Текст книги "Силиконовые дали. Будущее, в котором мы живем сегодня"

«Силиконовые дали»

Шесть лет назад – как раз тогда, когда я весьма активно занимался созданием веб-сайтов, мне позвонил мой старый друг Дмитрий Бабаев, с которым мы работали еще в Red Bull:

– Я, – говорит, – теперь работаю на MEGAPOLIS 89,5 FM, веду там утреннее шоу – но дело не в этом, а в том, что радиостанции нужен новый сайт. Оплатить сайт они могут по бартеру – рекламными роликами твоего агентства, сувенирной продукцией и прочими проектами.

А у меня с детства оставались две огромные нереализованные мечты.

Первая – я всегда очень хотел открыть свое кафе, бар или ресторан. Пока удалось открыть только DigitalBar.ru, но я точно знаю, что на этом не остановлюсь.

И вторая – мне очень хотелось стать радиоведущим. Я часто слушал радиостанции, радиодиджеи, такие как Оля Максимова и Коля Маклауд – если вы понимаете, о ком я, – были моими кумирами. Поэтому следующая реплика была не следствием озарения, а просто мгновенной реакцией:

– Дим, давай мы не будем никакие ролики крутить. Давай мы лучше сделаем программу про цифровые технологии. Будем туда приглашать всяких интересных людей из цифрового бизнеса.

На самом деле, конечно, я не просто так пошел на поводу у детской мечты. Я понимал, что, если у меня будет радиопрограмма, я смогу звать туда youtube– и google-звезд. Смогу, наверное, делать совместные проекты. Или смогу получать какие-то преференции, выгоды от того, что знаю таких влиятельных людей.

Мы поговорили с радиостанцией, я представил концепт, мы запустили проект, и эта пресловутая магия СМИ, прямых эфиров и т. п. действительно сработала и позволила практически с самого начала звать на программу очень серьезных людей. Их неполный список вы видели во введении, а на самом деле их, конечно, было гораздо больше, ведь мы за шесть лет провели более трехсот эфиров.

Программа существует и сейчас. Вы читаете эту книгу, а я либо готовлюсь к очередному эфиру, либо – если сейчас три часа дня среды – веду этот самый эфир на радио MEGAPOLIS 89,5 FM.

Это исключительно важный для меня проект.

Во-первых, он позволяет мне узнавать много нового, дает мне много пищи для размышлений, дарит мне новые озарения и новые знакомства.

Во-вторых, это, конечно же, прекрасное подспорье, пусть и косвенное, для моих новых бизнес-проектов.

В-третьих, я считаю эту программу важной и в социальном плане. Наши слушатели получают ценные знания, которые они реально могут применить на практике.

А теперь я перехожу непосредственно к основному содержанию этой книги – к анализу опыта моих блистательных коллег, с которыми я провел так много времени у микрофона «Силиконовых далей».

Глава 2
Путь интернет-стартапа

«Один доброволец стоит двадцати наемников».

«Лучше зажечь свечу, чем проклинать темноту».

АНГЛИЙСКИЕ ПОСЛОВИЦЫ

В этой главе мы проследим весь путь цифрового стартапа: появление идеи, определение целевой аудитории, особенности маркетинга, продажи, получения инвестиций и продажи доли основателя.

Откуда берутся идеи

Как мы с вами уже знаем из главы 1, стартап начинается с идеи – что я собираюсь сделать? Какую проблему решить?

Далеко не любая идея может найти свое воплощение – и далеко не всегда это связано с качеством идеи. Идея может появиться слишком рано, когда к ней не готова аудитория – в главе 1 я написал о том, как это было со мной. Идея может появиться слишком поздно, и рынок уже будет занят аналогичными продуктами или услугами, с которыми сложно конкурировать.

Но может быть и так, что даже многочисленные продукты и услуги, работающие, казалось бы, не то что на одном рынке, но даже в одной рыночной нише, не решают ту или иную проблему потребителя. Прекрасный пример рождения успешного бизнеса из точно идентифицированной острой боли потребителя – компания inDriver. В официальной истории компании сказано: «inDriver появился в Якутске, самом холодном городе самой холодной страны мира – России. В 2012 г. в новогодние каникулы температура опустилась ниже –45 ℃. В этот момент службы такси в один день подняли цены в полтора раза. Тогда на волне народного возмущения студенты создали группу «Независимые водители» (Independent drivers, indrivers)… Так появился inDriver, с первого дня противостоящий диктату централизованных служб и сервисов такси».

Егор Федоров, директор по маркетингу сервиса inDriver, подчеркивает:

«Инновации могут быть сосредоточены в подходе, процессе, идее… Человек сам предлагает стоимость за поездку, и водитель выбирает, хочет он за эту сумму ехать или нет… Эта схема работает в обе стороны: не только пассажир предлагает стоимость, но и водитель вправе выбирать, какой заказ ему интересно выполнять».

Опыт применения новой услуги показал, что она успешно конкурирует с многочисленными существующими такси-сервисами в области продолжительных поездок, для которых оперативность подачи 3–5 минут несущественна, а снижение стоимости поездки на 30–40 %, напротив, очень существенно.

Ценовой фактор может служить впечатляющей мотивацией – особенно если существует некая традиционная проблема аудитории, которая стала притчей во языцех, как постоянные переплаты при обслуживании в автотехцентрах. Именно из-за такой многолетней «боли» Владислав Матчин основал онлайн-платформу ремонта и обслуживания автомобилей YEZ.RU:

«Автомобилист может зайти на сайт, выбрать свой автомобиль, необходимые услуги, мгновенно увидеть их стоимость и записаться в понравившийся автотехцентр на удобную дату и время, – объясняет Владислав и рассказывает, в чем заключалась его „боль“ и мотивация, – На протяжении последних 10 лет у меня были проблемы при обращении в автотехцентры – это навязывание ненужных работ, завышенная стоимость деталей и услуг, поддельные запчасти. В какой-то момент я посмотрел на рынок и понял, что я такой не один. По статистике, не менее 70 % автовладельцев испытывают проблемы при обращении в автотехцентр. При этом сама отрасль огромная, более 30 млрд долл.»

Не менее острой потребностью может быть доставка вещей, которые невозможно или слишком дорого получить по обычным каналам. Дарья Ребенок, сооснователь сервиса Grabr, который позволяет одним получить любую вещь или товар из-за границы, а другим заработать на доставке этих товаров, рассказала о том, что к идее сервиса она вместе со своим мужем пришла из личного опыта:

«Когда мы куда-то ездили и возвращались в Россию, то у нас всегда был дополнительный чемодан вещей, которые мы везли друзьям и родственникам, потому что хотелось помочь или привезти что-то классное, – говорит Дарья. – Исходя из понимания, как движутся путешественники по всему миру, мы смогли соединить путешественников с покупателями, чтобы дать возможность получить продукты или какие-то вещицы или купить что-то подешевле, а другим – заработать на путешествии, довозя эти товары».

В период пандемии COVID-19 мы узнали, что доставка может служить одним из главных каналов получения продуктов питания, других покупок и вообще любых предметов из внешнего мира. Когда я брал интервью у Леонида Довладбегяна, управляющего директора «Vprok.ru Перекресток», я пошутил, что курьеры должны были во время пандемии стать по крайней мере миллионерами, а он серьезно ответил:

«Миллионерами вряд ли, но они точно стали героями. Мы даже с другими компаниями установили памятник курьеру в Москве, потому что, действительно, они приходили в том числе и в дома, где люди болели, это героическая работа».

Этот памятник находится в Москве на территории делового квартала «Товарищество Рябовской Мануфактуры» в Холодильном переулке, его установили Delivery Club, «Азбука Вкуса», «Перекресток.ру», Ozon и «Додо Пицца» при поддержке группы креативных агентств Possible Group, и это красивый и весьма осмысленный арт-объект, посмотрите сами!

На самом деле аудитория, предпочитающая доставку, существовала всегда.

Владимир Орлов, управляющий партнер сервиса Obed.ru, считает, что его сервис обслуживает аудиторию работающих людей, которые «выбрали для себя доставку, как основной способ пообедать, то есть провести время в ожидании доставки, а не в кафе».

Сервис «Кухня на районе» работает в соседней нише. Кирилл Родин, сооснователь и директор по маркетингу «Кухни на районе», вспоминает:

«Началось все с нашей личной боли. Проект развивался, по сути, от желания Алексея Колесникова, Олега Козырева, Антона Лозина и других коллег, которым надоели заведения с вечными бизнес-ланчами… Хочется чего-то другого… Но доставка – это пицца и суши. И ты оказываешься в лимбе, между адом и раем, между доставкой и бизнес-ланчем – а тебе нужно что-то между… На самом деле появилось желание есть просто еду».

Сергей Жуков, солист группы «Руки вверх», основал собственный проект «Любовь и сладости» (ранее известный как Cupcake Story), потому что ему не понравились чужие кондитерские изделия, сделанные на заказ:

«Однажды у нашей дочери был день рождения, – рассказал мне Сергей. – Мы решили заказать ей в детский садик новомодные на тот момент капкейки, подумали, что это будет удобно: каждый ребенок возьмет свой, не будут резать торт, ножа не нужно. Мы заказали, и, в общем-то, они выглядели даже ничего. Но когда мы посмотрели, что дети, откусив по кусочку, ставили их рядком на место, мы тоже попробовали и, выплюнув, поставили рядышком – есть было нереально. Я сказал жене: „Регина, я бы лучше дома сам испек, вот честно“… И вот тут-то эта искра и пробежала. Мы решили, если мы можем делать это хорошо, уж точно лучше того, что купили – а купили мы это задорого, не в самой плохой московской кондитерской, – то почему бы не взять и не попробовать сделать это самим? Но сделать уже так, как нужно, как по нашему родительскому пониманию вкусно, полезно, красиво… И вот такой маленький эксперимент вылился в большую компанию».

Юрий Гугнин, член совета директоров и директор по развитию сервиса, напоминает: у Уоррена Баффета два самых любимых и прибыльных бизнеса – страховая компания и кондитерская компания!

А для Натальи Синдеевой, основателя медиахолдинга «Дождь», переход в «цифру» оказался единственным способом продолжить работу:

«Когда мы только открывались и создавали канал, он создавался по классической модели – спутник, кабель, – вспоминает Наталья. – В 2010 г., когда мы вышли в эфир, мы не видели ближайшие перспективы на распространение себя в Интернете. Все консультанты, кто помогал мне тогда создавать канал, говорили, что пока технологии не позволяют распространять видеопоток в хорошем качестве с тем, чтобы его могли смотреть достаточное количество людей… И когда мы вышли, произошло наше первое отключение из кабельных сетей… Мы поняли, что у нас нет другой точки общения со зрителем и распространения. Благодаря этой ситуации, которая казалась нам тогда просто аховой… мы очень быстро оказались в Сети. К тому моменту, буквально в течение последних трех месяцев до нашего открытия, CDN-технологии, по которым мы сейчас живем и распространяем видеопотоки в Сети, набирали силу. У нас появился CDN-партнер, который все нам обеспечил и сделал. И мы оказались первыми в Интернете, не планируя этого, увидели все плюсы и возможности этой жизни, совершенно новой для нас. Тут же мы стали получать фидбэк от зрителя, который смотрел нас в Сети, который тут же мог дать свою реакцию. Это был настоящий контакт с аудиторией. И мы поняли, куда должны двигаться».

Как я уже неоднократно писал, для того чтобы создать новый бизнес, основателю стартапа часто приходится покидать корпорацию, в которой он вырос. Основатели «Модульбанка» создали цифровой банк для малого и среднего бизнеса самостоятельно потому, что они понимали, что это не удастся сделать в рамках крупного банка:

«Мы… достаточно долго работали в крупных банках России – в банке «Уралсиб» и в Сбербанке, – рассказали мне Олег Лагута и Яков Новиков. – И в один из моментов мы поняли, что крупному банку очень сложно реализовать что-то новое, высокотехнологичное: для этого требуется много времени, много ресурсов, большие затраты на перевод клиентов и обучение клиентов при огромной клиентской базе… Мы начали искать инвестора, чтобы сделать новый высокотехнологичный банк для предпринимателей – для тех, самых маленьких, кто ведет сам бизнес и работает на себя».

Для Льва Воложа, основателя службы срочной доставки свежих продуктов с рынка MoscowFresh, триггером к созданию стартапа стало закрытие его предыдущего проекта в компании «Яндекс»:

«„Яндекс“ объявил мне свое решение, что „Яндекс. Мастер“ закрывается, и я стал думать……что еще нужно дома? Чтобы дома было что поесть, чтобы были продукты».

Лаура Джугелия, покинув издательский дом Conde Nast, создала собственный проект PeopleTalk «для людей, которые хотят что-то изменить в своей жизни»:

«По сути, это новостной портал о жизни звезд, о талантливых людях, которые не боятся начинать что-то новое, не боятся, что у них что-то не получится, – говорит Лаура. – Некоторые боятся трудностей и не хотят начинать что-то делать, опасаясь, что у них не получится. Наши герои делают, они не боятся, они пробуют, потому что без ошибок мы никогда не вырастем. Я решила сделать портал, через который я могу доносить людям, что звезды тоже были когда-то неизвестными, часто жили в каких-то маленьких городах, росли в бедных семьях – у них не было ничего из того, что есть сейчас… Этим я хочу мотивировать людей, показать им, что все в жизни возможно, если ты сильно этого хочешь… Я всегда мечтала сделать что-то, что может изменить мир… Я подумала, что нужно использовать то, что я умею, ради этой цели, нужно сделать какой-то портал, некий проект, через который я могу доносить до людей, что в жизни все возможно. Особенно в кризисное время, когда сложно поддерживать себя в оптимистичном настроении».

Но можно создать свой «стартап» и внутри корпорации! Руслан Микитюк, директор по развитию отраслевого решения «1С: Фитнес клуб», говорит, что, поскольку «1С: Предприятие» – платформа, которая позволяет писать на своей базе продукты для любой отрасли, для создания очередного продукта можно было выбрать любую неохваченную индустрию:

«Однажды наш сотрудник, который посещал фитнес-клуб, предложил создать решение для этой индустрии. Мы согласились, выделили ему программиста, бюджет – и забыли про него. Это было в конце 2007 г. В начале 2008 г. нам был презентован продукт, после этого случился кризис, и наши разработчики вместе с этим человеком уволились… Мы получили продукт, который для нас оказался „черным ящиком“, и этот „черный ящик“ неожиданно купили десять фитнес-клубов».

Сергею Полянскому, сооснователю и совладельцу сервиса приема и оформления онлайн-платежей Robokassa, и Татьяне Глазачевой, исполнительному директору сервиса, удалось обнаружить нужный тренд, находясь в соседней рыночной нише:

«Сервис начинался как проект по обмену электронных денег в Интернете. Мы „поймали“ тренд, увидев, что предприниматели стали обращать внимание на Интернет, стали открывать магазины. И нам показалось, что гораздо более интересным сервисом будет не просто обмен электронных денег, а построение сервиса, позволяющего магазину, заключив один-единственный договор с нами, принимать все виды электронных денег и получать традиционные деньги на свой расчетный счет в банке, не зная при этом технологии, природы этих электронных денег».

Основатель платформы интернет-платежей Cloudpayments Дмитрий Спиридонов рассказывает о том, как исходная идея сервиса позволила ему отстроиться от конкурентов:

«Мы появились в 2004 г. и сделали ставку на технологии. В то время система оплаты в Интернете выглядела следующим образом: нажимаешь кнопочку „Оплатить“, и тебе приходит редирект, переход на платежную страницу – на банковский шлюз. Мы пересмотрели эту концепцию и стали продвигать на рынок одними из первых виджет, коробочную версию».

Дмитрий Кудинов, генеральный директор и сооснователь сервиса аналитики рекламы CoMagic, и Игорь Балашов, создатель и генеральный директор сервиса аналитики маркетинга и продаж Smartis, выступают как рыночные партнеры. Об источниках идей для создания бизнесов они рассказали по-разному:

Дмитрий: «Наверное, все компании и сервисы приходят к сквозной аналитике по-разному. Наш путь был таким: когда-то давно я был маркетологом, и проблема, которую я постоянно испытывал, заключалась в том, что, приводя на сайты своих клиентов, я не понимал, как они потом конвертируются в звонки. Все, что происходит на сайте, легко фиксируется такими сервисами, как «Яндекс.Метрика» и Google Analytics, а звонки – нет».

Игорь: «Я никак не мог понять, почему все измеряют эффективность вложенных инвестиций какими-то непонятными целями, пытаются вывести цель в какие-то формулы (например, цель № 1, цель № 2), подсчитать время скроллинга сайта. Я смотрел на отчет, который приносят рекламодателю, и не понимал: вот он вложил миллион, и у него появились 100 000 или 200 000, обозначенные С1 и С2. Это, конечно, не продажи, т. е. рекламодатель не получает эти цели. Я никак не мог с этим свыкнуться и начал задумываться, как дать рекламодателю нормальное объяснение того, как сработала его реклама. Соответственно, с 2014 г. непрерывно об этом думаю и делаю такой сервис, который объединяет рекламу и деньги на счетах рекламодателей».

Александра Дорофеева, основатель продюсерского центра онлайн-образования MyProduce, тоже ведет историю своего сервиса от осознания бизнес-проблемы:

«Мы вместе с моим партнером Алексеем Соловьевым, венчурным инвестором, провели исследование рынка онлайн-образования и решили сделать „барометр“ онлайн-образования, чтобы изучить портрет основателей. Рынку, во-первых, не хватает этой информации, во-вторых, многие основатели онлайн-школ не понимают, где они находятся с точки зрения оборота, выручки, которая может быть у них в будущем. Это подтолкнуло меня к идее делать исследования, основная цель которых в том, чтобы основатели онлайн-школ увидели, что происходит в других онлайн-школах».

Исследование рынка – важная часть подготовки продукта или услуги к выпуску, но, как показывает практика, она немного похожа на прогноз погоды, и получить верное предсказание объема активной аудитории значительно тяжелее, чем впоследствии объяснить, почему аудитория приняла или не приняла продукт. Прежде чем самостоятельно создать службу срочной доставки свежих продуктов с рынка MoscowFresh, Лев Волож создал в компании «Яндекс» успешный проект «Яндекс. Такси» и рассчитывал на то, что его следующий проект «Яндекс. Мастер» будет не менее успешным, но: «У нас были сотни заказов в день, что для индивидуального предпринимателя было бы классно, но для „Яндекса“ – просто ничто».

Рынок цифровых продуктов и услуг имеет особенность, которую мы уже обсуждали в главе 1, – можно пробовать, ошибаться, корректировать стратегию и пробовать дальше, под другими углами. Поэтому вместо того, чтобы вкладывать значительные усилия, время и средства в детальное исследование рынка, который к тому же меняется в реальном масштабе времени, стоит сделать экспресс-исследование и создать т. н. MVP – minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт.

Минимально жизнеспособный продукт

Представьте себе, что вы собираетесь открыть магазин пляжных принадлежностей в Сочи. Вам нужно снять помещение, отремонтировать его, повесить вывеску – т. е. понести достаточно внушительные капитальные издержки. Работая в «цифре», вам совсем не нужно делать никаких капиталовложений, чтобы воспользоваться шаблоном интернет-магазина и создать начальный веб-сайт для продажи тех же пляжных принадлежностей. То, что у вас получится при этом, и есть MVP.

По определению, MVP – это версия продукта с достаточным количеством возможностей для того, чтобы можно было опробовать его на первых пользователях и получить от них обратную связь для дальнейшего развития продукта. Это имеет огромный смысл – вместо того, чтобы проделывать большую и дорогостоящую работу, пытаясь создать полнофункциональный продукт, который может оказаться невостребованным, вы проводите итерации рабочих версий – фактически гипотез – и реагируете на отзывы клиентов. Таким образом вы:

● проверяете рабочие гипотезы с минимальными затратами;

● сокращаете время выхода на рынок;

● создаете базу для новых продуктов и услуг;

● устанавливаете свои собственные возможности и ограничения;

● быстро учитесь.

И все это благодаря «цифре»! Цифровые технологии значительно ускорили, удешевили и упростили процесс испытания новых концепций. Сбор откликов от рынка можно начинать одновременно с началом процесса разработки и не прекращать его даже после выпуска продукта.

Для стартапов модель создания MVP особенно полезна – вы избегаете или сводите к минимуму работу по созданию ненужных продуктов и услуг, получая при этом много информации о рынке и клиентах. Мои сайты «I Love Clock», «I Love Cash», «AUTOSPLETNIK», о которых я рассказывал в главе 1, – примеры неудачных MVP.

Лаура Джугелия, главный редактор и основатель портала PeopleTalk, попыталась сразу создать полнофункциональную платформу, не имея для этого достаточных знаний:

«Я человек творческий и совсем ничего не понимала, как должно быть разработано, какая должна быть платформа, «Битрикс», WordPress – это все был для меня китайский язык. Поэтому, когда я создавала проект, я пришла, как мне казалось, к надежным людям, к профессионалам, которые пообещали все сделать так, что сайт будет везде индексироваться, и помимо красивого дизайна и верстки все будет удобно, качественно, быстро. Но по факту получилось совсем не так, и мы сильно разочаровались».

Очень часто вы можете создать MVP собственными руками, включая начальную версию веб-сайта для распространения продукта или услуги. Если вы выпускаете контент, отправьте ссылки нескольким десяткам своих знакомых и попросите их попользоваться продуктом, соберите обратную связь и усовершенствуйте продукт.

Алексей Ежиков, директор компании Planoplan по B2B, описал процесс изменения гипотез применения, через который прошел инструмент планировки квартир и дизайна интерьеров Planoplan:

«Мы думали, что потребители захотят делать ремонт самостоятельно в своей планировке, но это совсем не так. Вторая гипотеза, которая совсем не оправдалась, заключалась в том, что потребители сами будут устанавливать на смартфоны приложения, чтобы просматривать квартиры. Выяснилось, что людям это совершенно неинтересно. Поэтому у нас другая механика: когда человек уже пришел в офис продаж, менеджер ему показывает планировки на смартфоне в очках виртуальной реальности и говорит, что, если клиент поставит на смартфон приложение, там будут уже две-три выбранные планировки. И это действительно работает».

Елена Черникова, основатель и руководитель компании «Новые правила», автор концепции «Культура инноваций» и консультант по кадровой стратегии, считает, что пытаться долго и тщательно делать конечный идеальный продукт не имеет смысла, «много маленьких ошибок лучше, чем одна большая»:

«Делайте как можно раньше и как можно больше, – уверена Елена. – Очень здорово, если вы ошибетесь еще на уровне постановки гипотезы… Серьезные бизнесы не обращаются к клиенту, не имея ничего, кроме гипотезы, и не спрашивают: „Вам это нужно или не нужно?“ Лучше десять раз ошибиться на уровне гипотезы и только потом делать продукт, чем сделать его, потратив кучу времени и денег, и ошибиться. К практике ошибок важно относиться как к обучению. В одной финансовой компании в свое время произошло следующее: сотрудница выдала кредит на 8 млн руб., который не был возвращен. Вроде бы это стопроцентное увольнение, но ее не только не уволили, но даже премировали – за то, что она очень подробно для всей компании описала, как она совершила эту ошибку. За 8 млн руб. компания, конечно, не купила бы такое знание!»

Эрик Давидович, известный видеоблогер, владелец сообщества и портала Smotra.ru, уверен, что стартап должен начать приносить деньги как можно раньше:

«Неважно, какой бизнес вы будете обсуждать, неважно, где этот бизнес будет находиться, неважно, как этот бизнес будет выглядеть, – говорит Эрик. – Если ты придумал какую-то идею, то после ее рождения и реализации в ближайшие два часа она должна приносить деньги. Если эта идея не может сразу приносить деньги, эта идея уже начала умирать… Если вы не можете сразу что-то продать и получить за это, вы проиграли».

Евгений Лебедев, директор по маркетингу сервиса «Яндекс. Практикум», описал подход к MVP, который он рекомендует тем, кто планирует работать на рынке онлайн-образования:

«Говоря об MVP, лучше начинать с использования готовых инструментов, таких как Zoom, которые позволяют делиться контентом, обмениваться им и организовывать совместную работу в этом контенте, – советует Евгений. – Порог входа пока еще достаточно низкий… а спрос на экспертизу и знания все еще достаточно высокий. Каждый эксперт в своей нише может достаточно активно начать себя монетизировать. Другой вопрос, есть ли здесь потенциал для того, чтобы стать миллиардной компанией и продаться Mail.ru, потому что крупные игроки уже сформировались. Но на то, чтобы занять свой сегмент, свою нишу, время и место еще есть».

Владислав Крайнов, директор компании-разработчика мобильных приложений AGIMA.mobile, и Андрей Аликимович, арт-директор компании, стараются любой продукт начинать с MVP:

«Человек или компания пришли к нам, рассказали, что они хотят, – говорит Андрей. – Запускаем первую версию… а потом ее развиваем… Необходимо максимально быстро запустить какую-то минимальную версию, потому что все, что ты придумываешь, возможно, уже через пару месяцев станет неактуальным. И в разработке мобильных приложений такие гибкие подходы работают лучше». «Наиболее подходящие для разработки мобильных приложений методологии – это гибкие методологии, в частности SСRUM, – рассказывает Владислав. – Они позволяют и запускать такие версии более гибко, и обрабатывать нечетко сформулированное видение клиента о том, что же должно быть в этой версии… Делаем MVP, оцениваем, обсуждаем, что нужно еще».

Алексей Пелевин, основатель проекта Pravo.ru, выпускающего продукты для автоматизации юридической деятельности, считает подход MVP единственно правильным – во всяком случае, для его компании:

«Один из наших продуктов стал приносить нам деньги через пять месяцев с того момента, как мы его придумали, – делится опытом Алексей. – И каждый продукт у нас состоит из большого количества маленьких MVP. Каждый компонент продукта всегда будет MVP и всегда будет развиваться».

Пример сервиса FoodFox.ru особенно показателен. Сооснователь сервиса Максим Фирсов отмечал, что главным отличием FoodFox.ru от других представителей рынка была быстрая доставка – в среднем 15 минут с момента готовности блюда в ресторане или кафе:

«Мы с партнером начинали на собственные деньги, – рассказывает Максим. – Когда мы принимали решение, в какой бизнес идти, мы на собственные деньги сделали MVP: протестировали на своих друзьях, на друзьях друзей, посмотрели, как это работает… Когда мы убедились, что спрос есть и что эта модель работает и в России в том числе, мы привлекли средства профессиональных инвестиционных фондов».

А в 2018 г. FoodFox.ru стал широко известен как «Яндекс. Еда»!

Плодотворность стратегии создания MVP подтверждает Алексей Гирин, управляющий партнер фонда Starta Capital и акселератора Starta Accelerator:

«Мы берем проекты, уже имеющие MVP, то есть минимально работающий продукт, – говорит Алексей. – У MVP должен быть „трэкшн“ (от слова traction – начальный рыночный спрос на продукт) – пользователи, выручка, все то, что показывает, что команда умеет достигать результатов».

Конечно, всегда остается вопрос, где взять средства на начало работы, на создание MVP. Например, Евгений Коган, профессор Высшей школы экономики и автор Telegram-канала «БитКоган», говорит:

«Делайте свое дело, в котором вы профессионал, в котором вы можете получить проценты, доли компании… Войдите в какие-то проекты, продайте свою долю, и будет у вас первоначальный капитал. То есть только на мозгах».

Самая популярная «модель» немного цинично называется «FFF»: Friends (друзья), Family (семья), Fools (наивные, неопытные инвесторы) – фактически это «ангельские» инвестиции.

Даниэль Гальпер и Павел Паскарь, основатели сервиса Grow Food, начали с бюджета 130 000 руб.:

«Потом появился „бизнес-ангел“ – Александр Бородич, который дал нам 4 млн руб., – продолжает Даниэль Гальпер. – Эти первые деньги мы потратили на то, чтобы переехать на большую производственную площадку, чуть-чуть вложили в маркетинг – скорее, чтоб выжить. Следующий раунд мы привлекли в размере 0,5 млн долл. от AddVenture. Раунд прошел довольно быстро, мы получили деньги за два месяца от момента первой встречи до закрытия сделки. 500 000 долл. у нас пошли на то, чтобы собрать команду, снять офис, „залить“ деньги в маркетинг, как-то себя почувствовать и вырасти. Мы буквально за четыре месяца с момента привлечения денег выросли на 400 %, то есть рост произошел у нас очень быстро. После этого начались определенные сложности быстрого масштабирования. И мы решили привлечь сумму уже побольше – привлекли 5 млн долл. Этот раунд направлен в первую очередь на структуризацию внутренних процессов. В Grow Food у нас все свое: своя логистика, производство, контакт-центр, маркетинг – всего в компании работает 650 человек. Половина бюджета уходит на выстраивание ИТ-инфраструктуры, налаживание процессов».

Даниэль и Павел предостерегают молодых предпринимателей от слишком раскованного пользования инвесторскими средствами:

«Если ты получил деньги, ты ошибаться не перестал, поэтому какое-то количество денег, как мы шутим с инвесторами, уходит просто на наше обучение… Безусловно, когда ты привлекаешь такие большие деньги, ты „ловишь звезду“ – и это сказывается на управлении…»

Для того чтобы уберечь всех близких и неопытных инвесторов от нервных срывов и прочих негативных факторов, связанных с инвестициями, важно заранее предупредить всех, что ваш бизнес не обязательно будет успешным и вполне возможно, что инвестиции не вернутся. Не нужно безответственно обещать сверхприбыли, не нужно полагаться на посулы случайных знакомых, которые пообещали точно купить ваш стартап за большие деньги. И вы, и ваши инвесторы должны быть готовы к тому, что вы можете все потерять. Честность – лучшая политика и показывает вас с более выигрышной стороны, чем лихие обещания того, что все будет хорошо и все получат огромные прибыли.

В любом случае вслед за MVP стартует цикл продвижения продукта или услуги и масштабирования бизнеса.