Читать книгу "Комплект книг директора Владимира Моженкова"

Лучший метод борьбы с «государственными бандитами» – максимальная формализация отношений. Не верьте, когда говорят, что там, наверху, все прогнило. 90 % неуставных отношений, с которыми сталкивается бизнесмен, – это самодеятельность чиновников среднего уровня. Бороться с этим можно и нужно. Причем их же бюрократическими методами: формальность, формальность и еще раз формальность. Не знаешь, как поступить, – поступай по закону.

Дошло до того, что мы стали «ежиками» даже в мелочах. Однажды пришел к нам Роспотребнадзор. Две такие бойкие тетушки: «Где тут у вас уголок потребителя? А книга жалоб?! Сертификаты, пожалуйста! Ой, а можно кофейку у вас попросить?» Приносим. «Ой, а можно пообедать?!» Ну хорошо, пообедайте. «А поужинать?!» Вечером они уже попросили отвезти их домой на наших машинах. И так два дня: чай-кофе, обед-ужин, ВИП-доставка по домам. Причем ладно бы вежливо, а то в приказном порядке.

Но они не знали, с кем связались. Как только проверка закончилась, я посоветовался с юристом, попросил бухгалтера выписать счет и подписал письмо их начальству: «Уважаемый такой-то. Ваши коллеги работали у нас в такие-то даты. Выпили столько-то чашек кофе, съели столько-то обедов и ужинов, плюс услуги ауди-такси. Просим оплатить 12 000 рублей».

Через несколько дней тетки прибыли злые, как ведьмы. Прошли в кассу, заплатили деньги, улетели на метле своим ходом. С тех пор я много раз слышал от друзей, что с моей стороны это был перебор. А я так не считаю. Если ты не платишь генералу ОБЭПа, то почему должен платить рядовому инспектору? Ты либо ежик, либо колобок. И колобок, как все мы прекрасно помним из детской сказки, проигрывает. Всегда.

Ген двенадцатый. Ни одна цель не бывает последней

«Где-то в мозгу у вас обязательно должна быть коробка передач. Надо только научиться ею пользоваться».

В начале 2006 года счет проданным мною «Ауди А8» пошел на десятую сотню. Было понятно, что та цель, которую я поставил себе семь лет назад, достигнута. Я позвонил немцу, который когда-то участвовал в том самом тренинге, а потом курировал нас все эти годы: «Когда планируешь быть в Москве?» – «В ноябре собираюсь». – «Приглашаю в ресторан. Есть повод». – «Какой?» – «А вот приедешь и увидишь».

И вот мы вчетвером: коллега из Германии с приятелем, глава представительства «Фольксваген Групп Рус» в России Оскар Ахмедов и я – сели за стол, налили по бокалу вина, и я взял слово.

– Помните, какое событие произошло ровно восемь лет назад?

Немец стушевался:

– Нет, не помню.

– Отель «Марк Аврелий». Мое обещание продать 1000 машин «Ауди А8»?

Немец стушевался еще больше.

– Вот вы не помните, а я помню! И в прошлом месяце свое обещание выполнил. Так выпьем же за то, чему я научился, пока продавал эту тысячу А8.

Дежурная европейская улыбка на пару секунд обрела признаки искренности. Чокнулись, выпили и уже через минуту говорили о чем-то другом.

Эта тысяча автомобилей действительно научила меня многому. Прежде всего тому, что путь к большой цели не кросс, а квест. На этом пути надо не просто выкладываться по полной, а решать задачи, одну за другой, каждый раз продвигаясь на новый уровень, где при тех же усилиях, что и раньше, можно двигаться вперед гораздо быстрее.

Наверное, в наших головах тоже есть коробка передач, причем, в отличие от автомобильной, количество ступеней в ней не ограничено. Можно сколько угодно жать на педаль акселератора, но, если ты не врубил хотя бы первую скорость, машина не двинется с места. В какой-то момент ты понимаешь, что ресурс возможностей, которые дает первая ступень, исчерпан и надо переходить на вторую. Затем выдыхается вторая скорость, и приходится выходить на третью. Для новичков переключение скоростей – самый сложный и болезненный этап, что подтвердит любой инструктор по вождению. Нужно выжать сцепление, перейти на нейтралку, выбрать правильное положение рычага, отпустить сцепление – все это поначалу вгоняет учеников в панику. Зато потом, когда ты совершишь эту операцию сотни раз, она происходит легко и почти автоматически.

То же самое в бизнесе. Тот, кто полагается лишь на собственное упорство и энергию команды, тот, кто не хочет решать принципиальные задачи роста и выходить на новый скоростной режим, никогда не станет победителем. Такой человек похож на гонщика, который не умеет переключать скорости и рассчитывает лишь на мощность двигателя. Единственное, что ему удастся, – насмешить трибуны и посадить двигатель.

Генеральный директор, который бегает по офису, кричит: «Мы лучшие!» – и заражает всех энергией, конечно, большой молодец. Но все-таки главная задача руководителя – переключать скорости. А делать это можно, лишь обладая способностью «выращивать голову». Сначала себе, а затем и всем своим сотрудникам. Фредерик Лалу, автор бестселлера «Открывая организации будущего»[9]9
  Издана на русском языке: Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Прим. ред.


[Закрыть], совершенно прав: «Смысл существования любой организации заключается в том, чтобы постоянно совершенствовать человеческую природу». Процветающая компания – всегда предприятие по выращиванию людей. Вырастая как личность, приобретая новые знания и опыт, вы переходите из одного скоростного режима в другой, поднимаетесь по шкале возможностей все выше и на каждой новой ступени снова и снова доказываете себе одну и ту же истину: в жизни возможно всё.

В предыдущих одиннадцати главах я рассказал о том, что сделал и что понял, пока шел к своей «белой, наглой и пушистой цели»; какие гены вплелись в мой управленческий ДНК на всю оставшуюся жизнь. Это не просто коллекция полезных знаний. Каждая глава – история переключения на следующую скорость. Я никогда не продал бы 1000 автомобилей А8, не стал бы лучшим топ-менеджером «Ауди» в Европе и не вышел на рекорд 3650 проданных машин в год, если бы не научился быть порядочным и принципиальным, если бы не понял, как посадить в свой автобус правильных людей, если бы не наладил планирование и не оцифровал свою компанию, если бы не вышел из «серого» сектора в «белый» и если бы не стал регламентировать свои отношения с главным акционером. Наконец, я никогда не продал бы эту тысячу, если бы изначально не поставил себе такую цель, на первый взгляд невыполнимую. Без SMART, без расчетов – только амбиции.

Но вот цель достигнута. Что дальше?

Вам когда-нибудь приходилось бывать на встрече выпускников двадцать лет спустя? Или тридцать? Что больше всего шокирует на таких мероприятиях?

Нет, даже не потускневшие глаза бывших школьных красавиц и не пивные животы некогда самых сильных ребят на курсе. Самое удивительное на таких встречах – смотреть, кто чего достиг, и сравнивать эти результаты с теми надеждами, которые подавали твои одноклассники и однокурсники в молодости.

Вот про Серегу Икс, например, всем ведь всё было ясно. Учился лучше всех, староста класса, активный, умный, красивый – ни у кого не возникало сомнений, что он далеко пойдет. Почему же он всю жизнь провел на одной и той же должности и не вырос ни на сантиметр? А Леха Игрек? Учился так себе, замкнутый, мы его держали за дурака, а теперь у него свой бизнес, на шестом «бумере» приехал. И его теперь вообще не узнать – совсем другой человек. Живой, веселый, накачанный, душа компании. А мой сосед по подъезду? Он уже в 10-м классе себе на старенькую машину заработал, нас катал. Мы шутили, что через 20 лет у него своя автобаза будет. Нет, ушел в таксисты и всю жизнь так и проторчал за рулем.

Жизнь в такие минуты кажется слепой лотереей. Удача – непредсказуемой стихией. А человек – игрушкой высших сил.

Но это не так. Все более чем закономерно. Успех зависит не от интеллекта, не от темперамента и уж тем более не от внешних данных. Кристиан Диор как-то заметил, что «характер – это судьба». Я бы конкретизировал: успех зависит прежде всего от качества амбиций. От способности вмещать их в себя, думать на длинные дистанции и учиться по мере движения вперед.

Иными словами, корень успеха – умение хотеть. Настоящим, честным, активным хотением.

У кого-то в студенческие годы мечта – купить машину. Он быстрее всех заработал первые деньги, но не стал их ни во что больше вкладывать – купил машину и стал на ней кататься. Всё, дальнейшего пути он не видит, «хотелка» другого размера в его голове не помещается. Кто-то идет дальше и дорастает до собственного магазина. Но чтобы создать сеть магазинов, нужно переключить скорость, научиться строить сложные отношения, доверять, делиться. И если человек не хочет себя менять, он навсегда остается со своим магазином. Кто-то идет дальше, дорастает до собственного небольшого завода и останавливается. А кто-то продолжает движение еще, и еще, и еще. Не потому, что этим людям нужно больше денег, а потому, что если человек способен развиваться, то он не может не развиваться – это фундаментальный закон человеческой природы. Кто может вместить, да вместит.

Я ко всем отношусь одинаково уважительно: и к шоферам, и к лавочникам, и к менеджерам среднего звена, и к топам, и к миллиардерам. Ко всем. Но моя задача как генерального директора состоит в том, чтобы сотрудники не застревали каждый в своей норке. Чтобы они росли, развивались, двигались вперед сами и двигали вперед компанию. Чтобы в них клокотали новые амбиции, а голова наполнялась знаниями и навыками, которые помогли бы ему эти амбиции претворить в жизнь.

Мы уже продавали по 10 машин «Ауди» в день, по 3650 автомобилей в год. Немцы нам говорили: «Ну, вы что-то совсем разошлись. У нас же все-таки премиальный бренд, а вы продаете “Ауди”, как “Шкоды”». Я отвечал: «Извините, вы нас обижаете! Наша “Шкода” в России продает в два раза меньше, чем наша “Ауди”».

Преследуя цель продать тысячу автомобилей А8, мы разогнались до бешеной скорости. Но ни одна цель не бывает последней. Теперь нужно наметить новую, иначе, потеряв ориентир, мы рисковали на полном ходу въехать в стену. Долго искать новую задачу не пришлось. Мы решили войти в топ-5 мировых дилерских предприятий «Ауди». В этот момент наша «бешеная скорость» сразу стала казаться недостаточной. Пришло время снова вспомнить о коробке передач.

Ген тринадцатый. Отупеешь – я тебя выгоню!

«Учите свою компанию учиться. Новые знания способны дать бизнесу больше, чем миллионы инвестиций».

В городе Почеп, где я вырос, отсутствовал не только асфальт на улицах и душевые кабины в домах. С книгами тоже была напряженка. Впрочем, лет до двенадцати меня это не сильно волновало.

Я учился хорошо, но все свободное от школы время проводил на улице. Так было до тех пор, пока однажды к нам в гости не приехал мой дядя Сергей Никодимович Шилкин. Я знал, что школу он окончил с золотой медалью, а теперь служил в Западной группе войск. Дядя приехал в шинели до пят и внушил мне уважение. Когда мы провожали его на станцию, он вдруг как бы между делом спросил: «Слушай, а что ты читаешь?» Это прозвучало без всякого нравоучения, так естественно, как будто он поинтересовался, за какую футбольную команду я болею.

– Майн Рид, «Всадник без головы», – ответил я.

Дядя поморщился:

– Не читай всякую белиберду. Приключения, фантастика вообще не книги. Читай лучше классику.

Опять же прозвучало это так, словно я до сих пор болел за какую-то неправильную команду, которая никогда ничего не выиграет. А теперь буду болеть за правильную.

После отъезда дяди Сергея мама подарила мне на День защиты детей книгу «Два капитана» Вениамина Каверина. Она меня действительно зацепила. Я испытал новое странное чувство, которого до сих пор не давали все безголовые всадники мира. Как будто стал на пару сантиметров выше. «Бороться и искать, найти и не сдаваться!» – тогда я не понимал, что такое «читай и внедряй», но фактически это был первый мой опыт инвестирования знаний и ценностей в собственную жизнь.

Я стал читать. Много читать. Сначала перечитал скромную домашнюю библиотеку. Потом школьную. Затем взялся за городскую. У меня появилось правило: в день глотать не меньше 70 страниц. В девятом классе установил персональный рекорд – 132 книги в год. Я это хорошо помню, потому что вел читательский дневник и все фиксировал. Когда же одолел все доступные мне книги, пошел в магазин. В те времена ассортимент провинциального книжного выглядел примерно так: «Решения пленума ЦК КПСС», что-нибудь о механизации сельского хозяйства, сборник местного поэта и брошюрка про вязание крючком.

Но моя мама работала акушеркой. Все женщины города ее знали, в том числе и те, кто работал в торговле. Поэтому меня пускали в святая святых любого советского магазина – на склад. Мама давала три рубля, и у меня был выбор: взять одну книжку большую или две поменьше. Дома я выстругал книжную полочку, покрасил ее лаком цвета слоновой кости и постепенно стал заполнять прочитанными книгами. У меня тогда появилась еще одна цель: когда я вырасту, в моем доме обязательно будет библиотека. Большая библиотека. Очень-очень большая библиотека.

Полжизни спустя, заработав на загородный коттедж в Подмосковье, я приехал по объявлению смотреть один интересный вариант. Мне показали участок, дом, а к дому примыкает какая-то незавершенная пристройка.

– Здесь я планировал оборудовать бассейн, – говорит хозяин.

– А почему такие потолки высокие?

– Хотел, чтобы пальма росла. Настоящая.

Наверное, пальма была его собственной мечтой. Но когда я увидел это помещение, сразу понял: «Нет, пальму – отставить. Тут у меня будет библиотека».

Я заказал стеллажи из благородного дерева под самый потолок. Собрал все свои книги, которые до сих пор кочевали по съемным квартирам. Накупил еще. И теперь для меня эта пристройка – лучшее место на земле. Это мой рай. Даже когда я там не читаю, а просто сижу в одиночестве или общаюсь с друзьями, я испытываю блаженство и какое-то невероятное успокоение.

В 2010 году мне довелось побывать на конференции в Сан-Франциско, и там меня поразила озвученная кем-то из выступающих цифра. Как вы думаете, сколько в среднем читает американский предприниматель или менеджер с ежегодным доходом не ниже 1 миллиона долларов? 63 книги в год! По одному только менеджменту. Билл Гейтс, например, читает 60.

А сколько прочитанных книг в год приходится в среднем на одного американца? Две книги! Думаю, в России этот показатель не сильно отличается в лучшую сторону.

Вот вам еще один ответ на вопрос, как люди достигают успеха. Все успешные люди много читают. Как сказал канадский писатель Робин Шарма, один из мировых гуру на тему лидерства и мотивации, «то, каким человеком ты станешь через пять лет, определят два основных фактора: люди, с которыми ты общаешься, и книги, которые ты прочитал».

Но читать можно по-разному. Все мы не раз видели людей, которые поглощают тексты терабайтами, а их дети ходят в стоптанных ботинках. Книга может быть витамином личностного роста, а может с таким же успехом привести к эскапизму. Книга способна поднять человека на новый уровень, а может вхолостую гонять всю жизнь по порочному кругу. И дело тут даже не в качестве самой книги, а в том, как человек относится к чтению.

Я беру книгу в руки с одной простой целью – почерпнуть оттуда хотя бы одну ценную идею и обязательно внедрить ее в свою жизнь или в свой бизнес. До Билла Гейтса мне пока далеко, мой минимум – 40 книг в год, но даже 40 книг – это уже 40 идей, которые могут изменить мою жизнь и мой бизнес к лучшему. Мощнейшая сила.

Вернувшись из Сан-Франциско, я созвал у себя в компании собрание всего менеджмента.

– Друзья! У меня для вас хорошая новость. Сегодня мы первыми в России внедряем у себя в компании книжный KPI.

Счастья на их лицах я, конечно, не увидел. В помещении повисла пауза, как в школьном классе, когда учитель собирается озвучить домашнее задание.

– Работник фронт-офиса должен теперь читать минимум 18 книг по менеджменту в год. Продавец – 24. Руководитель – не менее 30. Покупать ничего не надо, мы создадим на предприятии «Библиотеку успеха», там будут все новинки – приходи и бери.

Разумеется, сразу встал вопрос о том, как проверять, действительно человек читает или только узнает содержание книги из «Википедии». Не будешь ведь каждого сотрудника вызывать к доске или заставлять писать изложение на тему прочитанного.

Но если ты и правда хочешь добиться того, чтобы твоя компания стала читающей, нужно не контролировать, а стимулировать. Способов очень много, и все они просты. Для начала я, например, стал при каждом удобном случае неожиданно задавать сотрудникам вопрос моего дяди Сергея: «Что читаешь?» На совещаниях, докладах, даже в коридоре во время приветствия. Если человек врет, это сразу видно. Статью из «Википедии» надо вспомнить, подобрать нужные слова, человек на несколько секунд зависает, мычит, прячет глаза – никакого детектора лжи не нужно. А уж несколько наводящих вопросов сразят даже самого искусного имитатора. Если же ты и правда прочитал книгу да сделал для себя какие-то серьезные открытия – за словом в карман лезть не нужно: глаза горят, примеры сыплются один за другим, человек с тобой на одной волне – какие еще нужны доказательства?

Разумеется, поначалу все читали какую-нибудь «белиберду».

– Валентин Пикуль, «Крейсера», – ответил однажды на мой вопрос руководитель отдела Андрей Рахманин.

– Хорошо. А что внедрил?

Андрей очень интересная личность. Окончил школу с золотой медалью в Ростове-на-Дону. Высшее военное командное училище с красным дипломом. Служил пять лет, понял, что военное дело ему не близко, демобилизовался, приехал в Москву и стал продавать иностранцам билеты возле Большого театра. Когда я на собеседовании узнал об этом и услышал от Андрея подробности его ремесла, сразу понял, что передо мной прирожденный продавец. Вычленить в толпе иностранца, найти с ним общий язык и продать билет за 150 долларов – целое искусство. У нас Андрей начал с рядовой должности и очень быстро вырос до начальника отдела розничных продаж. Но вопрос о внедрении прочитанного поставил его в тупик.

– А что тут можно внедрить? Это ведь про корабли. А мы машинами торгуем.

– А зачем тогда читал?

– Так вы же сами сказали.

– Андрей, отупеешь – я тебя выгоню. Ты же не капитан подводной лодки, а топ-менеджер дилерского центра. Значит, и читать нужно про менеджмент, маркетинг, бизнес-процессы.

– Да? А что вы сами посоветуете?

В девяностые годы к нам с Запада хлынул вал второсортной деловой литературы типа «Стань миллиардером за тридцать дней». Вреда от таких книг было больше, чем пользы. Но лет пятнадцать назад появились издательства, которые стали специализироваться на действительно хорошей переводной литературе. Это сильно облагородило российскую бизнес-среду, привило вкус к серьезным задачам, научило предпринимателей и менеджеров говорить на одном языке с коллегами по всему миру. Сегодня в любом крупном книжном магазине хороших книг для менеджера – великое множество. Классика мировой бизнес-литературы почти вся переведена. А в последние лет пять у читателей и издателей проснулся интерес и к нашим собственным историям успеха. На рынке стали появляться бестселлеры российских авторов, правдивые и полезные истории, написанные о наших передовых компаниях. Это следующий серьезный шаг в формировании в стране предпринимательской культуры, и его можно только приветствовать.

Когда сегодня я иду по магазину мимо книжных полок в разделе «Экономика», то вспоминаю, как почти 40 лет назад метался по городу Алексину в поисках хотя бы какой-нибудь брошюрки, где бы мне объяснили, как управлять людьми. После Брянского института транспортного машиностроения меня распределили на Алексинский химический комбинат Тульской области, а там неожиданно предложили возглавить локомотивное депо. Это была серьезная должность: 10 единиц тепловозной техники, 130 человек в штате, непрерывный цикл работы, колоссальная ответственность. Я сначала растерялся: в вузе мы изучали устройство машин, но как руководить людьми? Как выстраивать дисциплину, отношения? Что вообще собой представляет локомотивное депо? Спроектировать дорогу, организовать железнодорожное движение, рассказать устройство тепловоза – пожалуйста. Но как работать руководителем?! Этому нас не учили.

Единственное, что удалось раздобыть, – такая маленькая книжечка из серии библиотеки журнала «Огонек». Называется «Советы мастеру». Я ее прочитал раз пять вдоль и поперек, и по соотношению прочитанного и внедренного это, пожалуй, самая ценная книга в моей жизни.

Сегодня главная проблема не найти знания, а привить своим сотрудникам интерес к ним, научить свою компанию учиться. Делать это следует ненавязчиво, но настойчиво. Заканчивается квартал – мне библиотека предоставляет фамилии тех, кто прочел больше всех. Мы их озвучиваем на общем собрании. Награждаем. Рассказываем о самых стремительных карьерах года и увязываем этот успех с чтением. Почему такой-то вырос до начальника отдела? Потому что за год прочел 27 книг. И вообще на тех, кто чаще других заходит в нашу «Библиотеку успеха», мы в первую очередь обращаем внимание, когда речь заходит о повышении, премировании, карьерном росте. Поначалу, конечно, многие будут ходить туда ради галочки, на всякий случай, чтобы руководство заметило. Пусть это вас не смущает. Нужно быть настойчивым. В конце концов имитация превратится в реальность.

– Что читаешь?

– «45 татуировок менеджера» Максима Батырева[10]10
  Батырев М. 45 татуировок менеджера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.


[Закрыть].

– Что внедрил?

– Ничего.

– Зачем тогда читал? А ты что читаешь?

– «От хорошего к великому» Джима Коллинза[11]11
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.


[Закрыть].

– Понравилось?

– Очень.

– Что внедрил?

– Ничего.

– Зачем тогда читал?

Но книги – лишь один из инструментов, которые помогают привить сотрудникам главный навык менеджмента – вкус к собственному развитию. Когда я беру на работу нового человека, всегда заканчиваю разговор с ним одной и той же коронной фразой:

– Имей в виду, моя основная задача – не дать тебе доработать в этой должности до пенсии. Если ты не будешь расти, ты мне не нужен. Отупеешь – я тебя выгоню. Ты будешь уволен.

– Так что же, мне надо директором стать, чтобы не потерять работу?

– Директором не обязательно, но ты должен развиваться. Я не хочу, чтобы ты оставался обыкновенным продавцом до 50 лет. Можешь расти по административной лестнице, можешь совершенствоваться профессионально, стать лучшим продавцом на предприятии, потом в Москве, в России, в Европе. Главное – идти вперед, от одной цели к другой. А если ты не хочешь идти вперед, то лучше скажи сразу и найди другую работу. Мы – команда развития, мы – команда, нацеленная на результат.

У нас полно персональных историй успеха. Павел Николаев пришел учеником слесаря – стал директором СТО «Ауди Центр Таганка». Татьяна Дечко была секретарем-референтом – выросла до гендиректора дилерского центра «Шкода». Сергей Игнатов начинал инженером – стал генеральным директором дилерского центра «Ниссан». Инженер Алексей Кирдяшов и продавец Эдуард Гусар тоже начинали с рядовых должностей, а теперь оба – генеральные директора.

Однажды пришел к нам совсем безнадежный вариант. Мужику 45 лет, у него семья, дети, а он откликнулся на вакансию курьера. Готов работать за 20 тысяч в месяц. Мужик в 45 лет! «А чо, – говорит, – все равно дома сижу. Хоть что-то для семьи заработаю, жена перестанет ругаться». Кто так занизил его самооценку, не знаю, но только у нас он расцвел. Теперь я могу с гордостью назвать его имя и фамилию: Илья Амергунов. Через год из курьеров он перешел в отдел оптовых продаж запчастей менеджером и стал там лучшим в своей должности.

Для того чтобы погубить свой бизнес, достаточно двух-трех неправильных решений. В идеальном механизме сломается всего одна шестеренка – и все, швейцарские часы встали. А чтобы построить и вывести компанию в лидеры, потребуются сотни и тысячи правильных поступков. Нужно наладить работу десятков звеньев, отточить сотни процессов, заразить людей страстью к развитию. И книги – лишь один из методов. Есть и другие.

Не жалейте времени и денег на то, чтобы отправлять своих сотрудников по выставкам, бизнес-форумам, мастер-классам. Если торгуете машинами, выезжайте хотя бы два раза в год на автосалон: Франкфурт, Париж, Пекин, Детройт. Чтобы вы и ваши сотрудники держали руку на пульсе, понимали, как меняется отрасль, чтобы им было о чем поговорить с искушенным клиентом, в конце концов. Приглашайте в свою компанию интересных спикеров и бизнес-тренеров с выступлениями. Затраты можно свести к минимуму, например, наладив «бартер знаний»: вы проведете мастер-класс на дружественном предприятии, а его гендиректор – семинар у вас. Даже если его советы не пригодятся, такие меры помогают запустить в головах людей собственное мышление – появится блеск в глазах, творческий подход, новые идеи.

Выстраивайте систему самообучения. Это и вовсе не стоит ни рубля, зато дает колоссальный эффект в развитии. Даже ваши собственные сотрудники могут научить ваших же собственных сотрудников многим интересным вещам.

Однажды я пришел на работу и собрал у себя в кабинете весь топ-менеджмент компании.

– Друзья, у меня для вас хорошая новость!

Мои коллеги знают, что такое начало может означать все что угодно, поэтому на всякий случай радоваться не торопились.

– Мы запускаем во всех подразделениях программу самообучения. Теперь каждый из вас должен хотя бы раз в месяц выступить перед своими коллективами, делиться опытом, помогать людям расти. Круто, правда?

В кабинете повисла неловкая пауза.

– Владимир Николаевич, а работать когда?! – возразил самый смелый. – Мы и так с утра до ночи пашем, нам бы планы продаж в этом квартале не сорвать. Да и какие из нас преподаватели? Я вот даже в самодеятельности никогда не участвовал.

Бунт на корабле тут же был поддержан всей командой, и я решил временно отступить. Но лишь для того, чтобы придумать более эффективный план действий.

– Друзья, у меня для вас хорошая новость! – продолжил я через пару месяцев. – Действительно хорошая. Хочу вам назначить новую премию.

Градус вечерней усталости в глазах топ-менеджмента моментально снизился до минимума.

– Мы запускаем во всех своих подразделениях программу обучения сотрудников. За каждое занятие, которое вы лично проведете, буду платить премию 400 долларов.

На следующий месяц несколько человек поставили себе в план по одному выступлению. Я сходил, послушал. Еще через месяц количество желающих участвовать в обмене премудростями удвоилось. Выступления для галочки постепенно становились живыми и востребованными, в кабинетах зазвучали первые аплодисменты. Наконец люди вошли во вкус, в программу обучения втянулся весь менеджмент, некоторые проводили по два, а то и по три семинара в месяц. Выполнять свои основные обязательства это никому не мешало, но дело становилось накладным, общий премиальный фонд уже исчислялся пятизначными суммами в долларах. Спустя полгода я снова собрал своих коллег, чтобы сообщить им еще одну хорошую новость.

– Ребята, вы молодцы, я и сам не ожидал, что дело пойдет с таким энтузиазмом. Будем считать, что эксперимент удался. С сегодняшнего дня мы прекращаем выплаты премий, обучение сотрудников теперь входит в ваши должностные обязанности. Правило простое: кто не обучает своих коллег, тот не руководитель. Вплоть до увольнения.

Бунт не имел смысла. Мои топы уже не могли возразить, что заниматься этим делом им некогда и незачем. Мне удалось «сдвинуть вагончик», и теперь его было не остановить.

Но вскоре они отомстили.

– Владимир Николаевич, мы вот тут подумали по поводу обучения, – однажды остановили меня в коридоре двое самых смелых. – Вы абсолютно правы, это действительно круто, наши ребята стали развиваться, атмосфера в коллективе улучшилась, показатели растут. Ну а как насчет вас? Вы-то собираетесь проводить свои мастер-классы? Мы ведь тоже ваши сотрудники. И тоже хотим развиваться.

На этот раз неловкую паузу пришлось держать мне. Я понял, что попал в ловушку. Через месяц состоялось мое первое выступление в компании. Потом еще одно. Вскоре я стал их проводить регулярно. А однажды сам остановил в коридоре тех двоих и сказал им большое спасибо.

Теперь могу сказать точно: не ленитесь выступать с мастер-классами для своих сотрудников сами и помогайте им переступить психологический барьер перед аудиторией. Помните фразу из фильма «Бриллиантовая рука»: «Каждый человек способен на многое, но не каждый человек знает, на что он способен».

Есть у нас, например, менеджер Игорь Серебряков. Когда он услышал о том, что теперь каждый руководитель должен проводить мастер-классы, сначала впал в ступор, прямо как перед прыжком с парашютом: «Я не могу выступать перед людьми, у меня паника!» – «Игорь, отупеешь – я тебя уволю! Давай первый раз вместе занятие проведем, а там видно будет». Провели раз – и дело пошло. Игорь стал лидером на этом направлении. Выстроил такую систему обучения, что все директора других дилерских центров съезжались, чтобы у него учиться.

В нашем KPI теперь у всех прописано, что на обучение каждого сотрудника мы выделяем 16 часов в год в среднем по предприятию. А в отделе продаж – в два раза больше. Внешнее обучение, мастер-классы известных бизнес-тренеров используем как поощрение. Поначалу реакция у людей была такая: «Да чему нам у них учиться?! Они же говорят очевидные вещи! Да и вообще мы самые крутые, им у нас учиться надо». Я решил это «море по колено» осушить. Стал требовать, чтобы после обучения сотрудники показывали мне конспекты, а по результатам выносили три предложения, которые можно внедрить у нас. И еще три – которые они сами будут внедрять. Лично.

Однако вскоре надобность в проверках отпала. Лучшим свидетельством эффективности обучения явились рост показателей и те перемены, которые происходили с людьми. Если раньше многие сотрудники налегали на весла и добросовестно вкалывали, как рабы на галерах, то теперь почувствовали: ветер дует в их паруса, и стали все чаще брать инициативу на себя. Теперь они приходят и говорят: «У меня в этом году план такой-то, но я вижу возможность прорыва вот на этом направлении. Если вы подкинете рекламы на 150 тысяч долларов, то я добьюсь показателей на 20 % больше». – «Интересное предложение. Расчет есть? Покажи». – «Да, я уже все рассчитал. Вот, смотрите». – «Отлично. Действуй».

Конечно, не всегда такие попытки заканчиваются блестящей победой. Чаще всего сотрудники немного недотягивают до взятых на себя повышенных обязательств. Но, если я вижу, что человек старался и сделал все возможное, я его не только не наказываю, а наоборот, хвалю. Но за это отвечает следующий ген директора.