Читать книгу "Комплект книг директора Владимира Моженкова"

В России к началу XXI века премиальный сектор тоже в целом сформировался, однако провал со стороны «Сааба» давал нам шанс. Осиротевшие поклонники марки не хотели пересаживаться ни на «Мерседесы», ни на «БМВ»: в те времена у «мерсов» и «бумеров» сложился несколько токсичный имидж автомобилей «для реальных пацанов». Что же касается «Ауди», то он ничем себя в девяностые не скомпрометировал. В Европе он имел имидж надежного автомобиля для обеспеченных, но не тщеславных людей, которые давно и себе, и другим все доказали. Осталось лишь перенести этот имидж на наш рынок.

Россия к тому времени переболела всеми болячками эпохи первоначального накопления капитала, и здесь тоже стал формироваться запрос на «тихое достоинство». Появился контингент богатых людей, которые притормаживают перед пешеходными переходами, пьянкам предпочитают спорт, а баням и девочкам – крепкие семейные отношения. Однако автомобильный бренд, который отвечал бы такой идеологии, на рынке отсутствовал. Про «мерсы» с «бумерами» я уже сказал. «Вольво»? Теплее, но у нее все-таки имидж машины для адвокатов и менеджеров. А тут еще «Сааб» забил гол в собственные ворота. В результате на российском рынке образовалась пустота, которую мы решили заполнить.

В тот год первыми в России мы внедрили у себя trade-in и нацелились именно на «убийство “Саабов”». Запустили рекламную кампанию в расчете на аудиторию этой марки. Стали сознательно формировать имидж бренда для действительно богатых людей, которые могут позволить себе высокую скромность и тихое достоинство. Кроме того, у нас было сильнейшее конкурентное преимущество – полный привод quattro. В результате мы стали пересаживать людей с «Сааба» на «Ауди» сотнями. Ветер истории дул нам в спину. Страна постепенно поворачивалась в сторону идеологии «Ауди». Вокруг становилось все больше спокойных, обеспеченных людей с европейским менталитетом, который они приобрели во время многочисленных поездок по миру. Продажи росли невероятными темпами. В 1999 году мы продали всего 146 автомобилей, в 2000-м поднялись до 456 в год и стали лидерами продаж в России на многие годы. А в 2003-м уже продавали больше 1000 автомобилей всех моделей, в том числе 247 автомобилей А8, хотя по нормативам «Ауди» один дилерский центр должен продавать 360 машин в год. То есть мы превысили этот показатель почти в три раза.

Такие аномальные показатели не остались незамеченными в Германии. Там даже забеспокоились: ведь премиальный бренд не должен переступать порог массовости. В 2003 году к нам по этому поводу приехал в гости директор департамента продаж европейского офиса господин Айхорн. Он, наверное, ожидал увидеть как минимум среднестатистический ангар европейского типа, но перед ним предстало советское двухэтажное административное здание бывшего автокомбината, для приличия отделанное сайдингом снаружи и белорусской плиточкой изнутри. Когда Айхорн со своей свитой спускался в наше полуподвальное помещение, с каждой ступенькой лицо его становилось все более озадаченным. И вот наконец мы заходим в шоу-рум, переоборудованный из бывшей столовой автокомбината. Гость из Германии в ужасе: перед ним впритык друг к другу стоят шесть машин, три стола, за которыми сидят по три продавца, и кассовая амбразура.

– Это всё? У вас нет никакого другого помещения?

– Нет, только это.

– И вот отсюда вы продали 1001 автомобиль, в том числе 247 – А8?!

– Да, отсюда.

Как потом выяснилось, мы с одной только Таганки, вот из этого полуподвального помещения, продали за год больше «Ауди А8», чем все дилерские предприятия Финляндии, Норвегии, Швеции и Дании вместе взятые. В тот же год меня признали лучшим менеджером «Ауди» в Европе, подарили фирменные часы, ослепили белоснежными немецкими улыбками. Однако расслабиться я не мог себе позволить. Главная цель – продать 1000 автомобилей А8 – была пока не достигнута. И даже такими быстрыми темпами идти к ней предстояло долго. Чтобы ускориться, следовало понять про свой бизнес что-то такое, чего я пока не понимал.

Ген восьмой. Планируй или умри

«Как говорил гроссмейстер Тартаковер, уж лучше план плохой, чем никакого».

Когда ты молод, у тебя нет стремления к определенности. Ты слишком полагаешься на собственные силы и удачу. Идея, цель, страсть, энергия, команда – разве этого недостаточно? Вперед и с песней! Главное – ввязаться в драку.

С годами человек начинает больше ценить неочевидную силу простых и правильных вещей. Анализ, стратегия, система, планирование, отношения – все помогает добиться гораздо большего прогресса, не растрачивая энергию.

Это касается не только молодых людей, но и молодых компаний. Чем старше они становятся, тем большую роль начинает играть тонкое искусство определенности. В какой-то момент я понял, что главная сдерживающая дальнейший рост «Ауди Центра Таганка» сила – отсутствие ясного плана на отдаленное будущее. Да, я сотни раз слышал эту нехитрую мысль, но только теперь она предстала передо мной во всей своей очевидности.

Однажды я предложил партнерам и совладельцам собраться на внеплановый совет директоров и пообещал, что предложу на их рассмотрение пятилетний план нашего развития. Почему именно пятилетний? Ну, я же в Советском Союзе родился, что мне еще могло прийти в голову? Совладельцы дружно отреагировали красноречивым молчанием. На совет все-таки пришли, но мой доклад имел все шансы закончиться, не начавшись.

– Что? Какого развития?! На пять лет? Да ты в своем уме? Выбрось и забудь! – возмутился один совладелец. – Я не знаю, что в этой стране будет через пять дней, а ты хочешь какую-то туфту сейчас вручить про пятилетнее развитие.

Другой партнер был не столь категоричен:

– Я, в принципе, согласен с предыдущим оратором, но почему бы не послушать? Мы разве куда-нибудь торопимся?

– А мне даже интересно, – поддержал третий. – Может, это все и фантазии, но, как говорится, мечтать не вредно. Давай, Володь, излагай.

– Излагаю. План на пять лет из пяти пунктов. Пункт первый – финансовый. Достичь рентабельности собственного капитала 25 % и выше.

– Вряд ли, конечно, у тебя получится, но цель хорошая. Тут даже обсуждать нечего. Принимаем единогласно.

– Цель вторая. Сейчас у нас всего один дилерский центр. Думаю, что нам вполне по силам довести их количество до шести. Заняться не только «Ауди», но и другими брендами.

– За пять лет?! Да кто тебе даст?! В Москве все лучшие площадки давно расхватали.

– Друзья, я же не предлагаю вводить наказания за невыполнение плана. Давайте попробуем наметить себе этот ориентир, а там уже будем изучать рынок, искать землю, вести переговоры с банками, представителями автоконцернов. Цель-то сама по себе хорошая?

– Да, цель хорошая. Ладно, пусть будет. Давай следующую.

– Третья цель. Я считаю, что у нас должны работать самые профессиональные продавцы, специалисты и менеджеры. Для этого нужно платить зарплаты выше рынка минимум на 5 %.

– Что?! Да с какой стати? Почему мы должны переплачивать огромные деньги? Пусть скажут спасибо, что мы платим не меньше других и вовремя.

– Тогда придется пересматривать рентабельность собственного капитала. Ведь 25 % – очень много. Чтобы достичь такого показателя, нам нужен спецназ, а не просто «рабочая сила». Если мы будем экономить на людях, неизбежно придется скорректировать и финансовый результат.

– Нет, рентабельность капитала мы уже утвердили, эта цель нам нравится. Ну хорошо, 5 % выше рынка – годится. Какой следующий пункт?

– Собрать клиентскую базу в 100 тысяч клиентов.

– Замечательно. Пятый пункт?

– Провести оцифровку компании. Все основные бизнес-процессы нужно автоматизировать. Потребуются расходы на корпоративную IT-систему.

– Ладно, – сдались мои партнеры. – Утверждаем.

Так у нас появился первый стратегический план. Эти пять целей мы каскадировали на каждый год до каждого сотрудника. И дальше стали происходить удивительные вещи. Работали вроде бы как раньше – так же много и так же добросовестно. Но если до сих пор было ощущение, что мы изо всех сил бежим лишь для того, чтобы оставаться на месте, то теперь при тех же самых усилиях началось осмысленное движение вперед.

Этому явлению есть понятное, научное объяснение. Наверняка вы наблюдали его в своей повседневной жизни. У вас есть дети? Помните те девять месяцев, когда вы со своей(им) супругой(ом) ждали ребенка? Мир перед вами вдруг предстал совсем в ином свете. Вы стали замечать, как много вокруг мамочек с колясками. Обращать внимание на детские площадки во дворах и их качество. Вы наконец-то разглядели, что в 500 метрах от вашего дома есть детский сад. Вы непроизвольно вдруг проанализировали все возможности, которые вам пригодятся, когда появится ваш малыш.

У вас нет детей? Хорошо, есть машина. Помните, как вы себя чувствовали, когда поняли, какую именно марку и модель хотите купить? Ваш взгляд стал цепляться за все аналогичные машины на улице. Вы обращали внимание даже на лицо водителя, который в ней сидит: довольно ли оно, что выражает?

Все это и многое другое – эффект планирования. Вы поставили себе цель и решили ее достичь, и теперь весь мир как будто начинает подбрасывать вам возможности. Этот эффект давно замечен и описан учеными. Специалисты подсчитали, что, когда вы планируете свои действия, шансы выполнения задач увеличиваются на 30 %. Никакой мистики, всего лишь психология, помноженная на математику. Вы постоянно думаете о своих целях, соответствующим образом фильтруете информацию, настраиваете себя на нужный лад, не пропускаете возможности, которых раньше не замечали, поэтому сама вероятность точных и правильных действий естественным образом увеличивается.

Такое стало происходить и с нами. Раньше мы просто дело делали, разговоры разговаривали, на совещаниях совещались и очень часто тонули в собственной многозадачности. Теперь у нас появились приоритеты, мы перестали делать много лишнего, и за счет этого темпы роста увеличились.

Через пять лет мы достигли всего, что наметили, а по некоторым направлениям даже перевыполнили план. У нас появилась клиентская база из 102 тысяч человек. Мы открыли еще пять дилерских центров и стали дилерами «Опеля», «Шкоды», «Ниссана», построили «Ауди Центр Варшавка». Взялись даже за «Фиат» с «Альфа-Ромео», но потом пришлось отступить и списать убытки на 560 тысяч долларов. Однако даже это не помешало нам выполнить намеченный показатель по рентабельности собственного капитала в 25 %.

Четкое понимание цели, системы управления, особенно системы планирования и контроля, позволяют эффективно управлять растущим бизнесом и всегда быть на коне. Я теперь был и гендиректором «Ауди Центр Таганка», и гендиректором «Ауди Центр Варшавка», и первым руководителем группы компаний «АвтоСпецЦентр». И вот однажды мои друзья-партнеры говорят: «Слушай, а ведь пятилетка прошла. Где план на следующую?» – «А что, нужно?» – «Конечно!»

И я сделал план на вторую пятилетку. Его мы тоже выполнили, правда, с опозданием на год – из-за кризиса. Умение корректировать задачи в соответствии с меняющейся реальностью – часть искусства планирования. Будущее – всегда территория непредсказуемости, не нужно загонять его в железобетонные схемы. Прогнозировать можно в лучшем случае 60 % усилий, остальные 40 оставлять на непредвиденные обстоятельства. Иначе мы постоянно будем находиться в состоянии стресса, малейшая неудача легко выбьет из седла.

Хороших планов не бывает, любая попытка со стопроцентной вероятностью угадать будущее обречена на неудачу, что говорит лишь о том, что само по себе планирование важнее выполнения плана. Если ты не занимаешься планированием, значит, ты не менеджер, а если у твоей компании вообще нет никакого плана, то у тебя нет бизнеса, а есть некий порочный круг случайных усилий. Это бездонный источник неэффективности. И бег по такому кругу в конце концов приведет к катастрофическим последствиям.

Большинству читателей едва ли о чем-то скажет словосочетание «рязанское чудо». Между тем это одна из крупнейших экономических афер хрущевской эпохи. В 1957 году Никита Сергеевич выдвинул два знаменитых лозунга: «Догоним и перегоним Америку!» и «Построим коммунизм к 1980 году!» С точки зрения менеджмента не самые плохие цели – наглые, белые и пушистые. Но дальше их нужно было грамотно каскадировать, и вот тут вместо грамотных управленческих действий началась кампанейщина. Хрущев потребовал за три года утроить производство мяса в стране. Специалисты единогласно утверждали, что это невозможно, но генсек настаивал. Желая выслужиться, на его призыв откликнулся первый секретарь Рязанского обкома Алексей Ларионов, по нынешним временам губернатор. Он выступил в газете «Правда» с заявлением, что выполнит и перевыполнит задание партии. И слово сдержал: в 1960 году Рязанская область сдала в «закрома Родины» в три раза больше мяса, чем в предыдущем. Ларионову дали Звезду Героя Социалистического Труда. Хрущев на каждом выступлении приводил его в пример. Действительно, разве не образец для подражания? Сделал невозможное, достиг невероятного результата, суперменеджер!

Однако наступил следующий год, и Рязань провалилась по всем показателям. Почему? Выяснилось, что секрет «экономического чуда» прост: Ларионов дал указание забить почти весь скот в колхозах области. Указание выполнили, но мяса все равно не хватало. Тогда решили закупать скот в соседних областях. Деньги кончились, а мяса все равно недостаточно. И чиновник распорядился конфисковать коров из личных подсобных хозяйств. Тем самым советские «эффективные менеджеры» на 65 % уменьшили дойное стадо и настроили против себя все население. В результате упала производительность труда, и область обвалилась не только по мясу, но и по зерну. Закончилась эта история трагически. В том же году Алексей Ларионов застрелился.

Сегодня на дворе не социализм, а капитализм, но многие менеджеры поступают точно так же, благо возможности для подобных манипуляций остались. Ведь можно показать в этом году сумасшедшую чистую прибыль, например за счет сокращения рекламных расходов, выплаты декабрьской зарплаты в январе, замораживания расчетов с поставщиками. Разумеется, не для того, чтобы получить Звезду Героя, а ради личного годового бонуса. Все это аукнется тяжким похмельем: количество клиентов уменьшится, поставщики введут режим предоплаты, сотрудники будут демотивированы. Но ведь и пускать себе пулю в лоб сегодня не принято. В худшем случае придется пересесть из одного мягкого кожаного кресла в другое, да еще прихватить с собой золотой парашют.

«Бухгалтеры смотрят в прошлое, предприниматели угадывают будущее, а менеджеры занимаются настоящим» – так считал основатель компании Kinko’s Пол Орфала. Я бы уточнил: чем бы мы ни занимались – продажей машин, строительством космических ракет, разработкой софта или доставкой пиццы, – мы, генеральные директора предприятий, заняты одной и той же работой – создаем из будущего настоящее. Из неопределенности делаем реальность. И планирование – главный инструмент такого превращения. Как только ты начинаешь планировать, то снижаешь уровень неопределенности, устраняешь барьер между сегодняшним днем и завтрашним. Ты придумываешь будущее и начинаешь его осуществлять. Включаешь воображение, а ведь еще великий Эйнштейн сказал, что воображение важнее знаний.

Мозг боится всего нового, всего неизвестного. Планирование этот страх сводит к минимуму. Сначала у вас, а потом и у ваших сотрудников. Каждый специалист в компании должен иметь плановые персональные задания (ППЗ) на следующий месяц. Если хоть кто-то их не знает – минус вашей эффективности. Однажды к нам приехала консалтинговая компания. Ее специалисты опросили весь наш коллектив и пришли в восторг: «У вас 93 % сотрудников знают свои плановые персональные задания на месяц! Мы такого нигде не видели! До сих пор лучший показатель был в Австрии. Там только 46 % могли ответить на этот вопрос». Но они еще больше удивились, когда услышали мою реакцию: «Как 93 %?! Получается, что целых 15 человек не знают свои планы на месяц! ЧП!»

Из всех пяти выполненных пунктов нашей первой пятилетки я бы хотел подробнее остановиться на последнем. Никакие планы невозможно претворить в жизнь, никакой менеджмент не может быть эффективным, если компания не оцифрована. У любого гендиректора, как у водителя автомобиля, должна быть перед глазами приборная панель, а в руках – руль. Иначе он на первом же повороте вылетит в кювет.

Ген девятый. Анализируй и оцифровывай

«Язык бизнеса – это цифра. Ты можешь изменить лишь то, что можешь посчитать».

Помните, была такая компания – «Инком-Авто»? Сильная, прорывная, дерзкая. 49 дилерских центров в России и на Украине. Входила в тройку крупнейших на постсоветском пространстве. Ее владельца и генерального директора Дмитрия Козловского я знал лично: сильный менеджер, талантливый предприниматель. Он стремительно развивался, покупал дилерские предприятия и быстро строил новые. Разумеется, ему требовались заемные средства. Как писали в прессе, своих у Димы было 130 миллионов долларов, а кредитов он набрал еще на 650 миллионов в семи разных банках. И уже вел с иностранными покупателями переговоры о продаже компании. Но тут случился 2008 год. Выручка упала, прибыли стало не хватать даже на платежи по кредитам. Разумеется, тут же эти семь банков разорвали «Инком-Авто» в клочья.

Из этой истории можно сделать вывод, что владельцу «Инком-Авто» не повезло. Не будь кризиса или случись он чуть позже, Козловский продал бы свою компанию иностранцу, и сейчас его портрет украшал бы верхние строчки списка «Форбс». Однако для опытного менеджера совершенно очевидно, что эта катастрофа абсолютно закономерна. Дима решил очень сильно рискнуть и поэтому стал игнорировать цифры. Особенно один наиважнейший показатель: соотношение долга компании и показателя EBITDA (прибыль до расчета налогов, процентов по кредитам и амортизации). Если долг превышает ее в три раза – жить можно. Если в пять раз – можно, но осторожно. А если больше – считай, что твоей компанией уже управляет банк. Малейшая оплошность, случайный кассовый разрыв или задержка платежа – и ты банкрот.

Прошли те времена, когда можно было управлять бизнесом, полагаясь только на интуицию, понятия и договоренности. Помню, как в девяностые столкнулся с одним таким бизнесменом: «Чем занимаетесь?» – «Оптовая торговля сигаретами». – «А какая у вас рентабельность, выручка?» – «Слушай, ты меня не грузи. У нас система безотказная, как Т-34. Мы впятером с пацанами скинулись по 2 миллиона долларов, наняли коммерса, и он нашим бизнесом занимается. Миллион на карман каждый месяц отдает». – «А отчетность? А эффективность? А оборачиваемость?» – «Слушай, ты опять меня грузишь! Если накосячит, ответит головой – вот и вся отчетность».

Сегодня такие мастодонты давно вымерли, а время «безотказных систем» прошло. Летчик-ас хорош на войне, но за штурвалом пассажирских «Боингов» должны сидеть спокойные ребята, которые умеют предвидеть все опасности и заранее их избегать. Мы управляем предприятиями только на основе ключевых показателей. И анализом этих показателей нужно заниматься каждый день. Если у тебя нет показателей, то нет и бизнеса. Потому что ты можешь изменить только то, что можешь посчитать.

«Союз композиторов» – это сообщество людей, в распоряжении которых есть семь нот. «Союз писателей» – это сообщество людей, в распоряжении которых 33 буквы. У нас – союз менеджеров. Мы общаемся друг с другом языком цифр. Использовать слова в нашем деле ненадежно. Слова врут. Цифры, конечно, тоже врут, но гораздо меньше. Цифры можно проверить. Они конкретны и доходчивы. Их намного труднее интерпретировать.

Словами легко обмануть человека, даже ни разу не солгав. Одна моя знакомая недавно пожаловалась на своего сына: представляешь, какой хитрый! Я его каждый день спрашиваю после школы: «Как дела?» – «Все отлично!» Ну, отлично, так отлично. Кончается четверть – а у него одни тройки, меня в школу вызывают. «Что ж ты, – говорю, – не сказал мне, что у тебя одни тройки?!» – «А ты не спрашивала». – «Как не спрашивала?!» – «Ты спрашивала, как у меня дела, а не какие у меня оценки. Оценки у меня плохие. А дела отлично!»

Как вы думаете, сколько раз в день генерального директора обманывают его коллеги, партнеры, поставщики? Конечно, это зависит от масштаба компании, но хотя бы примерно? Когда я задаю такой вопрос на своих мастер-классах, редко кто осмеливается назвать цифру больше десяти. И все округляют глаза, когда узнают, что, по подсчетам экспертов, гендиректора обманывают в среднем… 200 раз в день!

Не может быть? Сначала я тоже не поверил. А потом стал анализировать свои коммуникации в компании и теперь готов согласиться, что количество ложных сообщений, которые каждый день получает гендиректор крупного предприятия, совершенно точно можно измерить трехзначной цифрой. Чаще всего это даже не намеренная ложь, а так, автоматическая. «Я не знаю», сказанное на совещании, – почти всегда обман. «Все в порядке» – почти всегда обман. Даже просто молчание в ответ на поставленный вопрос – обман.

Бизнес говорит на языке цифр. А цифры – прежде всего ответственность. Поэтому цифры у нас никто не любит. Когда начинаешь оцифровывать компанию, первая реакция коллектива примерно такая: «Зачем?! Это формализм! Вы же видите – мы и так работаем как папы Карлы и мамы Клары! Не учите нас жить, лучше помогите материально!»

Но мне не нужна «и так работа». Мне нужны запланированные результаты. А результат нельзя описать словами. Его можно только посчитать.

В 2002 году первым в России я внедрил на своем предприятии систему сбалансированных показателей Нортана и Каплана и до сих пор очень доволен: работает просто, четко и безотказно. Она помогла оцифровать компанию насквозь – от парковщика до гендиректора. Ни у кого теперь нет «просто работы». Все 100 % нашего коллектива давно имеют ключевые показатели. Каждый знает, что должен сделать в течение месяца и какого результата достичь.

Никакие запасы энергии и интеллекта не помогут вывести компанию на следующий уровень, если не покориться Ее Величеству Цифре. Я долго приучал своих сотрудников к такой нехитрой мысли. Раньше наши ежеквартальные отчеты выглядели так: мы целый день сидим, и каждый руководитель повествует минут сорок о том, как его подразделение героически работало все эти три месяца. Потом ты начинаешь клещами вытаскивать из них правду, высветлять серые зоны, выяснять, почему же результаты общей работы не так замечательны, как хотелось бы. В ответ начинается перебранка между департаментами, поток оправданий и взаимных обвинений. Отдел продаж с отделом маркетинга еще месяц потом не здоровается. Домой после такого совещания едешь с распухшей головой, а завтра предстоит вторая часть Мерлезонского балета, потому что сегодня и половины вопросов обсудить не успели.

Поначалу мне не хватало компетенции, чтобы прекратить этот словесный бардак. В России начала нулевых учиться искусству налаживать процессы было не у кого. И я стал посматривать в сторону Германии.

Однажды я позвонил в концерн «Ауди» и попросил дать координаты лучшего дилерского центра, в котором можно набраться опыта. Приезжаю. Нас встречает собственник, с ним управляющий директор. Провели экскурсию, все рассказали и показали, сели пить чай. Закидываю удочку: «За экскурсию спасибо, но очень хотелось бы копнуть глубже. Посмотреть, как у вас структура выстроена, как регламенты работают. Можете дать материалы? Мы же все равно не конкуренты: вы здесь, а я в России». Собственник качает головой: «Найн, это коммерческая тайна, только для служебного пользования». Ладно, нет так нет. Сидим, пьем чай дальше, собственник выходит по делу, и я спрашиваю управляющего: «А какой тут у вас лучший ресторан в городе?» – «Такой-то». – «А можно сегодня вечером вас с супругой пригласить туда на ужин?» – «Ну, почему бы и нет, ресторан – дело хорошее». Вечером мы посидели в ресторане, попили пива, съели рульку, нашли общий язык. «Ладно, – говорит немец, – приезжай завтра в 8.15. Шеф придет в девять, мы должны все успеть».

Разумеется, я был на месте уже полвосьмого! Привез на родину все эти документы, тут же отдал для перевода нашему руководителю сервиса Сергею Игнатову: он в совершенстве знает немецкий. И стал внедрять регламенты, структуру, мотивацию. Благодаря этой поездке я сэкономил уйму времени. А если бы оттачивал эти процессы самостоятельно, потратил бы года три. Вскоре мы очень своевременно внедрили систему автоматизации. Правда, тут произошла осечка, даже две. Сначала мы погнались за дешевизной и заключили договор с системой «Великолепная семерка»: стартовые вложения минимальные, но потом ты «попадаешь на иглу», платить приходится за каждый чих. Мы ушли в 1С. Там все надежнее и честнее, но в конце концов мы пришли к выводу, что идеальных систем на все случаи жизни не бывает, и решили разработать свою. У нас работает замечательный и умный руководитель Леонид Леин. Я его называл «Наш Билл Гейтс». Он со своей командой создал систему «Аскада», которая считала более 3000 показателей. На мой взгляд, это лучшая информационная система в автомобильной отрасли, нам до сих пор завидуют наши друзья-конкуренты. Но всем, кто желает повторить наш опыт, даю ценный совет: если вы делаете ставку на собственную программу, не ограничивайтесь одним специалистом, который ее обслуживает. Держите при нем помощника, а лучше двух. Иначе ваш шаман-сисадмин окажется незаменимым и в любой момент может назначить ренту за свою уникальную компетенцию.

Как только компанию таким образом оцифровали, жизнь изменилась до неузнаваемости. Это было похоже на то, как если бы я пересел со старой «копейки» на новую иномарку. Те же ежеквартальные отчеты мы теперь проводим за два часа. План/факт, план/факт, план/факт – все четко и понятно. У каждого есть персональные задачи, ключевые показатели, а система выдает результаты, спорить с которыми бессмысленно. Сразу видно, кто чего достиг и кто в чем недоработал. Если же участник совещания теперь пытается говорить больше пяти минут, не называя ни одной цифры, я вежливо посылаю такого человека на… телеграф – единственное предприятие, где платят за слова.

Впрочем, когда цифр становится слишком много, это ничуть не лучше, чем когда их слишком мало. Чтобы цифры помогали, а не мешали, ими нужно уметь пользоваться.

Рабочих показателей на любом крупном предприятии сегодня столько, что в них можно утонуть. Разумеется, руководителю совершенно не обязательно ежедневно все перебирать, как Золушка фасоль. Для эффективного управления достаточно показателей ключевых. То есть тех, которые дают прибавочную стоимость и приносят успех. Я, например, будучи гендиректором компании с годовым оборотом в 9 миллиардов рублей, каждый день анализировал порядка 100–120 показателей, отвечал за 59, а на девять из них была заточена моя личная мотивация.

Как анализировал? Очень просто. Наша система похожа на светофор, все показатели делились на зеленые, желтые и красные. Если я видел зеленый свет, даже не смотрел на цифры, ехал дальше. Если желтый – в начале месяца не спешил делать выводы, но если к середине на его месте не появлялся зеленый, начинал анализировать причины и делать выводы. Красный цвет – это сигнал тревоги. Тут надо проваливаться вниз и по рабочим показателям выяснять, что произошло, а затем принимать меры.

В начале месяца я занимаюсь анализом 15–20 минут с утра. В середине – уже минут сорок. А в последнюю неделю – очень активно. И утром, и вечером. Планы мы себе всегда ставили жесткие, так что если в месяце 31 день – это считалось праздником. А если 30-е или 31-е число выдавалось на субботу-воскресенье, то вся вторая половина месяца была очень напряженная, поскольку слишком велики шансы план завалить.

Для чего нужна диагностика? Для того чтобы вовремя определить тенденцию развития ситуации.

Есть три типа тенденции и три варианта реакции на них.

Первая – позитивная. Показатель растет, люди работают эффективно. Какое действие нужно предпринимать в ответ? Очень простое – не мешать. Ни в коем случае не нужно реагировать по принципу: о, раз такое дело, давайте и еще это замутим! Замутили – ой, а почему оно вниз поползло? А потому что ты вмешался! Максимум, чем можно помочь позитивной динамике, да и то осторожно, – подбросить ресурсов, чтобы ее усилить. Я это называю «натирайте бабушкино серебро». Чем больше натираешь – тем больше оно блестит.

Вторая тенденция – никакая. Показатели замерли на месте: и не растут, и не падают. Ситуация очень опасная, и не нужно обманывать себя тем, что это состояние стабильности. Никакой стабильности в бизнесе не бывает в принципе, это миф для ленивых управленцев. Любое предприятие находится в двух взаимоисключающих состояниях: либо растет, либо деградирует. И отсутствие положительной динамики – деградация. Рост должен быть постоянным – это ключевым образом влияет и на финансовое состояние бизнеса, и на психологическую погоду в коллективе. Поэтому, как только вы видите отсутствие положительной динамики, нужно проанализировать ситуацию и первым делом понять, в чем причина такого «штиля». Организовать мозговой штурм, изучить конкурентов, провести опрос потребителей. Собрать как можно больше данных, чтобы наметить план роста и принять решение.

Наконец, третья тенденция – падение. Вот только не надо сразу включать сирену, наваливаться на проблему всем миром и рассчитывать на то, что идущая вниз кривая легко вырулит на параболу. Сразу выйти из падения в рост не получается почти никогда, а если и получится, то такой рост, скорее всего, не будет устойчивым и вскоре снова сменится падением. Надо запастись терпением и действовать поэтапно. Для начала принять меры, чтобы падение сменилось тенденцией номер два – отсутствием роста. В таком состоянии можно находиться неделю, месяц, два – в зависимости от свойств продукта и масштаба предприятия. За это время вы должны проанализировать причины проблемы, составить план возвращения к устойчивому росту и выйти из пике.

Цифры не только помогают бороться с иллюзиями и ложью. Не только успокаивают и предотвращают авралы и панику. Они еще экономят уйму времени. Раньше моя жизнь представляла собой бесконечный марафон коллективных совещаний. Теперь я почти забыл, что это такое. Архитектура моей рабочей недели стала выглядеть так.

Понедельник. День финансов. Я приглашаю на разговор финансового менеджера Нину Серебрякову. Все, что касается денег, она знает как свои пять пальцев. Больше я в этот день никого не трогаю. Мы сидим, пьем чай, анализируем показатели. А если все они в зеленом цвете, обсуждаем перспективы. У нашего финансиста есть дополнительный KPI[7]7
  KPI (Key Performance Indicator, англ.) – ключевой показатель эффективности. Прим. ред.


[Закрыть]: каждый понедельник Нина должна сделать одно предложение по оптимизации затрат. Отсюда не следует, что я сразу побегу его применять. Мне оно нужно лишь как пища для размышлений и способ держать в тонусе самого финансиста. В результате получается 48 предложений за год. А за пять лет – 240. Массив? Массив. Даже если я внедрю лишь половину, уже получу хороший эффект.