Автор книги: Владимир Моженков
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Памятка для водителя. 15 систем в управлении компанией, делающих бизнес устойчивым к кризисам
Если твои планы рассчитаны на год – сей просо, если твои планы рассчитаны на десятилетия – сажай деревья, если твои планы рассчитаны на века – воспитывай людей.
Восточная пословица
Кризис – великий индикатор. Он приходит и показывает слабые места компании, ее болевые точки. Но, к сожалению, когда он наступает, у большинства уже нет ни времени, ни ресурсов на исправление прошлых ошибок. Готовь сани летом, а компанию к кризису – в благополучные времена, при растущем рынке. Вот мой принцип. Пользуйтесь им и вы.
Ниже – список из 15 систем в управлении компанией, эффективная работа которых сделает бизнес устойчивым к потрясениям и капризам рынка.
1. Система подбора сотрудников.
За ее формирование отвечает HR-директор или HR-специалист. При этом решение о приеме соискателя в команду принимает только ГЕНдиректор после личной встречи, собеседования. Подбор команды – главнейшая задача первого лица.
2. Структура.
Четкая, простая и понятная структура – конкурентное преимущество любого бизнеса. Каждая эффективная компания имеет центр (или центры) прибыли и центры затрат. Центры затрат я называю центрами компетенций.
3. Система бюджетирования.
Каждый рубль должен максимально работать на владельца бизнеса, а компания в целом – стать центром финансовой ответственности со своим прогнозным бюджетом прибыли и убытков (он же – бюджет доходов и расходов). Также бюджет доходов и расходов должен быть у каждого центра прибыли. А у центра компетенций – личный бюджет расходов. При этом за каждый рубль дохода и расхода отвечает конкретный руководитель подразделения.
4. Система планирования, отчетности и контроля.
Критически важны регулярные отчеты. Есть своевременный отчет – есть анализ. Есть анализ – быстро принимается решение. А каждое решение ГЕНдиректора и топ-менеджера должно быть выполнено. Найдите ответственного, кто будет системно это контролировать. Идеальное состояние – самоконтроль, стремитесь к нему.
5. CRM-система.
Ядро бизнеса. Нематериальный актив, приносящий миллионы прибыли ежегодно. Благодаря CRM-системе все контакты с потребителем и клиентом четко фиксируются и регламентируются. Главная цель – собрать информацию, которая доведет клиента до кассы.
6. Корпоративная информационная система.
Задача – быстрее и точнее получать ключевую информацию и принимать решения на ее основе, каждый месяц расширять возможность программного обеспечения, шлифовать бизнес-процессы.
7. Система построения и развития панели управления и KPI.
Двадцать первый век – век цифры. Посадите компанию, всех сотрудников «на цифру». Есть KPI – есть бизнес. Нет «цифры» – тогда сплошное ля-ля-ля. Есть панель управления для генерального директора и топ-менеджеров, есть планово-персональные задания для специалистов – есть и ответственность. А значит, успех.
8. Система эталонных показателей и бенчмаркинга.
Задача ГЕНдиректора и руководителя – создавать напряженность на каждом этаже управления и для каждого сотрудника. Все должны понимать, к какому эталонному показателю они должны прийти. Сначала цель может казаться нереальной. Но потом «звезды» компании, «подвиганты» доказывают: невозможное возможно. А за ними подтягиваются остальные. Установите эту планку и награждайте сотрудников за ее покорение. А еще найдите компанию – лидера вашей отрасли – и приводите ее в пример, копируйте достойное. А потом делайте по-своему – еще лучше.
9. Система вывода на рынок новых услуг и продуктов.
Кто сейчас пользуется кнопочным телефоном? Почти никто, они остались в прошлом. Так и в бизнесе: отстал – погиб. Новизна привлекает и потенциального потребителя, и нынешних клиентов.
10. Система кадрового резерва.
Это подушка безопасности для ГЕНдиректора и мотивация – для амбициозных сотрудников. Я вырастил более 30 генеральных директоров, в том числе благодаря открытому резерву кадров и системе подготовки резервистов. Люди знали: будут хорошо работать – им дадут расти. Причем без блата и личных связей.
11. Система вовлеченности сотрудников.
Вовлеченность увеличивает отдачу, приносит собственнику дополнительную прибыль. Вовлеченность возможна, когда сотрудник знает, как делать свою работу, и получает от нее удовольствие. Как подобрать индивидуальный ключик к каждому – задача из задач для ГЕНдиректора. Ищите! Зачастую потенциал человека раскрывают позитивная рабочая культура, благодарность, забота и внимание.
12. Система мотивации на основе грейдов и аттестации.
Все сотрудники компании получают вознаграждение за результат. Выполнил план-факт – получил зарплату. Сделал больше, перевыполнил – получил больше. Это заставляет расти амбиции. Прошел аттестацию, подтвердил свое мастерство – получил повышение. Разрядность, грейды – отличный инструмент мотивирования сотрудников на сверхдостижения.
13. Система корпоративных правил и ценностей.
Правила и ценности компании позволяют одновременно поражать несколько мишеней. Они служат инструментом для достижения стратегической цели бизнеса и в то же время являются ориентиром для выполнения ежедневных задач.
Следите, чтобы все сотрудники знали и соблюдали корпоративные правила и разделяли ценности компании. Но это должен быть живой, не механический процесс. Он начинается с того, что эти ценности нужно сформулировать и записать. Причем сделать это должны лично вы. Это важнейшая задача, которую делегировать некому – ее может разрешить только первое лицо. Свои корпоративные правила под названием «Библия и Азбука» я писал целый год.
14. Система обучения и развития сотрудников.
Передовые компании в России инвестируют в обучение до 3 % годовой выручки. Именно поэтому они передовые. «Обучаются все!» – таков девиз компании XXI века.
15. Система разработки и ввода регламентов, процедур.
Потребитель, бизнес-среда, конкуренты – все меняются. И компания меняется тоже – процессы, отношения и взаимодействие в ней. Четкие регламенты помогают шлифовать ключевые бизнес-процессы, добиваясь извлечения максимальной прибыли.
Качественный регламент отвечает на вопросы:
• Что надо делать?
• Кто должен делать?
• Где делать?
• Когда делать?
• Как делать?
• Какие ресурсы использовать?
• Кого и как информировать?
Когда не возникает дополнительных вопросов, появляются время и мотивация для достижения эталонных показателей.
«У кого деньги – тот король». Суперцель бизнеса в кризис
Главная цель бизнеса в кризис проста и очевидна: выжить. Сохранить компанию и костяк команды. Пережить тяжелые времена. И рвануть вперед. Параллельно у бизнеса должна быть суперцель: нарастить кэш. Сделать все возможное, чтобы после стресс-теста компании сократить операционные и общие расходы. Добиться, чтобы валовая прибыль была чуть больше всех расходов. Если нужно, взять скальпель и резать по живому.
«Нарастить кэш» – значит иметь средства: наличные и на счетах. В конце марта 2020 года российский миллиардер, совладелец корпорации «Технониколь» Игорь Рыбаков сказал в интервью: «Наличные, кэш – это сейчас бог в бизнесе. Все остальное не имеет никакого значения».
Я с этим заявлением согласен. Рынок будет меняться. Растут неопределенность, турбулентность – неизменной остается только ликвидность. У кого есть деньги, финансовая подушка – тот усилится и будет заказывать музыку. И станет королем рынка.
Я вижу два главных преимущества достаточного количества средств. Во-первых, на них вы купите любой нужный продукт, товар, услугу. Да еще и по приемлемой цене – деньги в достаточном количестве усилят позиции в переговорах. Ситуация: у вас есть средства, у партнеров – товар или услуга, но денег у них нет. Вы говорите: «Да, я куплю эту услугу, но давайте подумаем: по какой цене?» За счет предоплаты можно выбить скидку. Во-вторых, финансовая подушка дает доступ к еще одному важнейшему ресурсу – времени. У вас, в отличие от конкурентов, есть возможность при необходимости замереть (а не умереть) и осмотреться. И решить, что делать дальше.
В октябре – ноябре 2008 года мы в компании решили: наращиваем кэш. Любой ценой. Начали продавать автомобили со скидкой до 30 %, поступившись собственной выручкой. На первый взгляд это выглядело преступлением против бизнеса. Еще неделю назад автомобиль стоил 2 миллиона, а теперь мы отдаем его за 1,4–1,5. Как так можно?! Сердце прямо кровью обливается!
Но мы стиснули зубы. Ускорились. Достигли цели. И за два месяца вернули «Промсвязьбанку» кредит 34 миллиона долларов. Однако на этом не остановились и распродали склады. Именно поэтому к 1 января 2009 года у нас на счетах скопилась очень приличная сумма, которой мы позже сумели правильно распорядиться.
Вспомним мудрого полководца Михаила Кутузова, который предпочел сдать Москву, но сохранить армию – потому и победил.
Пристегнитесь: идем на обгон
Дорога возникает под шагами идущего.
Лао-цзы
Поздравляю: вы, мой читатель, прошли долгий полезный путь. Поняли, что кризис – это действительно возможность выжить или вероятность погибнуть. Вы испугали себя худшим вариантом будущего – и не согласились с ним. Вы приняли и осознали: от кризиса не спрячешься. Нужно обгонять. Подготовили себя и свою бизнес-машину. Нашли штурмана, который рассчитает оптимальную траекторию обгона.
Когда я писал эту книгу, то нашел любопытную статистику. В литературе о менеджменте, управлении, лидерстве на 1000 книг с описанием историй успеха приходится всего одна книга о кризисах. Соотношение 1000 к 1. Думаю, дело в том, что практики не любят писать о кризисе: неприятно вспоминать тяжелые времена, признавать ошибки. А теоретики не пишут, потому что не ощутили тягот кризисов на своей шкуре.
Мы подходим к самому важному и интересному – к конкретике. Я уже говорил, что прошел восемь кризисов, а сейчас вместе с вами прохожу девятый. И мои антикризисные меры, мои 48 антикризисных правил, родились из сбалансированной системы показателей работы компании.
1. Финансы.
2. Бизнес-процессы.
3. Клиенты.
4. Команда.
5. Инструменты личного стиля руководителя.
Пять направлений бизнеса как пять ступеней коробки передач в автомобиле. В простонародье – пять скоростей. Сейчас мы с вами их наберем: от нуля до такой скорости, чтобы иметь возможность на ходу подмигнуть кризису, который через долю секунды окажется в зеркале заднего вида.
Итак, поехали!
Первая передача: финансы
Единственное, что можно делать без денег, – это долги.
Хайнц Шенк, немецкий актер и телеведущий
* * *
Перед каждым собственником или ГЕНдиректором стоят большие цели. У кого-то они прозаические: заработать сто миллионов, купить себе квартиру, дом, дачу… Нормально. У другого – более правильные с точки зрения бизнеса: захватить рынок, создать сеть компаний, построить предприятие. Но в основе – то же самое стремление сначала заработать денег.
Деньги, прибыль – это верхушка айсберга любого бизнеса. И никуда от этого не деться. Только одни говорят об этом прямо, а другие плетут словеса, выдумывают благородные мотивы: «Какие деньги, вы что, я тут исключительно самореализацией занимаюсь…»
Я убежден: деньги – главное в кризис. Поэтому начинаем с финансов.
Антикризисный удар № 1. Считать прибыль EBITDA
Социалисты считают пороком получение прибыли, а я – получение убытков.
Уинстон Черчилль, премьер-министр Великобритании
В составе первой группы российских ГЕНдиректоров малых предприятий по недавно заключенному итало-российскому соглашению я в 1992 году летел в Рим – учиться бизнесу. Учиться оказалось интересно, полезно, познавательно. Только я чувствовал себя дикарем в набедренной повязке, попавшим в мегаполис следующего века. Помните, сколько открытий чудных совершил охотник Данди по прозвищу «Крокодил» в Нью-Йорке? Так и мы – ничего не знали, не умели. Каждый день – сплошные открытия.
На одном из занятий нам рассказывали о финансовом менеджменте. Объясняли, что такое бюджет и EBITDA. Слово было новое и яркое для русского уха. Мы напряглись, подумали: подкол какой-то. Оказалось, все серьезно.
EBITDA – аббревиатура, сокращение выражения Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, дословно – «прибыль до процентов, налогов и амортизации». Это аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Говоря проще, EBITDA – это все полученные деньги минус все (операционные и общие) расходы, за исключением амортизации, процентов по займам кредитным организациям и налога на прибыль.
Я узнал о EBITDA в 1992 году, а считать ее начал через 10 лет – в 2002-м, когда взял кредит. На самом деле, если компания не берет кредитов, EBITDA можно и не считать – считайте только чистую прибыль. Но если кредиты берете, банк обязательно запросит EBITDA.
Чем хороша прибыль EBITDA? Она учитывает все операционные доходы и все операционные и общие расходы компании. Показывает операционную эффективность ее руководства. Глянул на EBITDA – и четко понимаешь, есть прибыль или нет.
На EBITDA работает вся компания – 100 % сотрудников. Рассмотрим пример. Есть две компании. Чистая прибыль у них по отчетам одинаковая. И если по прибыли рассчитывать рентабельность, она тоже окажется одинаковой. Но реально все не так. Первая компания платит по кредитам – вторая нет. И первая, когда закроет кредиты, обгонит вторую. По показателю «чистая прибыль» операционную эффективность бизнеса не определишь. А EBITDA сразу это покажет.
Показатель EBITDA используют инвесторы и аналитики: по нему удобно сравнивать компании из разных стран, где разная налоговая нагрузка. Аналитики отслеживают этот показатель, чтобы оценить кредитоспособность предприятия. Собственники или крупные инвесторы смотрят EBITDA, когда выпускают на рынок новые продукты или планируют слияние и поглощение компаний.
В годы кризиса я призываю считать не просто валовую прибыль компании или не только чистую прибыль – начните считать прибыль EBITDA. И тогда вы будете понимать, насколько эффективна компания, какова тенденция ее развития, куда вы движетесь, насколько быстро – упаси бог! – падаете. Начав считать EBITDA, вы автоматически станете фокусироваться на том, как увеличить доходы. И как соптимизировать, за счет чего жестко порезать расходы – операционные и общие.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Сохраните формулу для подсчета прибыли EBITDA[13]13
Для расчета EBITDA существует несколько формул, в которых используются различные показатели. В России распространен подсчет по РСБУ (Российские стандарты бухгалтерского учета): Прибыль (убыток) от продаж + Амортизационные отчисления = EBITDA, или в расширенном варианте: Чистая прибыль + Налоговые отчисления + Проценты по кредитам и займам к уплате + Амортизационные отчисления = EBITDA. Прим. ред.
[Закрыть]. Посчитайте ее уже сегодня вечером. И начните делать это систематически.
Антикризисный удар № 2. Сделать бюджет доходов и расходов
Надейся на лучшее, планируй худшее.
Антикризисный принцип Владимира Моженкова
Я провел сотни бизнес-консультаций с ГЕНдиректорами и собственниками. Помню, как поразился на первой же встрече: крупная компания, сотни миллионов выручки… А бюджета нет! Разве такое возможно?! Но пришел следующий собственник – компания еще крупнее, выручка более миллиарда. А бюджета тоже нет. Я испытал шок. Сейчас-то я уже привык – это общая проблема. У большинства компаний нет бюджета. А если и есть, то он часто сделан вкривь и вкось.
Да, если у вас небольшой бизнес, выручка до 20 миллионов рублей в год, обходиться без структурного бюджета простительно. В таком случае собственник может хранить бюджет в собственной голове.
Но если вы крупная компания, а посчитать себестоимость продукции не можете или не знаете маржу… В кризис такая неосведомленность представляет для бизнеса смертельную опасность. Руководству нужно срочно садиться и составлять бюджет доходов и расходов (БДР), он же – прогнозный бюджет. Потому что без него вы так и не узнаете, где теряете деньги.
Слышу ваш вопрос: а как прогнозировать в кризис, когда столько неизвестного и неопределенного? Да, сложно. И да, нужно быть реалистами. Ситуация может (и наверняка будет) меняться к худшему. По этой причине следует разом прописать три бюджета – три сценария будущего. Подробно мы говорили об этом в главе «Сели, написали, успокоились…» Напомню.
1. «Жесткий»: план выживания.
2. Возвращение на докризисный уровень.
3. Усиление и развитие компании.
Слышу следующий вопрос: нужно просчитывать кризис сразу на год вперед? Нет, не нужно, переходите на так называемый эластичный бюджет – заглядывайте максимум на месяц вперед. Например, кризис ударил в конце марта. Тут же нужно сесть и составить бюджет на апрель. Положить рядом план-факт за январь – февраль – март. Проанализировать доходы и расходы. И, трезво оценивая ситуацию, сверстать эластичный бюджет на ближайший месяц.
Если у вас компания крупная, можете бюджетироваться на три месяца. Но не больше! Иначе вы потеряете слишком много времени, а в кризис время – вы помните – самый большой дефицит.
Как правильно составить бюджет? Есть два пути: легкий и правильный. В легком ГЕНдиректор приглашает в свой кабинет главного бухгалтера и/или финансового директора. Они вдвоем-втроем и составляют документ. Конечно, это лучше, чем ничего. Но предпочтительнее выбрать другой путь – подключить всех руководителей, менеджеров. Поставить перед ними задачу: составить бюджет своего подразделения и защитить его на бюджетном комитете или перед ГЕНдиректором. Таким образом вы выбьете сразу три цели: а) сильнее вовлечете руководителей в общее дело, б) повысите их финансовую грамотность и в) дадите им почувствовать большую финансовую ответственность.
Прогнозный бюджет отражает финансовые результаты (доходы и расходы) работы компании. Он показывает эффективность каждого подразделения и компании в целом. Помогает ГЕНдиректору или собственнику найти и устранить «узкие места», оптимизировать расходы.
БДР делится на две части: доходную и расходную.
В доходную часть включают:
• прибыль от продажи основной продукции;
• прибыль от других типов реализации продукции;
• прибыль от внереализационных доходов: доходы от займов, предоставленных другим компаниям, прибыль от курсовой разницы и т. д.
В расходную часть включают:
• производственные расходы;
• расходы, относящиеся к основной деятельности, в том числе оплата труда;
• административные и управленческие расходы;
• расходы на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по кредитам и т. д.
Грамотный бюджет доходов и расходов дает руководителю ответы на следующие вопросы:
• Какой будет прибыль? Как она изменится по сравнению с прошлым годом, кварталом?
• Какие направления бизнеса и продукты принесут основную прибыль?
• Где прибыли будет меньше? Почему?
• Как изменится прибыль компании, если изменятся разные параметры: цены, скидки на товары, объемы продаж и т. д.?
• Какие расходы обоснованны, а что можно сократить?
• Как уменьшить себестоимость продукции?
• Как увеличить эффективность использования запасов компании и оборотных средств?
ПРЯМО СЕЙЧАС
Составьте бюджет доходов и расходов компании на месяц или квартал – дальше не заглядывайте. Помните: в кризис бюджет – это документ, который должен находиться у ГЕНдиректора на столе, в компьютере/планшете/смартфоне и в голове.
Антикризисный удар № 3. Сделать план движения денежных средств – ДДС
Нельзя гоняться за деньгами – нужно идти им навстречу.
Аристотель Онассис, один из богатейших людей XX века
Самое страшное, что может случиться в компании, – превышение расходов над доходами, называемое отрицательным денежным потоком. В прошлой главе я говорил: у многих компаний нет бюджетов – я был шокирован, когда об этом узнал. Шок усилился, когда оказалось, что многие ГЕНдиректора или собственники к тому же просто не знают, что такое ДДС. Естественно, что у них нет и бюджета движения денежных средств.
ДДС – это прогнозный план, или прогнозная доходная ведомость. В нем фиксируется вся информация о движении денег и состоянии расчетного счета в компании. ДДС позволяет ГЕНдиректору или собственнику увидеть, когда поступают деньги, когда платить по обязательствам – как вообще дела у компании. Благодаря ДДС ГЕНдиректор или собственник может управлять движением денежных средств. Я считаю план ДДС родным братом бюджета доходов и расходов. Со стороны они могут даже показаться близнецами: оба демонстрируют финансовое положение компании. Но между ними есть, говоря по-одесски, две большие разницы. БДР составляется для расчета прибыли, а в плане ДДС отображаются все финансовые операции и денежные потоки.
В годы кризиса я жестко контролирую обоих братьев – и доходы/расходы, и движение денежных средств. Анализирую их по утрам и вечерам – дважды в сутки. И вам советую делать то же самое. Оба эти документа (БДР и ДДС) вместе дают общую картину. Настаиваю: они обязательно должны быть на столе каждого собственника. Чтобы утром анализировать цифры и, если нужно, корректировать их. А вечером смотреть план-факт – каковы результаты утренних правок.
Если у вас пока нет БДР и плана ДДС – срочно составляйте. Найдите того человека, который это сделает. В кризис работать без этих документов нельзя! Пока же идет поиск специалиста, составьте первую версию плана ДДС сами: соберите операционных директоров, главного бухгалтера, экономиста/финменеджера/финдиректора – кто там у вас отвечает за управленческий отчет? Позовите также всех руководителей бэк-офиса.
Спросите у собравшихся: когда (пусть прозвучат конкретные даты!) компания получит доходы от операционной деятельности? Например, продадим партию продукта: сколько будет выручки и в какой день? Если у вас несколько центров прибыли, запросите информацию у каждого – сколько и когда заработаем? Разберетесь с доходами – переходите к расходам. Пусть работники бэк-офиса ответят, какие расходы планируются – когда и сколько?
Зафиксируйте всё в плане ДДС. Его важнейшая функция – показывать, когда конкретно, в какие дни придут и уйдут деньги. Это архиважно понимать, чтобы не допустить отрицательного денежного потока. Поясню на примере. Вы видите в бюджете доходов и расходов: в январе продажи будут на 100 миллионов рублей. Посчитали планируемые операционные и общие расходы – 90 миллионов. Остается десять. Из них минус налоги, минус проценты по кредитам… Получается пять миллионов чистой прибыли.
Вроде жить можно, могу позволить: своему автомобилю – техосмотр, жене – сумочку, детей – к бабушке в Геленджик. В бюджете все нормально: вы же подсчитали и успокоились. А компания между тем оказалась на краю пропасти: 80 миллионов расходной части нужно выплатить в первую и вторую недели месяца, а 90 миллионов доходов придут только после 23-го числа – это начало четвертой недели. Как платить зарплату сотрудникам – не позднее 15-го числа по Трудовому кодексу? А налоги? А аренда, коммуналка, уборка? Как в первые недели рассчитываться с поставщиками? А еще выплаты по кредиту – и тоже 15-го числа…
Откуда на все перечисленное взять деньги? Они как бы есть, но на самом деле их нет – будут только числа 24–25-го. ДДС рвется, в компании – отрицательный денежный поток. Чтобы такого не произошло, нужно управлять движением денежных средств. Разбивать ДДС хотя бы понедельно, а лучше – на каждый день. Цель – не допустить кассового разрыва. И если нужно, принимать экстренные меры. Что делал я, когда в компании был отрицательный денежный поток? Приглашал операционных директоров и ставил четкую задачу: даю возможность в течение двух дней продать 3–5–7 автомобилей со скидкой до 15 %. Иди и продай прямо сейчас. Отчет – вечером в 20:00. Или всякий раз, когда приедет клиент с наличными деньгами.
Я исходил из того, что лучше продать дешевле, но вовремя заплатить налоги и зарплаты. Избежать проблем. А маржу вернуть потом, заодно покрыть понесенные небольшие убытки. Главное – не допустить отрицательного денежного потока.
Для составления плана ДДС нет единой утвержденной формы. Но обычно в нем выделяют четыре обязательных раздела:
• Начальный денежный остаток.
• Поступления от контрагентов.
• Расходы.
• «Чистый денежный поток»: разница между доходами и расходами.
Иногда в отдельную графу выделяют операции, связанные с получением и погашением кредитов.
Информацию для плана ДДС можно собирать «снизу вверх» или «сверху вниз». В первом случае разные подразделения компании формируют планы доходов и расходов, которые сводятся в единый документ. Во втором случае бюджет составляет финансовая служба, после чего планы по расходам и доходам спускают руководителям подразделений.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Найдите специалиста, который сделает для вашей компании бюджеты прибыли/расходов и движения денежных средств. А пока составьте первую версию плана ДДС сами – по примеру из этой главы.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
