Читать книгу "Комплект книг директора Владимира Моженкова"

Вторник. День отдела продаж. Анализируем показатели. Больше я никого не трогаю. У меня в этот день всего одно рабочее совещание, но к нему основательно готовлюсь и я, и руководитель отдела.

Среда. День маркетолога. За 15 лет моей работы гендиректором «Ауди Центра Таганка» мне довелось поработать с сильнейшими специалистами в этой области. Сначала великолепная Наташа Уралова, потом схватывающий все на лету Антон Соколов, затем профессионал, интеллектуал Мария Герасимова. Но даже при обороте 260 миллионов долларов у меня в компании работал всего один маркетолог. Все удивлялись: почему так мало? Да потому что все остальные директора тоже являлись маркетологами. Думать о том, как привлечь клиента, было ключевой задачей всех и каждого. Я сам прочел более 30 книг о маркетинге, пока наконец понял, что это за наука. Поэтому мы с моими специалистами общались на эту тему фактически на равных. Больше я в этот день никого не трогаю.

Четверг – день сервиса. У меня в гостях руководство отдела послепродажного обслуживания. Анализируем их показатели. Все остальные работают по своим планам.

Пятница – вообще никаких совещаний.

Конечно, это расписание не тождественно моему рабочему графику. Оно отражает лишь ту часть работы, которая касается контактов с ключевыми сотрудниками. Срочные вопросы, а они есть всегда, решались быстро и оперативно. У генерального директора много других важных дел и обязанностей. И одно из них – постоянно выстраивать отношения с собственником. К сожалению, эта сфера деятельности до конца оцифровке не поддается.

Ген десятый. Выращивай в себе самурая

«Решения собственника только выполняются. Не согласен – уходи».

Однажды вызывает меня к себе наш главный акционер:

– Слушай, как ты работаешь? У тебя ведь ни в одном отделе нет доверенных лиц.

– В смысле?

– Ну, своих людей.

– У меня все люди свои.

– Ты что, правда не понимаешь? Я имею в виду таких людей, которые будут к тебе каждый месяц приходить и докладывать обстановку.

– А зачем?

– Чтобы ты знал, что происходит в компании.

– Я и так знаю, что происходит в компании. У меня есть цифры. Если что-то где-то идет не так, это сразу видно по результатам.

– Цифры – фигня. Ты должен знать, о чем они говорят, что про тебя думают, какие у них отношения друг с другом.

– Если бы они про меня что-то не то думали или у них был бы раздрай между собой, это давно отразилось бы на показателях. А «шестерок» заводить я не стану, это поломает всю систему управления. Если ты считаешь иначе, тогда садись и рули по-своему.

В общем, мы с главным акционером друг друга не поняли. Он отступил, но лишь для того, чтобы пойти обходным путем. Устроил на предприятие слесарем своего шофера. Раз в месяц вызывал его в кабинет для «дачи показаний». Тот имел жалкий вид: видимо, сам был не рад своей миссии. Все в коллективе быстро смекнули, чем он занимается, и попросту стали обходить его стороной. Через восемь месяцев этот человек уволился по собственному желанию, причем искреннему.

Но «строительство КГБ» не закончилось. Главный акционер стал устанавливать собственные отношения с сотрудниками, выдергивал их к себе в кабинет, пытался вербовать, устраивал «допросы». Люди тут же приходили ко мне: «Владимир Николаевич, а нельзя ли нас как-то оградить от этих глупостей? И ладно бы ему правда была нужна. А то ведь мы говорим ему, что у нас все хорошо, а он не верит: “Хорошее я и так знаю, ты давай лучше про плохое”».

Пришлось еще раз поговорить с главным акционером, теперь уже более принципиально. «Глупости» прекратились, по крайней мере я с ними больше не сталкивался.

Но мне проще: я все-таки и сам был акционером, хоть и не главным. Имел долю в этой компании, в любой момент мог созвать совет директоров и поставить вопрос на общее обсуждение, ведь разрушительные действия одного собственника наносят ущерб всем.

А если бы я был просто наемным генеральным директором, что тогда? Одно из двух: либо убедить акционера отказаться от неправильных действий, либо написать заявление по собственному желанию.

Потому что решения собственника только выполняются. Это закон. Не согласен – уходи в другую компанию. Или создавай свою и сам становись собственником.

Акционер может быть тысячу раз неправ. Он может быть негодяем, самодуром, подкаблучником. Отстать от жизни, переоценить свои возможности, стать жертвой манипуляции. Может вступить в тоталитарную секту, завязнуть в кризисе среднего возраста или впасть в старческий маразм. Но компания его, а не твоя, и только он будет платить за все риски. Поэтому и решение принимать ему и только ему.

Наконец, ты и сам можешь заблуждаться. А что если это ты, а не он отстал от жизни, стал жертвой манипуляции или недооценил возможности шефа? Когда Стив Джобс заставил всю свою компанию разрабатывать «телефон с одной кнопкой», на него тоже смотрели как на сумасшедшего. И кто в итоге оказался прав?

Менеджер как сталкер, как наемный проводник, как капитан корабля, который помогает путешественнику пройти кратчайшим путем из точки А в другую точку. Будет ли это точка В, С или Y, решать только самому путешественнику. Если же сталкер уверен, что цель маршрута недостижима, что ему предлагают идти на верную погибель, он всегда может отказаться.

Но, разумеется, пока решение не принято, на него можно и нужно влиять. Честно высказывать собственную точку зрения, выдвигать альтернативные предложения, заявлять о своих планах, если неверное решение все-таки принято. Большинство собственников люди неглупые, иначе не стали бы собственниками. Им свойственно прислушиваться к мнению людей, которых они уважают. Дураки в бизнесе вообще долго не живут, да и идиотов на планете Земля, как я уже говорил, всего 2 %. Но, если ваши доводы не возымели действия и акционер все-таки принимает свое решение, у вас только два пути: либо покинуть борт корабля, либо честно служить дальше и сделать все, чтобы намеченные планы осуществились.

Как-то приехал ко мне друг из Волгограда за советом. Он там работает генеральным директором одного дилерского предприятия. Несколько лет назад собственник поставил ему задачу: «Построй автостанцию на 50 рабочих мест. А потом будешь сам ею управлять. Мне 50 лет, хочу иметь 50 подъемников». И дал денег. Друг построил огромную станцию, получил несколько франшиз, сделал бизнес-план, вывел срок окупаемости – минимум 12 лет. Но собственника бизнес-план не устроил: «Мне шестой десяток, я не могу так долго деньги морозить». И дает ему контракт, где прописан срок окупаемости вдвое меньше. Получится – будет бонус, не получится – штрафные санкции. «И что теперь делать?» – спрашивает друг. А что можно сделать? Тут только два пути: либо убедить собственника, что шесть лет нереально, либо писать заявление. И еще третий: разделить с ним все риски и вместе прорываться с боем к поставленной цели.

Помните капитана Смоллетта из романа «Остров сокровищ»? Когда на борт поднимается предводитель экспедиции мистер Трелони, человек недалекого ума и избыточного самолюбия, капитан произносит следующий монолог: «Вот что, сэр! Я буду говорить с вами откровенно. Мне не нравится эта экспедиция. Мне не нравится эта команда. И вообще. Хоть я и капитан, я не спрашиваю вас о цели нашего путешествия. Однако последний матрос на судне знает, что мы едем искать сокровища. Не нравится мне все это, сэр!»

А потом капитан Смоллетт отдает честь и отправляется добросовестно выполнять свои прямые обязанности. И, как мы все помним, несмотря на ошибки и глупости, совершенные акционерами этого предприятия, сокровища все-таки были найдены, а пираты – побеждены.

Нет ничего хуже, чем на совете директоров поддакивать акционерам, а потом за глаза их костерить и разлагать тем самым коллектив. Генеральный директор, который не уважает решение собственника и остается в компании исключительно из паразитических соображений, жалок. И даже если его тактика сработает, даже если глупое решение, которое принял акционер, «как-нибудь само рассосется», все равно такой менеджер никогда не достигнет по-настоящему больших высот и результатов.

Как вообще должны строиться отношения между собственником и менеджментом? В России правила этой игры до конца не сложились. Русский капитализм слишком молод, у нас в большинстве случаев собственники и генеральные директора – одни и те же люди. И я считаю, это правильно. Но никто из них не молодеет, поколение предпринимателей первой волны приближается к преклонному возрасту, и все острее встает вопрос, в чье управление отдать свои активы. Детям? А если природа решила на них отдохнуть? Менеджерам? А кто гарантирует их порядочность и эффективность? В этой ситуации мысли о том, чтобы отдать все свое состояние на благотворительность, выглядят не такими уж и сумасбродными. По крайней мере, войдешь в историю страны как великий филантроп, а не как строитель бизнес-империи, которую потом пустили по ветру дети и наемники.

Что вообще нужно собственнику от генерального директора? И наоборот, гендиректору от собственника?

Когда я задаю такой вопрос на мастер-классах, большинство участников отвечают фразами из резюме: знание отрасли, опыт, профессионализм, хорошее образование. Все это, конечно, необходимо, но гораздо важнее профессиональных навыков и для собственника, и для гендиректора личные качества. Честность, открытость, порядочность, целеустремленность, умение договариваться и держать слово.

Корпоративные отношения во многом похожи на семейные. Женщина в браке не обязательно должна быть профессиональным поваром или швеей, гораздо важнее, чтобы она была любящей женой и матерью. Равно как и мужу простят неумение самостоятельно отремонтировать автомобиль или починить электропроводку. На первом месте в списке достоинств – чтобы не пил, не гулял и умел брать на себя ответственность.

Вступая в брак, молодожены, как правило, заключают негласный договор на основе знаний друг о друге. Если муж обещал стать президентом России, а через месяц после свадьбы залег с пивом на диван перед телевизором, ему не избежать претензий. Равно как и жене, которая до свадьбы строила из себя идеальную хозяюшку, а теперь не вылезает из мегамоллов. В семейных отношениях главное – предсказуемость. В корпоративных – тоже.

Я знаю три типа взаимодействия между собственником и генеральным директором. Два хороших, один плохой.

Вариант первый, хороший. Собственник создал компанию, вложил деньги, нанял генерального директора, утвердил план развития – и отошел в сторону. Его интересуют только результаты. Раз в полгода он является на собрания акционеров и голосует по ключевым вопросам: дивиденды, план/факт, стратегия, инвестиции. Всё. В операционную деятельность не вмешивается.

Вариант второй, отличный. Собственник или группа акционеров сами работают в компании на ключевых позициях. Эти люди вникают во все аспекты операционной деятельности компании, участвуют в принятии решений и несут за них персональную ответственность как менеджеры. Наемникам в такой обстановке работать несколько сложнее, но все равно этот вариант понятный, честный и, как показывает практика, очень даже эффективный.

Теперь вариант третий, отвратительный. И, к сожалению, распространенный в российской деловой культуре. Собственник ни за что не отвечает, но периодически во все вмешивается. Его шаловливые ручки очень хотят повертеть штурвал и понажимать на все кнопочки сразу. Бизнес для него становится игрушкой, возможностью потешить собственное тщеславие. Если все идет хорошо – это всецело его заслуга. Если же начинаются проблемы – виноват менеджмент.

Как правило, такая болезнь поражает тех, кто стал владельцем актива в результате счастливой случайности, а таких примеров у нас в девяностые было предостаточно. Либо это случается с теми, кто сумел проявить себя на короткой дистанции в благоприятных экономических условиях нулевых годов, а для длинных усилий как личность пока не созрел. Наконец, так нередко ведут себя молодые наследники больших состояний, у которых гонора и энергии пока больше, чем опыта и ума.

Такой человек любит созывать бессмысленные совещания, раздавать всем подзатыльники и задания: делай так-то и не делай так-то. Когда же эти его «так-то и так-то» приводят к закономерным плачевным последствиям, он рвет и мечет: «Вы мне весь план завалили! Где найти толковых работников?!»

Самое неприятное, что такой человек очень любит перекладывать на свой менеджмент серьезные риски, вплоть до уголовных. На стол генеральному директору то и дело ложатся на подпись бумажки, от которых за версту разит криминалом. Подписывай или этот документ – или собственное заявление об уходе. Во втором случае теряешь работу, в первом – рискуешь сесть в тюрьму. Ведь случись что – собственник ни при чем, ответственность за эту подпись будешь нести только ты лично.

К такому человеку постоянно обращаются многочисленные друзья и родственники с просьбой о трудоустройстве. Отказать им он не может: «Я что, не хозяин собственного бизнеса?!» А когда сват-брат приходит в компанию, пусть даже на должность среднего звена, он начинает своим поведением развращать коллектив. В компании появляется альтернативный источник власти, что демотивирует людей, понижает производительность труда, подрывает управляемость бизнесом.

Конечно, это не только российская проблема. В Америке у собственников тоже есть друзья и родственники, и не все из них удачно трудоустроены. Но там более крепкая бизнес-культура, которая на эти случаи жизни уже выработала противоядие. Во-первых, в Америке считается незазорным такому человеку просто-напросто отказать, и он отнесется к этому с пониманием, не станет твоим врагом на всю жизнь. Во-вторых, даже если бедного родственника берут в компанию, он, как правило, готовится к худшему. В американской культуре управления принято «бить своих, чтобы чужие боялись». Из такого человека делают мальчика на побегушках, по крайней мере на первых порах. Его гоняют и в хвост, и в гриву. Дают самые неприятные и унизительные поручения. За любые промахи устраивают публичные порки и казни. И если он сам не уволится, если выдержит все испытания, то может стать полноправным членом команды.

Ицхак Адизес, выдающийся исследователь бизнеса, в своей книге «Управление жизненным циклом корпораций»[8]8
  Издана на русском языке: Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.


[Закрыть] использует понятие «ловушка основателя». Человек, который смог создать компанию, в определенный момент становится главным препятствием для ее дальнейшего развития, а иногда и причиной гибели. Случается такое, как правило, если созданный им бизнес перерастает его самого. Команда управленцев под руководством грамотного гендиректора много работала, умнела, читала книжки, а основатель за это время в своем личностном росте очень сильно отстал. И теперь с ним невозможно даже говорить на одном языке: он не владеет нужным понятийным аппаратом. Если акционер достаточно мудр, чтобы осознать свою некомпетентность, он хотя бы не мешает своей команде. Если же он глуп и самолюбив, в нем может проснуться сильная ревность к успехам собственных менеджеров. Ему захочется к этому успеху приобщиться. И акционер начинает вмешиваться в управление, раздавать интервью, а еще, чего доброго, уволит генерального директора, чтобы тот не затмевал его славы.

И тем не менее я повторю в третий раз: решения собственника только выполняются. Не нравится – уходи.

А если собственник требует от тебя нарушать следующую заповедь – уходи не оглядываясь.

Ген одиннадцатый. Либо ежик, либо колобок

«Работать в белую – глупо. Работать в серую – еще глупее».

Работал у нас как-то один нехороший человек руководителем ключевого подразделения. Не буду раскрывать его настоящего имени и фамилии. Назовем его условно Юрой. Мы с другими собственниками относились к нему хорошо, доверяли, и у нас на то были основания. Юра много работал, ставил перед собой амбициозные цели, поступил учиться на MBA, мы его даже записали в резерв на должность генерального директора нового дилерского центра, который в тот момент строили.

А пока он у нас занимался поставками запчастей по «серой» схеме. Да, да, по «серой». Запчасти настоящие, родные, но шли они в Россию обходными путями. Тогда многие дилеры этим грешили, и мы в том числе. Дело деликатное, но на Юру, как мы считали, можно положиться. Ему выделили бюджет, и он где-то закупал эти запчасти по более выгодным ценам. До поры до времени все были довольны.

Как известно, сапер ошибается не один раз, а два. Первый – когда соглашается идти в саперы. И лишь второй – когда подрывается на незамеченной мине. Моя главная ошибка состояла в том, что я вообще согласился на эту аферу. Такова была мораль эпохи: дают – бери, бьют – беги, но все равно это меня не оправдывает. А ошибка вторая – в том, что, согласившись на роль сапера, я потерял бдительность. Юре полностью доверяли акционеры, мне он тоже внушал доверие, и поэтому я его практически не контролировал.

И вот однажды ко мне приходит бухгалтер: «Владимир Николаевич, что-то у нас тут не сходится». Позвали айтишника, стали копать и – опа! – накопали яму на миллион долларов. Выяснилось, что целых два года, пока Юра выполнял свою деликатную миссию, он воровал у нас деньги и химичил в отчетности. Мы его вызвали на разговор, он тут же во всем признался, пустил скупую крокодилью слезу, но на деятельное раскаяние идти не торопился. Деньги к тому времени обратил в недвижимость, недвижимость переписал на родственников – в общем, выбить из него наворованное теперь можно было только незаконными методами, а он знал, что мы чтим Уголовный кодекс. Обращаться в правоохранительные органы тоже бессмысленно: тогда нам самим придется признаваться в своих «серых» схемах со всеми вытекающими последствиями. В общем, хитрый Юра все просчитал. Мы его, конечно, уволили, но даже «волчий билет» пришить не удалось – ограничились «собственным желанием». Я считаю, что с его стороны это был подлый поступок, а главное – глупый. На рынке среди людей, которые принимают решения, такая информация распространяется моментально. Имея блестящие перспективы, честным трудом он заработал бы гораздо больше, но предпочел урвать. Что ж, Бог ему судья!

Мы же с партнерами сели и стали думать, кто будет возмещать утраченный миллион. Вроде бы виноваты все: и «серую» схему утвердили единогласно, и Юре все вместе доверяли, но я понимал, что в первую очередь это мой косяк. Юра подчинялся непосредственно мне, и я должен был заметить его воровство не через два года, а через два месяца. Нельзя сказать, что партнеры на том совещании на меня как-то особо наезжали. Я мог бы, конечно, промолчать и уйти в несознанку или, наоборот, встать в позу. Мог бы, в конце концов, уволиться, оставив за собой долю в компании, а потом ее продать. Но я решил поступить самым неожиданным образом: взял всю вину на себя. Это произошло как-то даже неосознанно, инстинктивно, на генетическом уровне. Наверное, потому, что у настоящего руководителя где-то в структуре ДНК вписана информация: «Генеральный директор отвечает за все, что происходит в его компании. Даже если ты не виноват, ты все равно виноват».

Такое решение стоило мне один миллион долларов. Я их заплатил из собственного кармана. Наличными у меня такой суммы, конечно, не было, поэтому отдал ее акциями. Моя доля пропорционально уменьшилась, но в перспективе потеря полностью окупилась. Я остался у руля, обогащенный новым горьким опытом, и это позволило мне предпринять ряд действий, которые привели к значительному росту стоимости компании, а значит, и моей доли в ней.

Урок, который я извлек для себя, состоял вовсе не в том, что людям верить нельзя. Я понял, что стал жертвой мошенничества Юры потому, что попытался скрестить ужа с ежом. Мы давно оцифровали компанию, сделали ставку на работу системы и утратили навыки постоянного ручного контроля. И в то же время по-прежнему недоплачивали налоги, баловались конвертиками и были готовы ради сиюминутной прибыли пуститься в очередную авантюру. В общем, упражнялись в искусстве и рыбку съесть, и на велосипеде покататься. Когда я вывез из Германии управленческую документацию, то внедрил все, кроме главного. Я забыл, что у немцев все по-честному. По крайней мере, в отношениях с государством.

Поэтому прежде, чем отдать свой заслуженно потерянный миллион, я поставил перед акционерами условие: «Всё, ребята, больше мы “серыми” схемами не занимаемся. Отныне работаем только “в белую”. С сегодняшнего дня никаких леваков, никакой обналички, никаких конвертов. Согласны?»

Честно говоря, в тот момент некоторые из моих партнеров согласились бы простить мне даже миллион, лишь бы работать по-старому.

В тот же месяц мы перевели всю нашу систему управленческого учета из долларов в рубли, выкинули запасы конвертов для зарплат и начали платить все налоги.

Это были нулевые годы. Массовое переселение бизнеса из «черного» сектора в «серый» уже состоялось, но из «серого» в «белый» еще не началось. Наше решение вызвало на рынке снисходительные усмешки. Честно говоря, для нас оно тоже явилось скорее неизбежным злом, посильной платой за минимизацию рисков. Но чем дольше компания работала «в белую», тем больше я убеждался, что это не только спокойнее, но в конечном счете и выгоднее.

Жизнь «в серую» забирает у руководителей огромное количество энергии, которую можно обратить на развитие компании и с лихвой покрыть все издержки «белой жизни». Теперь я перестал тратить время, силы и внимание на то, чтобы держать в голове все те хитрости, которыми мы занимались раньше. Больше времени начал уделять своим прямым обязанностям. Стал больше думать об эффективности управления, искал, находил и внедрял маленькие и большие усовершенствования – в результате компания становилась сильнее и рентабельнее.

«Серые» схемы требуют огромного количества лишней работы не только от первого лица, но и от всего коллектива. Особенно финансового блока. Найти схемы обналички, потерять на них несколько процентов, поехать за деньгами, нанять охрану, привезти, разложить по конвертам, в одном помещении хранить и в другом выдавать. Это же тоже затраты, не говоря о рисках. Отказавшись от них, мы смогли сократить несколько человек и сэкономить на зарплатном фонде.

Из нашей повседневной жизни ушла ложь, что оказало очень сильный оздоровляющий эффект на коллектив. Ведь как бы хорошо к тебе ни относились, но, если ты в интервью для СМИ говоришь о патриотизме и социальной ответственности, а потом суешь человеку зарплату в конверте, это само по себе отравляет рабочую атмосферу цинизмом и разлагает души. Сотрудник думает: если можно врать и воровать ему, то почему нельзя врать и воровать мне? И со спокойной душой врет и ворует. Как только мы вышли в «белый» сектор, логика «не мы такие, жизнь такая» перестала работать. Теперь, если ты воруешь, объяснение только одно: ты вор. А жить, зная о себе такое, невыносимо. Неудивительно, что уровень воровства у нас радикально снизился в считаные месяцы.

Еще один бонус: по рынку пошел слух, что мы платим «белые» зарплаты, и к нам пошли лучшие специалисты. Таким образом, мы сэкономили и на HR’е. Раньше нам не всегда удавалось их переманить даже прибавкой к зарплате, а теперь они шли сами, не требуя повышения. На собеседованиях люди аргументировали свои действия так: «Я хочу к вам, потому что вы платите официально, а не в конвертах. Для меня это важно: я только что женился и хочу взять ипотеку». А те, кто постарше, выдвигали свои аргументы: «Мне уже за сорок, скоро пенсия, и я вдруг осознал, что почти всю жизнь проработал “в черную”. На что же я буду жить в старости?»

Все эти новые мелкие бонусы постепенно складываются в одно большое преимущество. В результате я понял, что работа «в черную» от работы «в белую» отличается вовсе не тем, что помогает сэкономить кучу денег за счет невыплаты налогов. Это две принципиально разные модели управления, и еще большой вопрос, какая из них выгоднее. «Черные» и «серые» схемы имеют свои серьезные издержки, а работа «в белую» дает неожиданные возможности для оптимизации и вообще делает менеджмент в полной мере искусством управления. У нас эта трансформация произвела такой эффект, будто мы до сих пор работали в темном помещении с потухшей лампочкой, а теперь нам наконец-то включили свет. И мы стали высвечивать все темные углы и вычищать всю пыль и грязь, которой раньше было не видно.

Некоторые мои знакомые уходят от налогов не из жадности, а по принципиальным соображениям. Они говорят так: «Я не хочу платить государству ни копейки, они там все равно все разворуют, я лучше на эти деньги благотворительностью займусь». Что ответить? Я и сам не питаю иллюзий насчет наших чиновников, но плачу налоги не ради государства, а потому что это мой личный выбор. Я хочу быть честным и порядочным перед самим собой. Я хочу учителю своего сына смотреть в глаза и знать, что я у него ничего не украл. Я хочу разговаривать с врачом и понимать, что не виноват в том, что у него зарплата маленькая. Я хочу военному, полицейскому, да и тому же чиновнику в любой момент с полным правом сказать: «Ты живешь на мои деньги». А кто ворует – это их выбор, и я не хочу ни во что вникать. Знаю одно: воровство – заведомо проигрышная стратегия, и как бы хорошо им сейчас ни жилось, посмотрим, что с этими людьми станет через 10–20 лет. Все наши поступки возвращаются – если не к нам, то к нашим детям. Примеров в новейшей истории России предостаточно.

Но главный ответ на вопрос, зачем я перевел бизнес «в белую», звучит так: чтобы выйти на новый уровень. «Черная» и «серая» модели управления конечны, и, пока от них не откажешься, никакими усилиями не пробьешь потолок возможностей. И если ты рассчитываешь когда-нибудь оказаться в высшей или даже средней лиге предпринимателей, тебе придется выйти из тени. До тех пор пока ты в «серой» зоне, твой бизнес – это не бизнес, а так, промысел. Ты не можешь взять большой кредит, ты не можешь привлечь серьезные инвестиции, ты не в состоянии выстроить эффективное управление, ты даже продать свою компанию выгодно не можешь. Но главное – в «серой» зоне ты абсолютно беззащитен.

«Белые» финансы – прежде всего твоя подушка безопасности. Невозможно собрать хороший урожай на минном поле. Слишком много рисков, за всеми не уследишь, где-нибудь да рванет, и ты в итоге потеряешь больше, чем сэкономил. Либо бухгалтерия запутается, либо собственный финансовый директор начнет шантажировать, либо рейдеры тобой заинтересуются. Теперь, слыша очередную новость о том, что у кого-то отнимают компанию, я уже понимаю, что за этим стоит. «Белый» бизнес отнять не так-то просто. А если у тебя все устроено полулегально, если ты с ног до головы замазан, если выбрал для себя лигу шулеров, то странно рассчитывать на честные правила игры.

К нам тоже заходили люди из ОБЭПа, и не раз. Мы были соседями. И маски-шоу я тоже пережил не однажды. И на встречу с каким-нибудь генералом приглашали чайку попить. Разумеется, начиналось с «предварительных ласк» – полупрозрачных намеков, как «нелегко, наверное, в России делать бизнес». В ответ я тоже как бы невзначай говорил о том, что «конечно, ужас, но все-таки не ужас-ужас-ужас, и вообще мы теперь абсолютно белая компания». «Да, ладно! – с прищуром улыбался генерал. – Вы платите все налоги? Быть такого не может! Ведь если платить все налоги – ты банкрот». – «Почему банкрот? У нас пока получается. Вот, смотрите», – и как только ты начинаешь рассказывать финансовые подробности, товарищ генерал тут же считывает, что ты говоришь правду: по твоим глазам, мимике, по твоей компетентности в этих вопросах. И знаете что? У него даже тон разговора меняется. Он начинает тебя уважать.

Он уже видит, что ты из другого сословия. Он уже понимает, что ты не его поля ягода. Уличные бандиты крышуют наркоторговцев и проституток и не лезут к серьезным бизнесменам. У государственных бандитов тоже есть свой лимит возможностей. Они обслуживают полулегальный бизнес, и, как только ты из него уходишь, выпадаешь из их кормовой базы. Этот закон жизни нигде не прописан, но выполняется неукоснительно.

В конечном счете я пришел к выводу, что англичане абсолютно правы: Honesty is the best policy («Честность – лучшая политика»). И это касается не только финансов, а вообще всех сфер бизнеса. Еще пример из практики. После лондонской Олимпиады 2012 года Администрация Президента решила закупить для медалистов 123 автомобиля «Ауди». Мы, конечно, были рады. Продали их хоть и со скидкой, но получили большую выручку, торжественно вручили машины олимпийцам на Красной площади, это была хорошая реклама. А потом глава фонда, который собирал с предпринимателей деньги и перечислял их за наши машины, приглашает меня к себе в офис на рюмку кофе и говорит:

– Владимир Николаевич, ну как, вы довольны?

– Вполне.

– Прибыль, наверное, хорошая?

– Спасибо, не жалуемся.

– А как бы нам?

Пауза.

– Что как бы «нам»?

– Ну, где наш-то интерес во всем проекте?

И дальше товарищ намекает, что это, дескать, не корысти ради, а токмо волею одного большого человечка из Администрации Президента, который курировал данный проект.

В ответ я делаю лицо Форреста Гампа и отвечаю:

– Извините, но я взяток и откатов никому не плачу.

– Как?!

– Вот так.

Судя по выражению лица, в голове человека в тот момент все перевернулось. На следующей Олимпиаде олимпийцам дарили уже «Мерседесы». А через Олимпиаду – «БМВ».

Еще один пример. Приходит к нам женщина из налоговой. Плановая проверка. Проверяет день, два, неделю. Потом предлагает зайти в ее рабочую комнату. Я захожу, присаживаюсь, и вдруг налоговик достает заранее приготовленный лист бумаги с надписью: «Ничего не говорите, просто кивните головой: да или нет».

Вторая бумажка: «Купите клиентскую базу».

Третий: «Стоит 15 тысяч долларов».

Я ничего не говоря выхожу. Через час звонок. Звонит мужчина. Называет станцию метро, скульптуру, возле которой мы должны встретиться. Технология продумана и расписана. «Как я вас узнаю?» – спрашиваю. «Да я сам вас узнаю».

На дворе – вторая половина прошлого десятилетия. Большинство предпринимателей на моем месте отдали бы эту пятнашку: не бог весть какие деньги. Может быть, и я бы отдал, но к тому времени понял, что вступать в такие отношения невыгодно. Ты либо ежик, либо колобок, и колобок всегда проигрывает. В общем, не буду в подробностях рассказывать, что мы предприняли, но уже на следующей день этого инспектора из налоговой уволили.

Другой случай. Пришли пожарные, насчитали недостатки по 25 позициям, устранять – миллиона три придется вкладывать. Естественно, попросили взятку на порядок меньше. Мы отказались. Они стиснули зубы и стали ждать. По закону у нас есть три месяца на устранение недостатков. Прощаясь, они поинтересовались: «Вы что, правда исправлять все это будете?!» – «А как же! Конечно, будем». Через три месяца приходят – придраться не к чему. Инспектор уходил ошарашенный: «Вы что, дураки?! Столько денег потратили! Мы же у вас в 10 раз меньше просили!»