправильно – у них не было знаний.

3. Конкуренты.

Ваша задача – падать медленнее, чем конкуренты. А потом оттолкнуться от дна, дождаться, чтобы конкурент обанкротился, занять его нишу и тем самым усилиться. Выберите двух конкурентов: первый – кто работает лучше вас, второй – хуже. Первого вы будете догонять, перенимая его лучшие практики. За вторым следить: начнет разоряться – скупайте активы, забирайте ценных сотрудников и клиентскую базу.

4. Передовые отрасли.

Следите за прогрессом. За бурно развивающимися отраслями: телекоммуникации, роботы, искусственный интеллект, биоинжиниринг. Не пропустите, если завтра появится фотонная или 3D-экономика, которая взорвет рынок. Будьте готовы к любой технологической революции, чтобы вовремя оказаться на новой волне.

5. Партнеры.

Надежные партнеры – надежный бизнес. Следите: остаются ли они финансово стабильны? Не пропадет ли ваша просроченная дебиторская задолженность? На случай, если партнер зашатается, имейте запасного партнера.

6. Команда (коллектив).

Чем живет команда? Чем она увлечена? Все довольны, сплотились вокруг ГЕНдиректора? Или готовят бунт? Вы должны это видеть и понимать. Отдельное внимание – управленческой линейке, уровню директоров. Следите, насколько они выкладываются на работе, какой вклад вносят в общее дело.

7. Существующие клиенты.

О клиентах мы еще поговорим подробно, а пока фиксируйте, что они говорят во время покупки или отказа от нее. А после принимайте адекватное решение, как увеличить повторные покупки.

8. Потенциальные клиенты.

Это те, кто интересуются вашим товаром, но еще не стали постоянными покупателями. Следите за их поведением и словами. Чего они хотят? Чего из желаемого ими у вас не хватает? Ищите ответ на вопрос: «Как превратить потребителя в постоянного клиента?» Не забывайте: то, что клиенты говорят, и то, чего они хотят на самом деле, не всегда совпадает. Не доверяйте стопроцентно тому, что говорят покупатели, но старайтесь по их словам определить корень их беспокойства и «вылечить» его своими товарами или услугами. Когда женщина заявляет мужу, что хочет шубу (четвертую по счету), возможно, ей нужно вовсе не манто – просто ее беспокоит, что муж к ней охладел.

В моем детстве был популярен фильм «След Сокола». «Главный индеец Советского Союза» Гойко Митич с перьями на голове играл вождя племени по имени Зоркий Сокол. В кризис каждый ГЕНдиректор должен стать Зорким Соколом. И даже больше: Зорким Глазом – чтобы все видеть; Большим Ухом – чтобы все слышать; и Умным Мозгом – чтобы собирать информацию, считывать слабые сигналы, анализировать их. И, основываясь на них, принимать быстрые качественные решения.

Помните главное: нельзя тормозить! Кризис сам себя не обгонит.

Стресс-тест: что происходит с вашей бизнес-машиной?

Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.

Уолтер Ристон, банкир, экс-глава Citicorp

Главная задача любой компании в кризис – выжить. Случается, конечно, что кризис оборачивается для отрасли золотым временем. Весной 2020 года коронакризис практически убил туризм, шоу-бизнес и общепит. Но в то же время расцвели медицинские компании. Взлетели продажи бейсбольных бит, алкоголя, презервативов. И, что мне особенно приятно, люди стали покупать больше книг. Бывает всякое. Но я исхожу из главной цели – выжить. В крайне неблагоприятных условиях. Для начала нужно понять, что происходит с вашим бизнесом. Дам вам специальный кризис-тест. Или стресс-тест, если угодно. Мне он помогал трижды: в 2008, 2013 и 2020 годах.

Возьмите докризисную валовую прибыль компании. В случае с коронакризисом можно даже выбрать из двух вариантов:

• средняя валовая прибыль по итогам 2019 года,

или

• средняя валовая прибыль по итогам января – февраля – марта 2020 года.

Почему именно эти показатели? Потому что в кризис мы теряем в валовой или маржинальной прибыли. Выбрали? Теперь разделите ее на 2. Почему именно на 2? Потому что это крайне пессимистичный, но все-таки вполне возможный вариант. Скорее всего, где-то здесь находится то самое дно, от которого вам придется оттолкнуться.

Если вы занимаетесь производством и продажей продуктов/товаров, не берите за основу выручку – в нее включены себестоимость и НДС. Если продаете услуги – ваша выручка сразу становится валовой прибылью.

Разделили на 2? Запишите получившуюся цифру. А теперь вычитайте из нее расходы вашей бизнес-единицы, предприятия или группы компаний. Учитывайте все расходы: общие, операционные, на бэк-офис…

Например:

средняя валовая прибыль компании за январь – март 2020 года – 30 миллионов. 30/2 = 15. Все расходы – 25 миллионов.

Если вы с управленческой командой знаете, как снизить расходы с 25 до 14 миллионов, – отлично, тест пройден. Не знаете? Режьте по живому или приглашайте кризис-менеджера (об этом поговорим дальше).

Задача – не уйти в минус. Выйти хотя бы в ноль, в безубыточность. Если сумма расходов больше прибыли – расходы нужно срочно сокращать. Подробно об этом мы еще поговорим, а пока повторю: не бойтесь резать по живому. Помните: Ганнибал у ворот! Не сократите расходы – компания погибнет.

Сели, написали, успокоились: как мы брали будущее под контроль

 
Если завтра война,
Если завтра в поход, –
Будь сегодня к походу готов!
 

Василий Лебедев-Кумач, песня «Если завтра война»

Осенью 2008 года в стране бушевал кризис. А наша компания отчаянно боролась за выживание. Дамокловым мечом висел кредит 34 миллиона долларов: его необходимо было вернуть до 1 декабря. Уверенности в завтрашнем дне, тем более месяце или годе – никакой. Неопределенность нарастала, проблемы валились со всех сторон. Хотелось запаниковать, но мы понимали: нельзя, ибо смерти подобно.

Мы с партнерами написали тогда три прогнозных бюджета компании на 2009 год. Три сценария, по которым могут развиваться события.

1. «Жесткий»: план выживания.

2. Возвращение на докризисный уровень (до сентября 2008 года).

3. Усиление и развитие компании.

Мы хотели быть готовыми ко всему, понимать, как следует поступать в различных ситуациях. И мы сверстали три бюджета. Признаю: на это ушло много времени, мы подключили лучшие умы. Составление бюджета всегда требует: а) ресурсов и б) компетентности. Но результат того стоил.

Когда мы закончили, неожиданно пришло спокойствие. На месте изматывающей неопределенности последних недель и месяцев оказались готовность сражаться и побеждать. Неизвестность перестала пугать. Стало ясно, что нам делать. Сколько нужно продавать. На какие показатели выйти. Появились ответы на десятки и сотни мучивших нас «а если так, то что тогда?!»

Казавшиеся нерешаемыми проблемы вдруг превратились в набор задач для команды. И появилась уверенность, что мы справимся.

И мы действительно справились. Сохранили компанию. Шаг за шагом вернулись к докризисному уровню. А потом перешли к стратегии развития – благо все уже было четко прописано в плане-бюджете. Мы так усилились, что в 2010–2012 годах я с командой только одного предприятия генерировал EBITDA[10]10
  EBITDA (аббр. англ. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации. Прим. ред.


[Закрыть] 20 миллионов долларов. Мы стали самым прибыльным предприятием в отрасли.

Три бюджета компании: надейся на лучшее, планируй худшее

Чтобы выполнить большой и важный труд, необходимы две вещи: ясный план и ограниченное время.

Элберт Хаббард, писатель и издатель

Я убежден с 2008 года: у каждого ГЕНдиректора или собственника бизнеса должно быть три антикризисных стратегии – три плана действий. На трех отдельных листах бумаги. С тремя бюджетами.

1. Рабочий бюджет.

Он понадобится, если ситуация на рынке сохранится на некоторое время – будет такой же, как на момент составления бюджета. В кризис я рекомендую составлять его только на основе предыдущего месяца. Например, нужно бюджетировать декабрь. Приниматься за это следует 27–29 ноября и, опираясь на ноябрьские показатели (которые к этому моменту уже ясны), верстать бюджет на декабрь. О докризисных цифрах пока забудьте – вспомните о них, когда придет время хвастаться внукам.

2. Кризисный, или «пессимистичный», бюджет.

Просчитывайте его на случай, если ситуация ухудшится, выручка упадет на 20–50 %. Этот бюджет сильно отличается от первого: другие действия, другие отношения с клиентами… Поменяться должен даже личный стиль руководителя.

3. Черный, или «шоковый», бюджет.

К нему придется обратиться, если выручка упадет на 50 и больше процентов. Это очень-очень больно. Понимаешь, что доходы резко сокращаются и что нужно резать косты. В этом случае ударьте ТОКом по бизнесу. Вспомните буквальный удар током. Бодрит? Как минимум очищает разум и включает режим самосохранения. В бизнесе тоже есть ТОК (тотальная оптимизация костов), и его воздействие сходно.

Для наглядности вспомните: что происходит, когда лиса попадает в капкан? У нее есть два варианта: погибнуть в капкане или отгрызть себе лапу – по живому, без наркоза. Зато выжить и убежать. Кризис – это капкан для компании. В кризис неминуемы потери. В такой ситуации нужно либо резать по живому, либо погибать.

Сажайте рядом штурмана. Зачем и когда брать кризис-менеджера в компанию

Важнейшее качество хорошего менеджера – решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет, что плохо, а уже после – что хорошо.

Билл Гейтс, один из создателей Microsoft

За любым великим успехом гонщика стоит слаженная работа команды. Механики, инженеры, тестовые пилоты, менеджеры – все вносят вклад в победу. В раллийных гонках особую роль играет штурман. Обывателю, наблюдающему за гонкой по телевизору, может показаться, что он просто сидит рядом с водителем, уткнувшись в бумаги. Что он просто их читает, иногда говорит, куда поворачивать.

На самом деле штурман – мозг экипажа. Чемпионка России и призер этапа чемпионата мира по ралли, штурман Анна Завершинская говорит: «Штурман – “серый кардинал”. По сути, ты управляешь и тем, кто сидит слева, и автомобилем одновременно». Но это в гонке. А до старта штурман проводит мощную подготовительную работу: изучает правила соревнований, разбирается в судейских документах, рассчитывает скорость. Штурман составляет рабочие документы: маршрутный лист, таблицу средней скорости и т. д. и при необходимости общается с судьями. Штурман вообще берет на себя решение огромного пласта вопросов.

В кризис я рекомендую держать под рукой опытного профессионального штурмана – то есть кризис-менеджера. Когда рынок растет, ГЕНдиректору или топ-менеджеру требуется определенный набор навыков. Нужно захватывать рынки. Набирать новых продавцов и давать больше рекламы. Усиливать производство. Покорять сердца и умы клиентов. Обгонять конкурентов.

Когда пожаловал кризис, компания меняет тактику и стратегию – переходит к хирургической операции под названием «антикризисный менеджмент». И подобно тому, как из пилота вряд ли без серьезной подготовки получится хороший штурман, не каждый менеджер может сразу, едва возникнет такая необходимость, стать антикризисным.

Некоторые справляются. Бывает даже, что компания взращивает внутри себя кризисного менеджера. Конечно, так его никто не называет, для всех он просто руководитель, ГЕНдиректор, в крайнем случае – менеджер по рискам. Кому хочется в мирное время иметь в компании должность с неблагозвучным названием «кризисный»?! Но если такой человек есть (как бы его ни называли), он идеально разбирается в устройстве организации, знаком с сотрудниками, поставщиками, знает план развития и видит стратегические ошибки. Этим он и ценен.

Однако лично я приверженец другого подхода. Я убежден, что кризисный менеджер должен быть «внешним». Выучить внутреннюю кухню организации – дело нескольких недель. А вот привнести в нее новый взгляд – бесценно.

У меня есть коллеги, которые были замечательными управленцами, под их руководством компании росли как на дрожжах. Но в кризис они разорялись, поскольку не могли вовремя перестроить мышление и, следовательно, свои действия по управлению бизнесом. Менеджер, ведущий компанию в наступление, и менеджер, которому приходится держать компанию в обороне, – это две принципиально разные профессии.

Стать эффективным антикризисным менеджером управленцу часто мешает «человеческое, слишком человеческое». Представьте: зрелая команда, люди проработали вместе 10, 15, 20 лет. Но вокруг лютует кризис, и необходимы жесткие решения. Собственник или ГЕНдиректор невольно примеряет будущие человеческие страдания сотрудников на себя. Он не может никого уволить и впадает в ступор. Тем самым он губит компанию.

Как поступают мудрые? Нанимают кризис-менеджера со стороны и дают ему карт-бланш – практически все рычаги управления. При этом обозначают набор задач:

1. Падать медленнее конкурентов.

2. Быстрее других нащупать дно.

3. Оттолкнуться от дна и вывести компанию в прорыв.

Проще говоря, внедрить антикризисные меры. Затем утверждают план работы, не мешают его реализовывать и жестко спрашивают за результаты.

Человек со стороны не связан личными отношениями с сотрудниками. Он не смотрит на их регалии и прежние заслуги. Не принимает на себя чужой боли. Он пришел победить кризис. И если для этого нужно резать, его рука не дрогнет.

Знающие мою позицию читатели и подписчики часто пишут: «Владимир, вы рассказываете, как во времена кризисов сокращали сотрудников. Мы вас очень уважаем, вы сильный и продвинутый управленец, но мы не согласны. Как можно говорить, что человека нужно уволить? Как можно сделать его безработным, выбросить на улицу?» Текст разнится, но суть не меняется: «Как же вы можете?!»

Не устаю отвечать: если вы пишете подобное – значит, вы никогда не были в шкуре собственника. Не знаете: если принимать, как свою, боль каждого, не выдержишь. Просто умрешь. Это первое. Но есть и второе. Если сотрудник «хромает», не выполняет работу – почему я должен заботиться о его ребенке или его маме? Фактически выплачивать его ипотеку? Почему я, а не он сам? И почему вся остальная команда должна принимать на себя риск гибели из-за того, что кто-то не берет на себя труд напрячься, измениться, эволюционировать?

В годы кризиса правильный сотрудник должен стать ближе к ГЕНдиректору или собственнику и работать за двоих – чтобы получать вчерашнюю зарплату. Другого варианта нет. И неважно, сколько лет ты уже на борту и сколько грамот висит у тебя на стене.

Того, кто не «прижался», не включился за себя и за того парня, нужно отцеплять. Во время бури никто на судне не требует сверхурочной оплаты, задача у всех одна – спасти свои жизни и плавсредство. Кризис-менеджер со стороны распрощается с человеком-«якорем» быстро, без лишних эмоций. И это будет правильно.

При этом важно помнить, что антикризисный менеджер со стороны как шиллеровский мавр[11]11
  Герой драмы Ф. Шиллера «Заговор Фиеско в Генуе». Прим. ред.


[Закрыть]: сделает свое дело – может уходить. Из практики знаю: как только такой кризис-менеджер выводит компанию на хороший уровень (обычно через полгода-год, в зависимости от глубины кризиса), с ним обычно расстаются. Потому что он человек обороны, а не наступления. Ему не хватает компетенций для захвата растущего рынка. У каждого ведь свои сильные стороны.

Правила обгона: 6 стадий кризисного управления компанией

Показатель качества управления – обычные люди, делающие необычные вещи.

Питер Друкер, один из влиятельнейших теоретиков менеджмента XX века

Опытные водители называют обгон «опасностью по доброй воле». Учат молодых: ну обгонишь ты в дождь колонну грузовиков, которые мчатся под 100 километров в час. Ну приедешь на пять минут раньше домой. А если не обгонишь? То не приедешь… Обычно такие беседы заканчиваются советом: «Подумай, нужно ли вообще обгонять!» А когда молодой усвоил мудрость, начинают рассказывать о фазах обгона.

Мы уже говорили о них в первых главах этой книги. Вспомним главное.

1. Перестраиваемся и выезжаем на встречку.

2. Едем по встречке с большей, чем обгоняемый, скоростью.

3. Возвращаемся обратно.

Просто и ясно. Только надо еще сказать, что на первой фазе нельзя слишком близко подъезжать к обгоняемому – вдруг он затормозит? А чем больше машина, которую собираешься оставить позади, тем дальше нужно от нее держаться. Например, от фуры-длинномера – метрах в 30–40. И как не упомянуть, что на второй фазе нужно обязательно оставлять включенной левую «мигалку» – указатель поворота? Даже когда обгоняемый уже позади. Правый указатель можно включать, только когда возвращаешься на свою полосу. Так встречный водитель будет знать, в какой фазе обгона ты находишься. И если понадобится, экстренно затормозит.

Да и правил хорошего тона никто не отменял, верно? Самое время проявить их в третьей фазе. Не перестраивайся обратно в свою полосу сразу после опережения – не подрезай. Выдержи паузу 3–4 секунды (конечно, если ситуация на дороге позволяет) и только тогда возвращайся.

Уверен, вы ждете аналогий с бизнесом – и правильно делаете. В антикризисном менеджменте тоже есть свои фазы-стадии управления компанией. Я выделяю шесть главных.

1. Попытка избежать кризиса.

2. Подготовка к управлению в условиях кризиса.

3. Признание кризиса.

4. Сдерживание кризиса.

5. Разрешение кризиса.

6. Извлечение пользы из кризиса.

Рассмотрим их подробнее.

Стадия 1. Попытка избежать кризиса. На этой стадии кризис почти не виден. Но качественный анализ рынка и слабых сигналов в сочетании с интуицией подскажут: что-то идет не так. Приведу пример. В конце 2019 года ГЕНдиректор электротехнической компании Эlevel Антон Борк почувствовал: надвигается кризис, нужны перемены. Сработала интуиция в сочетании с прозорливостью. Антон обратился ко мне. Мы разработали план антикризисных мер. Эlevel начал внедрять их уже в январе 2020 года, что позволило компании пройти жестокие апрель и май на уровне показателей прошлого года.

Если кризис на подходе, неизбежен, есть три пути.

Путь первый: удачно выйти из бизнеса, продать компанию на пике. Как это сделали мы с партнерами в 2013 году. Предложили инвестору нас купить и заключили самую прибыльную сделку в истории отрасли в России. Сделали это, потому что предчувствовали: потом придется подбирать крохи.

Путь второй: если намечается отраслевой кризис, можно перейти в другую область и занять новую нишу. Выросли, например, в два раза цены на лимоны в розничных магазинах – поставщики задрали цены. Значит, покупать их будут меньше и ваши доходы как продавца лимонов упадут. Может, пора начать продавать яблоки? Или лучше огурцы? Нужно просчитать, проанализировать.

Путь третий: принять бой. Вступить в борьбу с кризисом. И здесь включается психология. Никому не хочется жить в постоянном стрессе. Думать, выживу или погибну? Главное – не паниковать, а сразу садиться за составление трех бюджетов: 1) рабочего, 2) кризисного (если выручка снизится на 20–40 %) и 3) «шокового», или «черного» (с обвалом доходов на 60–80 %).

Так вы убьете минимум трех зайцев: успокоитесь, настроитесь на борьбу и получите конкретный план действий.

Стадия 2. Подготовка к управлению в условиях кризиса. На этом этапе пора идти к сейфу и искать свой «антикризисный» листочек – план спасения компании. Повторю еще раз: у каждого ГЕНдиректора или собственника бизнеса должен быть под рукой – на бумаге или в гаджете – четко прописанный план действий.

Стадия 3. Признание кризиса. Ох, как это трудно! Люди по натуре оптимисты и всегда надеются на лучшее – даже перед расстрелом. Чтобы стало легче, предлагаю упражнение. Весной 2020 года я на своей странице в Instagram объявил 30 апреля днем инвентаризации. Объяснил, что до 30 марта мы стремились к великим целям. Делали это так самозабвенно, что прощали себе редкие встречи с семьей, захламленный балкон и заваленный бумагами рабочий стол, заброшенные хобби и спортзал. Но с 30 марта, когда в стране для всех ввели режим самоизоляции, все изменилось. Пандемия освободила целый месяц. Хватило ли нам его?

Я предложил подписчикам провести инвентаризацию мыслей за этот месяц: сесть в тихом спокойном месте, расслабиться и ответить себе на вопросы:

• Что я потерял?

• Что приобрел?

• Чему выучился?

• Что понял о себе и о мире?

Возьмите на заметку это упражнение. Начался кризис, а вы не можете его принять? Посмотрите, насколько просел доход компании за неделю. Гарантирую: отрезвляет, как ведро ледяной воды, опрокинутое на голову. А теперь представьте, что это продлится еще месяц. Два. Три. Полгода. А если кризис жестокий, то и полтора-два года.

Это уже как в прорубь нырнуть – и не после бани. Мозг испугается и мобилизует организм на борьбу. Выбросит гормоны стресса – адреналин и кортизол. Первый поможет сконцентрироваться на работе и действиях, второй добавит мотивации и желания избежать худшего.

Весной 2020 года клиенты онлайн-школы Владимира Моженкова присылали мне свои бюджеты. В январе фонд оплаты труда – 1,2 миллиона, в апреле – 400 тысяч. Порезан в три раза! Но ведь и доходы обрушились. В 2019 году в месяц было 600–800 тысяч операционной прибыли. Начался кризис – 43 тысячи. Страшно? Конечно. Но в то же время заставляет срочно действовать.

Представьте наихудший вариант. Проиграете кризису – потеряете бизнес. И пешком (денег на бензин не будет) пойдете на биржу труда. По дороге поскользнетесь на банановой кожуре, упадете в лужу. Встретите бывших сотрудников. Они рассмеются в лицо, будут презирать за то, что вы завалили бизнес. В бессильной злобе вы вернетесь домой. Родственники вроде бы поддержат, но за спиной ухмыльнутся. Горе побежденным.

Представили? А теперь за дело: чтобы ужасы не стали былью. Задача – напугать себя, но не впадать в затяжной стресс.

Стадия 4. Сдерживание кризиса. Задача – падать медленнее конкурентов. Конечно, это трудно измерить: вы не знаете их точных показателей. Но в любом случае ловите слабые сигналы, анализируйте рынок. Крутите головой на 360 градусов.

Стадия 5. Разрешение кризиса. Вы уже нащупали дно. Становитесь на него двумя ногами, опирайтесь и отталкивайтесь. Вперед и вверх – к свету, который брезжит сквозь толщу воды. Меняйте стратегию – перестраивайте компанию на рост и развитие. Добавляйте ресурсы и отправляйтесь захватывать рынок.

Стадия 6. Извлечение пользы из кризиса. Делайте компанию эффективнее, чем она была до кризиса. Убирайте лишний жирок. Избавляйтесь от балласта. Переходите к расширению или масштабированию бизнеса. Учитывайте, что лучшее время для этого – первые недели и месяцы после кризиса. От дна оттолкнутся не все – многие компании так на нем и останутся. Погибнут. И дадут прекрасную возможность занять их долю рынка!

Так мы сделали в 2009 году: вышли из кризиса более сильными, рванули вперед и стали лучшими. 2010–2012 годы стали для нашей компании самыми прибыльными и доходными.

Настраивайтесь на лучшее. А для укрепления веры в себя расскажу еще одну антикризисную историю. Конструкторы LEGO – любимое развлечение детей и многих взрослых. Производство пластмассовых деталек и фигурок за десятилетия существования выросло в бизнес-империю, превратилось в целую вселенную с собственными мультфильмами и компьютерными играми. Сегодня LEGO – компания-гигант, в истории которой огромную роль сыграл кризис.

Великая депрессия началась в 1929 году и продлилась целое десятилетие. Первыми пострадали США, следом Европа. Досталось и Дании. В стране разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица била рекорды. В 1932 году датчанин Оле Кристиансен почувствовал близкое дно и создал компанию, которая позже превратится в LEGO.

Сначала Кристиансен и его сотрудники занимались столярным делом. Мастерили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но хозтовары раскупались плохо, и предприимчивый датчанин нашел новую нишу: занялся изготовлением деревянных игрушек – родители продолжали покупать их детям, несмотря ни на какие экономические беды. Попутно родилось новое название фирмы: от слов leg godt – «играть хорошо».

В LEGO тогда работали 7 человек, одним из которых был 12-летний Готфрид, сын Кристиансена. Позже он возглавит компанию. Следующие 15 лет, до 1947 года, LEGO была обычным производителем деревянных игрушек. А потом произошли два события, в корне изменившие ситуацию.

Во-первых, повзрослевший Готфрид купил у английского психолога Хилари Пейджа права на его разработку – пластиковые кубики, соединявшиеся друг с другом. Во-вторых, Готфрид Кристиансен выкупил крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. И от дерева LEGO перешла к материалу будущего – пластмассе. Классические кубики компания выпустила на рынок в 1958 году и быстро стала мировым лидером.