Читать книгу "Комплект книг директора Владимира Моженкова"

Ген четырнадцатый. Прощать людей не только вредно, но и полезно

«За первую ошибку хвали. За повторную – увольняй».

Еще одна правдивая история о великом хоккеисте Владиславе Третьяке и его мудром тренере.

Будущему чемпиону 14 лет. Он уже третий год играет вратарем за ЦСКА в своей возрастной команде. И вот однажды после тренировки к нему подходит тренер и говорит: «Слушай, Влад, завтра наши пятнадцатилетние ребята будут выступать за первое место против “Динамо”. В заявку надо включить двух вратарей, иначе нас не допустят до игры. А второго у нас пока нет. Давай я тебя запишу в состав команды, ты посидишь “на банке”, на игру посмотришь. Это формальность, на поле выходить не придется».

«Динамо» – заклятые друзья ЦСКА, команда, которая в те времена постоянно дышала армейцам в спину, но никак не могла вырваться вперед. На следующий день Третьяк взял с собой «парашют» (вратарскую сумку), приехал в Ледовый дворец, на всякий случай размялся и сел смотреть, как наши будут выигрывать. И вот на второй минуте первого тайма вратарю ЦСКА прямо в лобешник влетает шайба. Он падает на лед, кровь, носилки, скорая помощь. Тренер зовет Третьяка: «Ну что, Влад, занимай ворота».

Для взрослых людей год разницы в возрасте не имеет значения. В детстве каждый год – как новая планета. Пятнадцатилетние ребята превосходят четырнадцатилетних и ростом, и силой, не говоря уже о мастерстве. Играть против них попросту страшно. Не помня себя, на ватных ногах Третьяк выкатился на лед, встал в ворота и… все три тайма уворачивался от шайбы. Несколько раз каким-то чудом отбил. Финальный счет 12:3 в пользу «Динамо». Для ЦСКА позор неслыханный. Влад едет в раздевалку и думает: сразу побьют или подождут, когда выйду на улицу? Заходит – гробовая тишина. Не бьют. Значит, на улице.

«А для себя я принял решение, – говорит Третьяк, – если побьют, вешаю коньки на гвоздь и больше никогда в хоккей играть не буду». И вот заходит в раздевалку тренер. Что сказали бы 90 % людей на его месте? В лучшем случае беззлобно пожурили: «Ну ё-моё! Ну как же так! Мог бы и получше!» Тем более что для тренера поражение тоже не останется без последствий: наверное, премии лишат, выговор вынесут, в очередном звании задержат. Ведь ЦСКА – все-таки армия. И этого «ну ё-моё» хватило бы, чтобы Влада в тот же день пацаны побили, и мы бы не знали трехкратного олимпийского чемпиона, одиннадцатикратного чемпиона мира, тринадцатикратного чемпиона Европы, четырнадцатикратного чемпиона страны, лучшего хоккеиста ХХ века по версии Международной федерации хоккея – Владислава Третьяка.

А тренер положил ему руку на плечо и сказал всего три слова:

– Молодец. Хорошо отстоял.

И вышел.

Ребята тут же словно проснулись: «Да не переживай ты, Влад, всякое бывает! В следующий раз мы их сделаем! А помнишь, как классно ты два раза отбил! Сами-то когда с динамовцами будете играть? Мы обязательно придем поболеть за вас».

Третьяк считает, что именно эти три слова тренера сделали из него олимпийского чемпиона.

На меня эта история произвела неизгладимое впечатление. Я как менеджер вынес из нее два важнейших урока.

Урок первый. Ошибка – не всегда ошибка. Русский язык все-таки недостаточно богат. Есть два принципиально разных вида ошибочных действий, которые по-хорошему следовало бы называть разными словами.

Первый – ошибка человека, который знает, как не совершить эту ошибку, и тем не менее ее допускает. Во второй, пятый, а то и в десятый раз. Ему уже неоднократно сказали, что так делать нельзя, табличку написали, он и сам обжигался и все равно косячит – либо по невнимательности, либо из упрямства, либо из-за лени. Такие ошибки прощать нельзя.

Другой вид неправильных поступков я бы назвал «ошибка на вырост». Ты совершаешь некое экспериментальное действие, результат которого никому не известен. У тебя нет выбора между верным и неверным решением. Ты берешь на себя ответственность и риск. И, если этот риск не оправдался, человека наказывать ни в коем случае нельзя. Наоборот, его нужно похвалить. Да, да, именно поблагодарить за попытку. А затем в спокойной обстановке вместе проанализировать причины неудачи и разработать дальнейший план действий.

Прощая такую ошибку, ты делаешь сразу несколько важных приобретений. «Провинившийся» человек идет в кабинет руководителя как на казнь. Он знает, что нанес компании ущерб, и готов понести наказание. Он ожидает в лучшем случае выволочки, в худшем – увольнения. Но если ты сейчас к его собственному чувству вины и своих словесных тумаков добавишь, то сильнее загонишь хорошего работника в стресс, а в перспективе отобьешь у него всякую охоту брать инициативу на себя.

А теперь представь, что вместо пистона сотрудник получает в твоем кабинете дружеский разговор по душам. Ты с ним говоришь уважительно, на равных. Вместе с ним анализируешь случившееся, пытаешься понять его намерения, вместе ищешь причину катастрофы и новое, правильное решение. Под конец ты его еще и хвалишь: «А вообще ты молодец. Благодарю за попытку. В следующий раз у тебя обязательно получится».

После такого разговора твой коллега будет в приятном шоке. Его адреналин тут же превратится в эндорфины. Чувство вины – в чувство благодарности. Такой поступок поднимает твой авторитет в глазах этого сотрудника до небес, он его запомнит на всю жизнь, как Третьяк – слова своего тренера. Я сам не раз слышал от своих коллег примерно такие признания: «Владимир Николаевич, а помните, как я пятнадцать лет назад накосячил под Новый год с админкой?» – «Нет, что-то не припомню». – «А я помню. Я ведь тогда к вам в кабинет шел с заявлением об уходе. А вы меня даже премии не лишили. И поговорили со мной так хорошо!»

Одним добрым словом мне удалось вывести его из стресса в зону роста. Я помог коллеге справиться с трудностью, он дальше пошел своими ногами и больше таких ошибок не делал. Он делал другие ошибки. И уже знал, как обращать их в новые возможности, благодаря чему рос. И помогал расти всей нашей команде. Рост – это риск. Риск – это ценнейшие уроки. Уроки – это опыт. А опыт – это снова рост.

Такие «ошибки на вырост» постепенно формируют в компании массив отрицательных знаний, которые в какой-то момент могут превратиться в знание положительное и сработать как трамплин для дальнейшего прорывного роста. Томас Эдисон сотни раз ошибался, пока его лампочка загорелась. Генри Форд тысячи раз ошибался, прежде чем сконструировал удобный автомобиль на двигателе внутреннего сгорания. Что было бы сегодня с человечеством, если бы кто-нибудь сильно умный после первых же неудачных экспериментов дал этим людям по рукам и запретил проводить дальнейшие опыты?

Бизнес – это тоже постоянный эксперимент, метод исследования будущего. И в нем складываются ситуации, когда надо сознательно идти на ошибку, потому что «единственно верных решений» нет. Запретить людям ошибаться – значит отказать компании в праве на развитие. Отказ от ошибок – самая страшная ошибка; это стратегия, неотвратимо ведущая к катастрофе.

Вот характерная история, случившаяся с концерном Daimler-Benz AG. Она о том, как одно заведомо ошибочное действие привело к большому успеху.

1979 год. В Иране Исламская революция.

В Тегеран прилетает аятолла Хомейни, его встречают как народного героя, американцы теперь негодяи, Запад – враг номер один, все прежние обязательства аннулируются, кому должны, мы всем прощаем.

А предыдущее правительство Ирана успело заказать немецкому автоконцерну несколько тысяч военных джипов «Мерседес-Гелендваген». Тогда это была исключительно военная машина, которую немцы сделали для нужд НАТО, выиграли тендер и оснастили новым автомобилем все страны Северо-Атлантического альянса. Иран в то время поддерживал хорошие отношения с Западом, поэтому Министерство обороны страны решило взять на вооружение современную европейскую технику. И немцы успели под заказ произвести несколько тысяч своих «Гелендвагенов» цвета хаки. И даже нанесли на нее специальную государственную символику Ирана.

А тут революция. А заказ еще не оплачен. И новые власти в Тегеране присылают в Штутгарт письмо счастья: «Сорри, не нужна нам больше ваша вражеская техника, мы теперь сами с усами». Немцы предлагают ломовую скидку, чуть ли не по себестоимости. Персы ни в какую: «Мы их даже бесплатно не возьмем».

Топ-менеджеры «Даймлера» в панике, и их можно понять. На складе зависли несколько тысяч джипов в боевой раскраске. Каждый стоит 100 тысяч дойчемарок. Теперь они просто ржавеют. Куда их девать? Страны НАТО укомплектованы под завязку, а гражданским лицам такие машины вообще ни к чему. Пошли на поклон в Бундестаг – даже там не берут. Метнулись в Ирак – не берут. К другим дружественным государствам – не берут, и все. А 1979 год вот-вот закончится, отчетность ужас-ужас-ужас, сейчас ее опубликуем – и обвал котировок, обрыв кредитных линий, секир-башка всему топ-менеджменту, аллес капут!

Совет директоров сидит, пьет двадцать седьмое ведро кофе, ищет решение, и вдруг один менеджер начинает нести совсем уж неприличную пургу:

– А давайте все эти джипы дилерам Mercedes отдадим на реализацию!

Коллеги даже из депрессии вышли на минутку, чтобы от души посмеяться.

– У тебя что, кофейный передоз? Это же военная машина, кому она на гражданке нужна? Да еще и в боевой раскраске.

– А вдруг?

– Слушай, умник, ладно, давай думать дальше. Спасибо за шутку.

– Да я не шучу! Смотрите: у нас этими «Гелендвагенами» забиты все склады. Охрана на них работает, инфраструктура, каждый день растут убытки. Не говоря уже о том, что они у нас на балансе числятся, портят годовую отчетность. Давайте скинем их пока дилерам на реализацию: без оплаты, без обязательств, без сроков – на таких условиях они согласятся. Мы пока хотя бы склады разгрузим и за 1979 год красиво отчитаемся. А там видно будет. Может, в Иране революция захлебнется, может, НАТО машины понадобятся, или конец света наконец подоспеет. В общем, выкрутимся как-нибудь. У вас что, есть какое-то другое решение? Нет? Ну и все!

Члены правления напрягли лбы. Пустить тысячи дорогих автомобилей на металлолом – плохое решение. Оставить на складах – плохое решение. Отдать дилерам без денег – тоже плохое решение. Хороших решений нет. Все ошибочные. Что ж, давайте и в самом деле совершим хоть какую-нибудь ошибку. А то получится, как в том русском анекдоте про богатыря: направо не пойдем, налево не пойдем, прямо не пойдем и прямо здесь люлей получим.

С концом света как-то не задалось, исламистский режим в Иране тоже до сих пор в тонусе, а вот «Гелендвагены» каким-то чудом начали в автосалонах продаваться. «Путинский воронок», как его теперь называют в России, нашел своего покупателя и покатился по немецким дорогам. Через год дилеры стали слать заявки в головной офис: «Хотим еще!» В результате было принято решение немного переделать эту модель «под гражданку» и выпустить на рынок всерьез. И вот уже четвертый десяток лет она успешно продается по всему миру, причем в премиум-сегменте. Люди платят за «Гелендваген» 200, 300, а то и 500 тысяч евро и гордятся, что ездят на этой машине, даже не предполагая, что она появилась на рынке в результате курьеза, отчаянного выбора из трех зол.

А теперь представьте, что сталось бы с этими автомобилями, если бы в концерне Daimler-Benz у менеджеров не было права на ошибку? Машины сгнили бы на складах, компания понесла бы огромный ущерб, а выпускники ФСБ летом 2016 года так и не смогли бы прокатиться по Москве на кортеже из «Гелендвагенов».

Я и сам не раз ошибался. И мои ошибки дорого обходились компании. Но я всегда старался сделать так, чтобы опыт, который я выносил из своих заблуждений и промахов, окупал весь причиненный ущерб.

Я, например, в начале своей работы с брендом «Ауди» пребывал в заблуждении, что машины премиум-класса женщины продавать не должны. Был уверен, что представители слабого пола не смогут наладить правильную коммуникацию с мужчинами, которые способны выложить за автомобиль 100 тысяч долларов. Поэтому брал на работу в отдел продаж только продавцов, причем обязательно с высшим образованием. А потом меня все-таки убедили рискнуть. Пришли две очаровательные, прекрасные девушки – Лена Константинова и Лариса Петрошевич. И начали показывать удивительные результаты. Сразу стали нашими лучшими продавцами. Я понял, как был неправ. Сегодня у нас около половины продавцов – девушки, и практика показала, что смешанный в гендерном отношении отдел продаж – правильное решение. Разные покупатели нуждаются в разном подходе. Не всем подходит глубокомысленный человек в пиджаке. Кто-то гораздо более охотно примет новый «Ауди А8» из рук хрупкой леди, которая в момент колебаний с очаровательной улыбкой и только ей понятной интонацией скажет: «Ну что мне для вас сделать, чтобы вы пошли уже в кассу!»

Другой пример. Когда мы только-только открылись, у нас было мало денег на рекламу. Однако мы в ней очень нуждались, потому что Михайловский проезд, дом 3, хоть и центр города, но глухой тупик. С основных магистралей нас не видно, и людям о нашем существовании следовало настойчиво рассказывать.

Сначала мы купили несколько рекламных стендов на Рязанке и шоссе Энтузиастов – эффект так себе. Реклама в газетах – так себе. Дошло до того, что мы выходили на Таганскую и Сухаревскую площади и собственноручно раздавали в пробках рекламные проспектики. Я тоже ходил и раздавал. Это работало, но не так хорошо, как хотелось бы. А потом приходит ко мне как-то раз представитель «Русского радио» Инна Виноградова и делает предложение, от которого трудно отказаться: давайте мы будем три месяца размещать вашу рекламу бесплатно. Если результат вас не вдохновит, то можете ничего и не платить. Но если вы увидите хороший эффект и захотите дальше с нами сотрудничать, то по факту заплатите и за эти три месяца, и последующий контракт.

Честно говоря, я тогда не верил в радио, но предложение заманчивое, мы согласились. И тут я сам чуть было все не испортил из-за избытка собственной творческой энергии. Радийщики сделали ролик, но мне он не понравился. Какой-то слишком обыкновенный, сбытовой: название фирмы, предложение, адрес, телефон. Хотелось придумать что-нибудь этакое, поиграть в Феллини. Мы с нашими сотрудниками посидели, покреативили и придумали, как нам казалось, гениальную рекламу, чуть ли не радиоспектакль секунд на сорок. Я был страшно доволен.

Запускаем наш ролик, крутим неделю – тишина. Вторую неделю – тишина. «Вот видите, – говорю, – фигня ваше радио, пошли лучше бумажки по пробкам раздавать». Но для очистки совести все-таки решили запустить скучную рекламу, которую сделали профессионалы «Русского радио». В первый же день – вал звонков и клиентов. Второй день – поток звонков удвоился. Я был вынужден признать свою ошибку, я поверил в радио, и в результате мы очень хорошо сотрудничали в течение 15 лет и с этой радиостанцией, и со многими другими.

Так что не права девушка Нина, которая «спортсменка, комсомолка, красавица». Ошибки не надо смывать кровью. Ошибки надо признавать. Ошибки надо прощать. Тому, кто совершил ошибку, нужно помогать. Но только один раз.

В американском правосудии есть так называемый закон трех ударов (three strikes law). В отличие от России, где тебе за первое же незначительное преступление могут впаять срок и сломать жизнь, американская система по-своему гуманна, только она гуманна поначалу и безжалостна в конце. Закон трех ударов заимствован из бейсбола, где отбивающий, пропустивший три подачи, выбывает из игры. Оказавшись не в самом гуманном американском суде, за первое преступление, даже довольно серьезное, ты можешь отделаться штрафом. За второе – небольшим сроком. А вот за третье преступление, пусть даже незначительное, тебе могут влепить пожизненное. Система мыслит так: мы даем человеку два шанса, наказываем его несильно. Ну мало ли, ведь даже добропорядочный гражданин может оступиться. Но если с двух попыток он не понял по-хорошему, значит, человек недобропорядочный и с ним можно только по-плохому. Мы его вычеркиваем из списка живых, изолируем от общества, его дом – тюрьма.

Но государство не коммерческое предприятие, оно нацелено не на прибыль, а на социальную гармонию, поэтому может позволить себе целых три попытки. В бизнесе, по крайней мере в своей компании, я количество шансов на исправление сократил с двух до одного: за первую ошибку я тебя хвалю, но если ты совершаешь точно такую же ошибку второй раз – я тебя увольняю. Извини, дорогой, просто бизнес, ничего личного.

Ген пятнадцатый. Ищи подвигантов

«Создавай условия для лучших и повышай напряжение для остальных».

У нас в автосервисе дилерского центра «Шкода» есть механик Саша Токарев. Он делает по 300–320 нормо-часов в месяц, в то время как хорошим показателем считается 150–180 нормо-часов. Впервые увидев эту цифру в отчетности, я сначала подумал, что опечатка. Проверил – нет, все правильно. Значит, какая-то химия с приписками. Опять не угадал! Охранники подтвердили: «Очень странный мужик. В семь утра уже ломится к нам: открывайте станцию, мне работать надо! А в одиннадцать вечера мы его буквально под руки выводим на улицу, потому что должны ставить помещение на сигнализацию. Такое ощущение, что его бы воля – работал бы круглосуточно!»

Нет, Саша не жадный и вовсе не хочет выслужиться перед начальством. Скорее наоборот, у него очень непростой характер – типичный «ежик», а не «колобок». Но, видя, как он работает, мы дали Саше второй подъемник и ученика. Стали постоянно говорить о нем на общих собраниях, рассказывать, сколько он зарабатывает, приводить другим в пример. И добились того, что вскоре несколько механиков бросились за Сашей вдогонку. Делают уже по 230–260 нормо-часов. А те, кто застрял на нормативных показателях, почувствовали себя немного неуютно: мы что, рыжие, что ли?

Есть у нас еще один человек такого калибра – Игорь Кашинский. Пришел работать рядовым мойщиком автомобилей. Простой парень, низенького роста, видно, что университетов не кончал. Я как-то иду мимо, смотрю – а он с мойки на станцию не идет, а бежит бегом. В другой раз иду – снова бежит. Я его останавливаю, спрашиваю: «Ты чего все время бегаешь? К марафону, что ли, готовишься?» – «Ну как же? Там ведь очередь, машины нужно мыть!»

Правильное отношение к работе? Правильное. Я для себя это отметил и стал дальше наблюдать за Игорем, однажды мы разговорились в коридоре:

– Нравится тебе у нас работать?

– Нравится.

– Именно мойщиком нравится?

– Ну, пока мойщиком.

– А мечта есть?

– Мечта? Наверное, есть. Хотел бы когда-нибудь стать продавцом в отделе машин с пробегом. Мне кажется, у меня получится.

– Хорошее желание, но нужно высшее образование получить.

– Высшее? – озадачился Игорь.

– А ты как думал? К нам же приезжают люди достойные, с ними нужно уметь правильно вести себя. Давай договоримся так: поступай в вуз и после третьего курса приходи – продолжим разговор о твоей мечте.

– Юридический подойдет? – Игорь размышлял меньше секунды.

– Юридический? Подойдет.

Кашинский продолжил работать на мойке, учился на вечернем, а я, честно говоря, позабыл о нашем разговоре, и вдруг как-то вечером – стук в дверь.

– Владимир Николаевич, три года прошли. Вот документ из вуза.

Я смотрю на документы, на него – действительно, за это время он сильно изменился. Все-таки высшее образование оставляет на лице неизгладимый отпечаток.

– Ну что ж, молодец. Иди прямо сейчас к руководителю отдела, Александру Смирнову, я ему позвоню. Он даст тебе регламенты, инструкции – изучишь и сможешь работать продавцом.

– А я уже все изучил! – окончательно сразил меня Игорь. – Александр Николаевич может подтвердить.

В общем, через полгода Кашинский стал лучшим продавцом машин с пробегом на нашем предприятии. Проходит время – мы его переводим в отдел продаж новых автомобилей. Он стал ведущим продавцом всего «Ауди Центра Таганка» и попал в топ-10 лучших продавцов страны.

И, наконец, третья история. Приходит к нам пятнадцать лет назад паренек Паша Николаев на собеседование по вакансии ученика механика. Я ему в первый раз отказал: другие претенденты были сильнее. Через какое-то время вывешиваем на сайте новую вакансию – Паша опять приходит. Я опять отказываю, потому что другие кандидаты предпочтительнее. Только появляется очередное объявление о приеме на работу – и снова здорово!

– Что ж ты все время ходишь? – спрашиваю. – Москва ведь большой город, работы много, есть и другие дилерские центры.

– Я не хочу работать у других. Я хочу работать у лучших.

«Настойчивый, – подумал я. – Это хорошо». И взял. С тех пор не было года, чтобы мы не объявляли Пашу лучшим в какой-нибудь из номинаций. А сегодня Павел Георгиевич Николаев – директор по сервису дилерского центра.

Некоторые мои коллеги из других компаний таких людей называют «звездами». Мне это слово не нравится: оно несет в себе вирус нарциссизма и высокомерия. Я предпочитаю собственный неологизм – подвиганты.

Кто такие подвиганты? Это люди, которые ежедневно совершают большие и маленькие подвиги и тем самым двигают вперед и твою компанию, и свою карьеру.

Это те, кому «больше всех надо». В нашей управленческой традиции принято от таких избавляться, потому что они, как правило, люди неудобные, «ежики». Каждая иголка – позиция, убеждения, принципы. Они поднимают планку для всех остальных и тем самым многих раздражают. Опровергают собственными действиями все придуманные коллективом «невозможно!», которые мы ежедневно слышим на совещаниях. Да и для начальника подвигант не всегда источник хороших новостей. Он не будет молчать, если вы станете упорствовать в своих заблуждениях и мешать ему работать. Он, как правило, знает себе цену и предпочитает общаться с руководителем на равных.

Подвигантов в компании должно быть как можно больше, чтобы они медленно, но верно тянули за собой «золотую середину» – основную массу добросовестных сотрудников. Сегодня такой человек работает на уровне эталона, чтобы завтра он стал стандартом для всех. И ради этой миссии их нужно ценить, терпеть и выращивать.

Сигналы о том, что перед тобой потенциальный подвигант, можно ловить на собеседовании. Причем вовсе не обязательно это человек с горящими глазами, которому денег не надо, работу давай! Такие обычно быстро перегорают и превращаются в циников. Признаки подвигантства выглядят гораздо более заурядно.

Например, человек с ипотекой. Чем не кандидат? Во-первых, он взял на себя ответственность – уже хорошо. Во-вторых, ему нужны деньги, а значит, он готов работать больше и эффективнее других.

Мать-одиночка. Для всех собесов нашей страны это «неблагополучный контингент», я же вижу в ней одного кандидата в подвиганты. Разумеется, при наличии «облико морале» и других важных человеческих достоинств.

Серьезный спортивный опыт кандидата – очень часто явный сигнал о том, что перед вами будущий подвигант. Спорт воспитывает навыки преодоления трудностей, готовность к длительным усилиям, умение ставить и достигать цели. А это все сила воли. Ведь вся наша жизнь – сплошное преодоление сопротивления, причем чаще всего – в себе самом. Чтобы встать утром с кровати, нужно одержать маленькую победу над ленью. Чтобы внедрить новый эффективный метод работы, нужно отказаться от прежнего, более привычного. У спортсменов такие «подвиги», как правило, входят в привычку. А еще спортсмен привык иметь дело с кем? С тренером. А на предприятии тренер кто? Гендиректор.

Некоторые мои коллеги любят иметь дело с бывшими военными. Не знаю, у меня с ними как-то не сложилось. Каждый второй случай – неудачный. Военные хорошие исполнители, но они всегда ждут приказа. А я предпочитаю, чтобы большинство приказов люди отдавали себе самостоятельно и брали инициативу и ответственность на себя.

Подвигантов хорошо выявляют «вопросы на результат», о которых я подробно рассказывал в главе о правильных людях в вашем автобусе. Чего ты достиг на своей прошлой работе? Каким видишь себя через пять лет? Чему научился у отца? Какими из собственных достижений гордишься?

А дальше ваша задача состоит в том, чтобы из этого природного алмаза сделать бриллиант. Взять его из земли и шлифовать до тех пор, пока грани не засверкают. Помогать ему отодвигать горизонт ваших общих амбиций все дальше и дальше. И таких подвигантов должно быть столько, чтобы постоянно поддерживать в компании атмосферу здорового брожения. Чтобы новички, оказываясь в таком компоте, через какое-то время тоже приобретали его свойства. Вы когда-нибудь пробовали в яблочный компот положить грушу? Через некоторое время она приобретает вкус яблока.

Мне иногда возражают: «Зачем ты с ними возишься?! Ты его отшлифуешь, а он потом уйдет туда, где больше платят!» Я отвечаю: ну, во-первых, я и у себя дам ему возможность много работать и зарабатывать. А во-вторых, люди в подавляющем большинстве существа рациональные. И если он видит, что ты ему помогаешь расти, становиться сильнее и заниматься тем, что ему нравится, – такой человек вряд ли от тебя уйдет. А если и уйдет – ну что ж, значит, он перерос твою компанию и хочет расти дальше. Таких людей нельзя останавливать. Я отношусь к подобным увольнениям не как к предательству, а скорее, как к расширению связей, сферы влияния собственного бизнеса. Если вы останетесь друзьями и союзниками, то в любой момент сможете помочь друг другу.

В конце концов, какая альтернатива? Никакой. Окружить себя серыми послушными мышами? Так они выгрызут твою компанию изнутри. С легкостью увольнять одних середнячков и брать на их место других? В лучшем случае мы тогда будем как все. А я хочу, чтобы у нас была компания номер один. А для этого нужно постоянно биться за горизонт. Каждый день отодвигать его все дальше и дальше. Делать из невозможного стандарт, а из рекордных показателей – нормативные. На Олимпиадах когда-то медалисты бегали стометровку за 10 секунд, а теперь это уровень хорошего кандидата в мастера спорта.

Вы когда-нибудь участвовали в охоте на волков? Если нет, вспомните хотя бы песню Высоцкого: «Мы, волчата, сосали волчицу и всосали: “Нельзя за флажки!”» То, что описал Владимир Семенович, на языке биологии называется нейтральным словом «неофобия». Паническая боязнь всего нового. Волка пугает вовсе не красный цвет флажка. Красный цвет нужен охотникам, чтобы лучше видеть окладную линию. Волк вообще дальтоник. Дикий зверь не может преодолеть страх перед незнакомыми предметами. Инстинкт говорит ему: «Это что-то непонятное, а все непонятное опасно, поэтому ни шагу за эту линию!» В результате собственный страх загоняет его в ловушку. Люди с ружьями в конце концов замыкают линию флажков, и волк не может вырваться из замкнутого круга.

Но сам человек подвержен неофобии ничуть не меньше волка. В нашей жизни полным-полном флажков, за пределы которых большинство представителей homo sapiens не выходят и всю жизнь мечутся в замкнутом жизненном пространстве. Просто флажки, которых мы боимся, выглядят несколько иначе. Точнее, они никак не выглядят. Они невидимы. Но от этого не менее страшны.

Наш мозг так устроен, что любую новизну воспринимает как угрозу. Такой инстинкт воспитан на протяжении многих тысяч лет, которые наши предки провели в дикой природе. Мозг постоянно дает нам сигналы: не выходи за пределы знакомого мира, там что-то чужое, а раз чужое, значит, опасное. Не ложися на краю, там бабайка, там серенький волчок. У большинства людей любая попытка выйти за окладную линию комфорта тут же вызывает стресс. Но, только преодолевая этот стресс, мы и можем развиваться. Более того, именно в момент такого преодоления человек и является в полной мере человеком. Только тут он и отличается от волка, собаки или любого другого примитивно устроенного животного.

Помните, какой стресс вы испытали, когда первый раз поцеловали девушку? А когда сдавали вступительные экзамены в вуз? А когда узнали, что станете отцом? Любой нормальный человек идет по жизни, постепенно расширяя свою зону комфорта. Это происходит под воздействием естественных для любой жизни событий. Но чтобы добиваться большего, нужно уметь выходить за пределы знакомого мира не под воздействием обстоятельств непреодолимой силы, а по собственной инициативе. Идя к своей цели, расширять свою зону комфорта впрок, чтобы давать себе пространство для дальнейшего развития.

А если ты руководишь не только собой, но и командой или целой компанией, то тебе придется научиться прививать такие же навыки не только себе, но и другим людям.

Нет, ни в коем случае нельзя выгонять своих сотрудников из зоны комфорта пинками. Инстинкт неофобии нужно уважать. Он в той или иной степени есть у каждого: и у вас, и у меня, и даже у Германа Грефа. Привычку к самопреодолению нужно воспитывать в людях аккуратно и поэтапно. Между зоной комфорта и зоной стресса есть очень узкая прослойка – зона роста, но только в ней и можно действовать, выращивая людей. Как только ты увлекаешься и загоняешь человека в зону стресса, в его мозгу начинается химическая реакция, и происходит резкий выброс кортизола, который срабатывает как предохранитель от всего нового и неизвестного. Под воздействием «гормона стресса» мозг отказывается думать, человек впадает в панический ступор и в этот момент не сильно отличается от волка, который предпочитает получить заряд картечи из охотничьего ружья, лишь бы не пересекать эту страшную и непонятную линию.

Задача правильного руководителя как раз в том и состоит, чтобы снимать стресс, помогать людям действовать в зоне роста, постепенно превращая ее в зону комфорта. Дальше надо делать следующий шаг из зоны комфорта в зону роста и так постепенно выращивать личность человека, превращая то, что еще вчера казалось страшным и невозможным, в привычное и элементарное. Так растут деревья: кольцо за кольцом, шаг за шагом – из зоны комфорта в зону роста, из зоны комфорта в зону роста, испытывая каждый раз ровно столько стресса, сколько человеческая психика способна выдержать.

Наличие в компании достаточного количества подвигантов сильно облегчает руководителю эту задачу, однако полностью ее не решает. Генеральный директор должен сам быть главным заказчиком позитивных перемен и правильных поступков. Подвиганты идут вперед и подают пример другим. Но для этих других вы должны создавать дополнительное напряжение. Лучшие ваши сотрудники как бы тянут эту «золотую середину» вперед, а вы подталкиваете ее сзади.

На своем предприятии я старался расставлять как можно больше всевозможных «ловушек развития». Как, например, помочь человеку преодолеть страх инициативы? Из-под палки инициативным стать никто не в состоянии. Зато можно ввести правило: хочешь получить отпуск летом – подай хотя бы одно предложение по оптимизации работы компании. Во-первых, это полезно для вас: в год вы получите сотни предложений, и даже если десятая часть будет внедрена, уже хорошо. А во-вторых, полезно для самих сотрудников. Мой опыт показывает, что со временем они преодолевают страх инициативы и приходят к тебе с предложениями не ради отпуска, а просто так.