Читать книгу "Комплект книг директора Владимира Моженкова"

Прогресс человечества как раз заключается в уменьшении затрат времени и сил на обретение всего необходимого для жизни. Поэтому человек, который придерживается правил и принципов, по сравнению с другими имеет важное преимущество: он умеет не растрачивать понапрасну свою творческую энергию. И не только свою. Вокруг такого человека всегда выстраивается эффективная, гармоничная среда, которая сама по себе начинает позитивно управлять бизнесом, остается лишь ей помогать. Людям свойственно тянуться к сильным руководителям, чьи действия логичны и понятны, а помыслы чисты. Коллеги начинают бессознательно ему подражать: если ты всегда приходишь вовремя, то и они приходят вовремя, если ты не воруешь, то и они не воруют, если ты не пьешь, то и они не пьют, по крайней мере на рабочем месте. Конечно, будут и нарушители, к которым придется применять жесткие меры. Но если ты сам неукоснительно соблюдаешь те правила и принципы, за несоблюдение которых наказываешь, коллектив принимает твои действия как жесткие, но справедливые. Как результат эффективность такого коллектива вырастает в разы.

Мне могут возразить: а ты измерил эти «разы»? Почему ты решил, что твои правила и принципы способствуют росту эффективности? Это ведь невозможно посчитать!

Да, конверсия личных принципов руководителя в дополнительную прибыль подсчету не поддается. Но есть вещи очевидные, которые считать не обязательно. Ты же не будешь пытаться математически доказать тот неоспоримый факт, что в здоровой и крепкой семье у детей больше шансов выбиться в люди. И нет необходимости с цифрами в руках убеждать здравомыслящего военачальника, что партизан с берданкой, у которого враги сожгли родную хату, сильнее солдата с гаубицей, которого насильно отправили на фронт. Почему нельзя победить партизан? Потому что их главное оружие – личное убеждение, и за него они готовы умереть. Партизану не нужен политрук, ему достаточно честного командира, который исповедует те же убеждения и не прячется за спины ребят. Партизана можно либо уничтожить, либо переубедить. И, несмотря на то что отряд живет и действует в военное время, внутри самого подразделения – крепкий мир. Точно такой же, какой должен каждый день строить в своей компании любой руководитель. Исповедуя твердые убеждения и принципы, транслируя их своим примером и делая сотрудников своими единомышленниками.

Я очень хотел бы закончить эту главу на такой торжественной ноте, но, к сожалению, жизнь сложнее любого принципа. И к этому тоже надо быть готовым. В моей практике был один случай – всего один! – когда я не стал наказывать человека за то, что по нашему внутреннему кодексу карается немедленным увольнением, – за воровство. Причем в крупном размере.

Работал у нас в отделе продаж машин с пробегом один человек, назовем его Сан Саныч. Бывший разведчик, служил в ГДР, знает немецкий язык, имеет хорошие связи в Германии. Через него мы заключили договор с немецким дилерским центром, который поставлял нам на реализацию машины-трехлетки. Все это направление Сан Саныч вел сам, мы ему полностью доверяли. И вот он однажды уходит в отпуск, а мы накануне продали очередную машину, и счет куда-то затерялся. Звоним немцам: выставите, пожалуйста, еще раз. Прислали новый – а к тому времени случайно нашли старый. Смотрим: суммы в них разные!

Сан Саныч выходит из отпуска, я его вызываю в кабинет, показываю счета, и тут он полностью замыкается: «Виноват, что хотите, то и делайте со мной, я любое решение приму, но рассказывать ничего не буду». Решение-то уже принято – увольнять без разговоров, но я все-таки хочу для себя понять, почему кадровый разведчик с безупречной репутацией влип в такое дело. Ну не укладывается это в мое представление о людях. Оформляю командировку и специально еду в Германию. Показываю гендиректору тамошнего дилерского центра два счета, тот долго мнется, но в конце концов раскалывается: «У Сан Саныча заболела жена, рак. Ему нужно было на операцию 18 тысяч дойчемарок». Двенадцать он у нас наворовал, и еще шесть ему немец сам доплатил. Операцию сделали, но жена все равно умерла.

Ситуация? Ситуация. Прямо как в фильме «Берегись автомобиля!»: Деточкин виноват, но он… не виноват. Я потом спрашивал Сан Саныча: «Ну почему ж ты у нас не попросил? Мы бы дали тебе эти деньги». – «Ну вот не попросил. Гордость, наверное. Хотел по-легкому, чтобы ни от кого не зависеть».

Как поступить? Выбор мучительный. С одной стороны – корпоративный свод правил и принципов. С другой – собственное некаменное сердце и очень сложный вопрос: «А как бы ты поступил на его месте?» В общем, единственный раз я нарушил свои установки и не уволил вора. Я посчитал, что это было не воровство, а ошибка, от которой никто из нас не застрахован. Сотрудники отдела отнеслись к моему решению с пониманием. А коллегу из Германии я все-таки попросил вернуть эти 12 тысяч в двойном размере, опять же из принципа. Немцам такие вещи два раза объяснять не надо – 24 тысячи дойчемарок они уже на следующий день перевели. А Сан Саныч у нас добросовестно проработал еще шесть лет, и мы проводили его на заслуженную пенсию.

Ген шестой. Клиент не всегда прав

«Ищите своего покупателя и работайте только для него. Остальные придут сами».

Нет, в заголовке нет опечатки. Да, клиент НЕ всегда прав. Я тоже тысячу раз слышал эту фразу без частицы «не», но чем больше управлял собственным бизнесом, тем чаще сталкивался с ситуациями, когда это правило не работает.

Вот лишь один такой пример.

Был у нас один клиент, причем клиент постоянный, из числа тех, чьи проблемы я готов решать лично. И вот однажды мой секретарь переводит его звонок на меня. Голос страшно недовольный.

– Алло! Здравствуйте! Я такой-то и такой-то. Вы меня помните?

– Здравствуйте. Конечно, помню.

– Я тут звоню этой вашей овце в call-центр, а она бросает трубку. Увольте ее! Иначе я у вас не буду больше машины покупать.

– Очень странно. Но вы не беспокойтесь. Мы сейчас все выясним и вам перезвоним.

– Да что тут выяснять! Я же говорю – бросает трубку, когда с ней разговаривает клиент. Увольняйте ее без разбирательств!

– Нет, позвольте все-таки выяснить, в чем дело. Это займет не больше часа.

Вызываю операционного директора Эдуарда Гусара, поручаю срочно проверить сигнал, благо у нас все разговоры пишутся. Отматываем запись назад, слушаем. Длинные гудки. Девочка Анна – «эта овца» – берет трубку, вежливо представляется, задает вопросы, отвечает по регламенту. Клиенту вопросы кажутся избыточными, он с ходу начинает материться: мол, чего ты мне тут вола крутишь, давай сразу к главному. Она делает ему замечание. В ответ его мат становится многоэтажным. Аня кладет трубку, и правильно делает: это предписано нашими правилами. Он снова звонит, требует соединить именно с ней и опять начинает ее воспитывать матом. Она снова кладет трубку и снова правильно делает. Идиот? Идиот.

Что я как генеральный директор должен в такой ситуации предпринять? Кем пожертвовать – добросовестным сотрудником или хамоватым клиентом? Предположим, выберу первое. И вот нехороший человек купит у нас еще одну дорогую машину, мы заработаем на сделке, но при этом неизбежны кое-какие побочные издержки. Во-первых, мне придется искать нового сотрудника, затратить время, усилия, а значит, и деньги. Во-вторых, весь коллектив увидит, что из-за клиента-идиота дурак-руководитель уволил хорошего специалиста Анну и пошел наперекор собственным принципам. Это прямой путь к состоянию войны как минимум в одном из наших подразделений. Весь коллектив будет демотивирован, а значит, упадут продажи. Наконец, в-третьих, нехороший человек теперь будет так вести себя всегда, и не факт, что среди наших покупателей он один с такими наклонностями. А если я выбираю принцип «клиент всегда прав», то придется идти на поводу у каждого и увольнять своих ни в чем не повинных сотрудников едва ли не ежемесячно.

Разумеется, я не стал выполнять его ультиматум. Через час мы ему перезвонили, и, как только он узнал, что мы прослушали телефонный разговор, сам бросил трубку. Потому что, конечно, в глубине души понимал, что хоть он и клиент, но в конкретном случае глубоко не прав.

Когда требования ваших покупателей грубо противоречат вашим принципам и ценностям, выбирать нужно принципы и ценности. Это лишь один из типичных примеров конфликта между «правотой клиента» и «правотой компании». Другой, более важный, но не столь очевидный пример – когда предпочтения клиентов противоречат самой стратегии вашего бизнеса.

Вы, наверное, сейчас опять испытаете когнитивный диссонанс, но не все люди, которые приходят и предлагают вам деньги, называются клиентами. Клиенты бывают свои и чужие. Из этого, конечно, вовсе не следует, что от денег надо отказываться (хотя в некоторых видах бизнеса бывает и так). Но совершенно точно не стоит на этих людей ориентироваться в своей стратегии.

Тот, кто любой ценой старается угодить каждому потенциальному покупателю, в конце концов проигрывает. Всем угодить невозможно. Один хочет, чтобы машина была как можно дешевле, и пусть продается хоть в свинарнике. Для другого цена имеет второстепенное значение, но ему нужно, чтобы ритуал покупки соответствовал его статусу. Один берет А3, потому что у него не хватило денег на А4, а другому денег хватит на вертолет, но он покупает А3 жене, потому что ей нравятся маленькие машинки.

Отдельная история – корпоративные клиенты. Рассказать вам, как «Ауди» взял Китай?

Те, кто бывал в этой стране, подтвердят: любимая машина китайских чиновников – «Ауди» серии Long. «Мерседесы» и «БМВ» пришли в эту страну с опозданием и так и не смогли взять реванш. «Ауди» первым из европейских премиальных брендов построил в Китае завод, и чиновники стали ездить именно на этих машинах, потому что круче ничего не было. Самые высокопоставленные госслужащие облюбовали А8L, не самые высокопоставленные – А6L, еще попроще – А4L. Уважающий себя китайский чиновник купит не А6, а именно А4L, потому что если ты ездишь не на серии Long, то тогда кто ты вообще такой. К слову сказать, подобные экзотические модели немцы выпускают только в Китае, и больше нигде.

«Мерседес» и «БМВ» пришли в Поднебесную как раз тогда, когда «Ауди» выпустила и продала 6000 машин серии Long. В этот момент у конкурентов был шанс потеснить «Ауди» на рынке, но они его упустили благодаря маленькому, но очень своевременному маркетинговому приему «Ауди». В один прекрасный день все шоферы китайских чиновников, которые ездят на серии Long, получили подарок – фирменную кожаную куртку «Ауди». Дорогую, очень хорошую, за 250 дойчемарок. Для людей с зарплатой 150 долларов достаточно, чтобы полюбить марку «Ауди» навсегда. А персональный шофер – это человек, который дует своему начальнику в уши, какую машину купить, и тот ему доверяет. Поэтому, когда пришло время менять машины, чиновники снова сели на «Ауди». А если бы маркетологи предпочли биться за сердца конечных клиентов, то есть самих госслужащих, как «Мерседес» и «БМВ»? Потери в этой битве были бы неизбежны, а приобретения – гораздо дороже.

Поэтому повторю: не всякий клиент всегда прав. Сколько клиентов, столько и правоты. И ваша задача не в том, чтобы всем понравиться, а в том, чтобы, учитывая разнообразие предпочтений, выстроить оптимальную стратегию продаж своей компании и работать только на своего клиента. Остальные придут сами.

Задачка на клиентоориентированность. Вы официант. К вам в ресторан зашли два клиента. Один заказал чай, а другой чуть позже – дорогой коньяк. Кого вы будете обслуживать первым?

Большинство людей на моих мастер-классах отвечают: «Того, который заказал чай, потому что он сделал заказ первым». Ответ неверный. Первым надо обслужить того, кто заказал коньяк. «Но почему? – возражают слушатели. – Ведь для заведения все клиенты должны быть одинаково желанны и дороги». Да, конечно, всех нужно обслуживать достойно, и недопустимо, чтобы клиент с чаем почувствовал бы себя ущербным. Но если говорить о развитии ресторана в целом, то приоритет – за теми клиентами, которые заказывают дорогой коньяк. Потому что клиент с чаем, возможно, ограничится чаем. И едва ли вы хотите строить бизнес на тех, кто приходит в ресторан пить только чай. Вам нужны клиенты, которые заказывают и дорогой коньяк, и стейк, и десерт, и много чего другого.

По крайней мере, именно такая стратегия позволила моей собственной компании очень скоро стать лучшим дилерским центром «Ауди» в Европе. Нашим «коньяком» стала модель «Ауди А8», на которую я сделал ставку. А8 – самый дорогой продукт в линейке бренда «Ауди». Продажа очередной такой машины – событие даже на уровне всего концерна. Ее покупают только самые состоятельные люди. А если человек способен купить себе машину за 100 с лишним тысяч долларов, скорее всего, он может купить А3 своей жене, А6 – родителям, А4 – детям и еще на всякий случай Q7 или RS-6 себе самому. Кроме того, на этого человека ориентируются многие люди из его окружения и свои потребительские предпочтения выстраивают, подражая именно ему. Амбициозный сотрудник его компании наверняка мечтает о такой же машине, как у шефа, и когда-нибудь он свою мечту осуществит. Со своими друзьями и деловыми партнерами этот человек тоже обсуждает марки машин, и если мы обеспечим ему высокий сервис, то он станет нашим апостолом в самой платежеспособной среде.

Поначалу мы думали, что учимся продавать машины дорогих моделей. Но оказалось, что, научившись продавать премиум-класс, мы обрели правильную стратегию продажи всего модельного ряда. Покупатель А8 – комета, в хвосте которой к нам прилетают покупатели остальных марок. Именно поэтому всю стратегию продаж я выстроил именно под него. Мы давали рекламу только в тех СМИ, которые читают, смотрят, слушают люди с достатком, позволяющим купить А8. Мы предпочитали брать на работу продавцов старше 30 и даже 40 лет, потому что они более соответствуют возрастной категории покупателей А8 и лучше смогут наладить с ними коммуникацию. Мы стали обучать наш персонал продавать именно дорогие марки и выстроили систему мотивации так, чтобы люди думали прежде всего о том, как продать больше автомобилей А8.

Наконец, всем, кто приезжал к нам на сервис на машинах премиум-класса других марок, мы первыми в Москве стали давать на время ремонта подменный автомобиль бесплатно. Какой марки? Правильно, А8! Так мы достигали двух целей. Во-первых, получали постоянного клиента как минимум для нашего сервиса, ведь в то время никто еще не предлагал подменные машины такого уровня, это было что-то из области фантастики. Теперь клиент не только сам всегда будет ремонтироваться у нас, но и всем своим друзьям расскажет, и многие из них придут следом. А во-вторых, пока он катается на А8, оценит все его преимущества (прежде всего систему quattro) и, когда придет время менять машину, то с большой долей вероятности задумается, не поменять ли заодно и марку. Именно так мы пересадили на «Ауди» тысячи поклонников других брендов: «Мерседеса», «БМВ», «Вольво», «Сааба».

Особенно показателен пример с последней маркой. Пора, наверное, уже признаться, что вы держите в руках книгу человека, которого многие называют «убийцей “Сааба”». По крайней мере на российском рынке. Но об этом – следующая глава.

Ген седьмой. Держи друзей близко, а врагов еще ближе

«Узнавайте что-то новое о конкурентах каждый день. Это лучший способ узнать что-то новое о себе самом».

Многие уверены, что автор фразы, вынесенной в название главы, – дон Корлеоне, герой киноэпопеи «Крестный отец». Немногие знают, что сценарист заимствовал ее из книги «Государь» Никколо Макиавелли. И совсем мало кто слышал, что изначальный источник – трактат «Искусство войны» Сунь Цзы, великого китайского полководца V–VI веков до нашей эры.

В этой древней мудрости соседствуют два смысла.

Первый – очень важный. Чтобы враг не застал тебя врасплох, нужно постоянно быть в курсе его планов. Держать в стане противника своих информаторов, думать над логикой и стратегией его действий, а в идеале – поддерживать личные, дружеские отношения, не размениваясь на эмоции. Настоящий полководец никогда не испытывает ненависти к врагу, потому что ненависть ослепляет.

Смысл второй еще важнее. Для умного управленца сильный противник – прежде всего друг, а наблюдение за ним – неиссякаемый источник знаний. Чтобы победить конкурента, его нужно понять. Чтобы его понять, у него нужно учиться. Чтобы у него учиться, им нужно интересоваться. Узнавать о своем конкуренте что-то новое. Каждый день.

Как можно получать информацию о конкурентах? Способов более чем достаточно, причем все они гораздо проще, чем вы думаете.

Нет, вовсе не обязательно внедрять «засланных казачков» и вербовать агентов: бизнес все-таки не война. Агенты и информаторы придут к вам сами. Мир тесен, рынок труда еще теснее, и людям на этом рынке свойственно перемещаться. Ко мне регулярно приходили устраиваться те, кто раньше работал у конкурентов. Во время предварительного общения я их расспрашивал обо всем и совершенно бесплатно узнавал больше, чем если бы развернул широкую сеть промышленного шпионажа. Это, кстати, еще одна причина не жалеть времени на собеседование со своими будущими сотрудниками.

Есть и такой способ: заходи на сайты конкурентов, пиши и звони туда под видом клиента, изучай их методы работы с покупателями, подмечай сильные и слабые стороны. Сильные – внедряй, слабые – используй. Если в конкурирующей компании продавцы перезванивают по заявке через час, сделай так, чтобы у тебя они перезванивали через 10 минут. Если конкуренты придумали классную акцию, придумай свою, еще лучше. Если у них предзаказ по ключевым позициям и явно не хватает товара на складе – сделай так, чтобы у тебя клиент получал свой товар незамедлительно. Если они внедряют какую-то сумасшедшую идею или прорывную технологию, не крути пальцем у виска, а приглядись к ней и всерьез задумайся над перспективами. Помните, была такая великая компания «Кодак»? Где она теперь? Нет ее. А почему? Потому что проморгали цифру. А компания «Нокиа»? Совсем недавно она гремела на весь мир. Но стоило зевнуть, не заметить наступающую эпоху смартфонов – и все, лидер рынка ушел в небытие. Потому что не следил за конкурентами.

Способ третий – изучай в интернете отзывы клиентов, и своих, и чужих. Там можно найти бесценную информацию обо всех участниках рынка, в том числе о твоих собственных слабых сторонах. Во времена, когда великий американский предприниматель Фред Де Люка[4]4
  В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2014 году вышла книга Фреда Де Люка «Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway». Прим. ред.


[Закрыть] начинал свою сеть закусочных «Cабвей», интернета не было. Но каждый раз, когда Де Люка проезжал на такси мимо своих заведений, он находил способ завести разговор на эту тему с водителями. Бесплатные откровения таксистов иногда бывали ценнее любого аудита. Например, однажды он узнал, что во всем городе у его закусочных репутация заведений, где можно купить сэндвич, а воду просто стырить из холодильника, пока продавец отворачивается, чтобы приготовить заказ. Разумеется, в тот же день Фред дал указание переоборудовать все помещения своей сети так, чтобы продавцы всегда стояли лицом к посетителю.

Еще один простой, но надежный способ узнать больше о конкуренте – приехать в его заведение инкогнито, понаблюдать за тем, как они тебя обслужили, прислушаться к собственным ощущениям. Так можно не только найти его слабые и сильные стороны, но и позаимствовать что-то ценное для своего бизнеса. Это касается не только прямых конкурентов. Так, например, однажды в Америке я оказался в салоне «Харлей-Дэвидсон» и приметил интересную деталь: каждый раз, когда покупатель уезжает на новеньком мотоцикле, все сотрудники салона выходят в шоу-рум и провожают его аплодисментами. Пустячок, а приятно, такие вещи запоминаются на всю жизнь. Мне эта идея понравилась, и, вернувшись в Москву, я предложил внедрить ее у нас. Однако сразу возникла заминка: людей в наших дилерских центрах намного больше, чем в компактном салоне «Харлей-Дэвидсон». Пока всех соберешь – клиент десять раз уедет. Что делать? Мой коллега придумал классную идею: установить в помещении рынду. Самую обычную рынду. И бить в нее после каждой покупки. Услышав громкий звук, все мои коллеги, включая меня самого, аплодируют клиенту. Таким образом, мы дарим ему незабываемую минуту, каких в жизни немного.

Неудивительно, что через год эту идею позаимствовали у нас многие конкуренты. И мы не возражали. Это лучшее признание того, что мы на полкорпуса впереди всех.

Однако самый эффективный метод постоянно узнавать что-то новое о конкурентах – дружить с ними. Да, да, дружить, причем совершенно искренне. Не нужно воспринимать их как врагов. «БМВ», «Мерседес» и «Ауди», например, дружат. Да, они ведут постоянную конкурентную борьбу на рынке, но, помимо этого, у них много общих задач, которые они решают в парадигме win-win[5]5
  Win-win («выигрыш – выигрыш») – двойной выигрыш, взаимная выгода. Прим. ред.


[Закрыть].

Сильный конкурент – тот, кто тебя развивает. Не бойтесь делиться с другими участниками рынка новыми наработками – пусть внедряют. Так вы создаете в собственной компании неотвратимость постоянных перемен. Для вас это еще один повод не топтаться на месте, а идти дальше и становиться сильнее.

В современном мире конкуренция не битва за место под солнцем, а партнерство во взаимном развитии. Если же вы работаете на новом, быстрорастущем рынке, то здесь логика противостояния и вовсе губительна. Вспомните классический пример из маркетинга: когда на малолюдной улочке стоит один магазин – у него меньше выручка, чем если бы таких магазинов на этой улочке было пять. Появление конкурентов помогает развивать новую нишу, привлекает новых клиентов, увеличивает размер общего пирога, и в итоге до определенного момента выигрывают все. Лишь потом, когда потенциал ниши исчерпан, начинается борьба за выживание. Однако в наше время новые ниши появляются с такой скоростью, что при правильно выстроенной стратегии можно постоянно перемещаться из одного «голубого океана»[6]6
  Бесконкурентные рынки. Подробно о «голубых океанах» можно прочитать, например: Чан К., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Прим. ред.


[Закрыть] в другой и быть неуязвимым.

Я очень дорожу своими конкурентами, считаю их бесплатными менеджерами по развитию моей собственной компании. В начале нулевых мы вышли на рынок в составе целой плеяды дилеров нового поколения: «Рольф», «Независимость», Major и другие. Мы уже были людьми с иным восприятием бизнеса, чем наши предшественники из девяностых. В том числе и с другими представлениями о конкуренции. Раньше финансовая политика большинства компаний строилась по принципу «молчи, скрывайся и таи». Я же одним из первых стал открыто делиться всеми своими показателями: выручка, чистая прибыль, рентабельность. Вскоре моему примеру последовали остальные, и теперь это норма жизни. В своих интервью и мастер-классах я стал запросто рассказывать обо всех наших наработках и новых подходах. Меня спрашивали: «Зачем ты так делаешь? Ты ведь усиливаешь твоих конкурентов!» Я отвечал: «А я хочу, чтобы они были сильнее. Я хочу играть в одной лиге с “Челси” и “Реалом”, а не с воронежским “Факелом”. Чем сильнее будут они, тем сильнее станет моя компания».

Эту философию исповедовал не только я. В начале нулевых главой представительства «Ауди» в России стал молодой, креативный, волевой менеджер Оскар Ахмедов. Он очень грамотно стал выстраивать стратегию общего поведения игроков на рынке – именно исходя из «конкуренции-дружбы», а не «конкуренции-вражды». Создал хорошую, дружелюбную, интересную среду, которая позволяла развиваться всем дилерам «Ауди». Оскар проводил классные дилерские конференции, на них мы общались с конкурентами, сидели допоздна в барах, обсуждали новые подходы. В результате, вместо того чтобы драться за исчерпаемый ресурс, мы все придерживались стратегии растущего пирога и помогали друг другу этот пирог увеличивать.

Оскар был мотором и главным связующим звеном между нами, он постоянно ездил по дилерам – просто поговорить, узнать, у кого какие новые достижения. Заезжал и на Таганку. Мы часами сидели, пили чай-кофе и обсуждали, что еще можно улучшить и внедрить. Он рассказывал, что интересного видел у наших конкурентов, я сообщал о наших последних наработках. Однажды Оскар приезжает и спрашивает: «Что у тебя там за девушка симпатичная гостей встречает? Раньше такого не было». А мы как раз накануне решили провести эксперимент. Раньше клиентами занимались только продавцы. Часто случалось так, что все заняты сделками и новый клиент ходит как неприкаянный, чувствует себя ненужным, ему никто не уделяет внимания. Мы решили установить на входе стойку ресепшен и поставить администратора Свету Горячеву. Я называл ее «хозяйкой дилерского центра». Она, кстати, с тех пор доросла до топовой должности в нашей компании. Света должна была с улыбкой встречать всех посетителей, предлагать им чай-кофе-кресло и, если у них появлялись какие-то потребности, оперативно их решать. Сейчас это норма, а тогда такой подход считался революционным. Оскар тут же взял наш опыт на карандаш, и уже через месяц офис-администраторы появились во всех салонах «Ауди», в том числе у наших конкурентов.

А однажды он пришел с собственной идеей – устроить для всех желающих покатушки на «Ауди ТТ». Акцию мы провели на Ходынском поле, назвали ее «Школа вождения Quattro». Любой желающий мог попробовать себя за рулем премиальной модели. Это событие стало одним из первых опытов тест-драйва на российском рынке. Сейчас таким предложением никого не удивишь, а тогда было как в космос слетать. Успех феноменальный, на мероприятие съехалось более тысячи человек на «Мерседесах», «БМВ», «Фольксвагенах». Один участник во время тест-драйва на радостях въехал в столб и так перепугался, что вылез из машины и убежал. Причем совершенно напрасно. Мы не успели сказать, что машина застрахована и ему за это ничего не будет.

Смогли бы мы провести такую дорогостоящую акцию в одиночку? Едва ли. А объединив усилия с конкурентами, потратили на нее совсем небольшие деньги и получили очень хороший эффект. Путем объединения усилий мы решали и многие другие задачи. Например, договаривались с немцами о коллективных скидках на машины под большую партию. Примеров такого симбиоза я могу привести множество. Это только в голливудском и советском кино вся жизнь – вечный бой и тотальная война. В реальности же у любых конкурентов всегда есть две поляны – территория битвы и территория развития. И вторая должна быть чуть больше, чем первая.

Что касается битв, то здесь важно понять одну очень ценную, но непростую мысль. Если вы проиграли сражение, то не потому, что сильнее противник, а потому, что слабее вы. Да, это не одно и то же. Результат битвы определяется именно вашими усилиями. Если игра идет по правилам, если вы достаточно сильны и осмотрительны, если исповедуете правильную, эффективную философию, то конкурент никогда не сможет нанести вам какой-то один, роковой, сокрушительный удар. Единственный, от кого вам стоит такого удара ждать, – вы сами. Поражение может стать лишь результатом ваших собственных ошибочных действий, которые обернет в свою пользу конкурент. А ошибки никогда не бывают случайными. Ваши неправильные поступки всегда являются прямым следствием неправильного внутреннего состояния. Поэтому для любого топ-менеджера важно постоянно прислушиваться к себе, поддерживать внутреннюю чистоту и стабильность, ловить себя на мелочах, вовремя гасить приступы лжи и тщеславия. Это, наверное, чем-то похоже на состояние опытного монаха, который находится в постоянной борьбе с самим собой и именно поэтому неуязвим для внешних искушений.

Не знаю, что произошло в руководстве шведского концерна «Сааб», но на рубеже тысячелетий они почему-то выпустили на рынок крайне неудачную модель. И мы этим в полной мере воспользовались.

Сейчас мало кто помнит, но в девяностые годы машины этой марки в России были очень популярны. Предприниматели в малиновых пиджаках ездили на шестисотых «мерсах», «бумерах» и джипах «чероки», а нувориши поинтеллигентнее предпочитали «Вольво» и «Сааб». Для наших немецких коллег это была необъяснимая аномалия: ни в одной европейской стране, кроме, разве что, самой Швеции, бренд «Сааб» не имел такой доли рынка. Видимо, сыграл роль фактор случайности: в эпоху перемен, когда постсоветский автомобильный рынок только начал формироваться, «Гема» и «Дженсер», два крупных на тот момент автодилера, успели закрепить эту марку в премиальном секторе. Их в России продавали по 350 штук в месяц, нужно было в очередь записываться. Особенно пользовался спросом «Сааб-9000», действительно очень элегантная и хорошая машина. И все ждали следующую модель – «Сааб-9005».

Но вот выходит эта новинка – и по рынку прокатывается ропот разочарования. Автомобиль совершенно не похож на предыдущий, но, к сожалению, большинство изменений – в худшую сторону. Все мои друзья из числа поклонников «Сааба» в недоумении: на чем теперь ездить? И тут у меня родилась идея: а почему бы не предложить разочарованным поклонником «саабов» в качестве альтернативы бренд «Ауди»?!

Как я уже говорил, все девяностые годы «Авдотьи» имели в России стойкую репутацию надежной рабочей лошадки. Машина не воспринималась как премиальная, что по сравнению с европейским рынком тоже являлось аномалией. В Германии на «Ауди» давно ездили обеспеченные люди. Автомобиль был самым поздним ребенком в семействе премиальных автомобилей, зато самым живым и энергичным.

Вообще, если проследить историю «Ауди», то надо признать, что это бренд трудной судьбы. Он появился в результате объединения четырех немецких автомобильных концернов (отсюда символика из четырех колец): Audi, DKW, Horch и Wanderer. После Второй мировой войны концерн так и не смог прийти в себя, и его купил Daimler-Benz, но даже маркетологам «Мерседеса» не удалось дать бренду вторую жизнь. Его уже хотели благополучно похоронить, но в последний момент выкупить компанию согласился Volkswagen. Вернуть это «дитя без глазу» на большой рынок удалось великому человеку – главе конструкторского отдела концерна Фердинанду Пиеху.

Он понимал, что выпускать машину, которая ничем, по сути, не отличалась от того же «Фольксвагена», бессмысленно. И тогда у него возникла идея quattro – легкового автомобиля с полным приводом. Многие маркетологи предрекали «Фердинанду» неудачу: ну зачем на асфальтовых дорогах машина с полным приводом? Она неизбежно будет стоить дороже и проиграет тому же «Фольксвагену». Никто не станет платить за бесполезную лишнюю конструкцию. Тогда Пиех решил повысить ставки в игре и предложил позиционировать бренд как премиальный. Дорогая машина для обеспеченных людей, которые ценят не только высоту положения, но и стопроцентную надежность. Может быть, и не самая гениальная идея, но в бизнесе очень часто настойчивость оказывается важнее удачных решений. Благодаря упрямству Фердинанда Пиеха машина стала продаваться и постепенно завоевала свое место в премиальном сегменте. Во многом – по той простой причине, что там ее никто не ждал и к появлению выскочки конкуренты не были готовы. В результате семь лет назад «Ауди» в этом сегменте вышла на первое место в Германии по количеству проданных машин.