Текст книги "Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие"

Примечания

¹ Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 25.

² Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2003. С. 130–133.

³ Петровский А. В. Введение в психологию. М.: Издательский центр «Академия», 1995. С. 73.

⁴ Психология и педагогика / Сост. и отв. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1996. С. 13–15.

⁵ Годфруа Ж. Что такое психология: В 2 т. Т. 1. М.: Мир, 1992. С. 82.

⁶ Психология и педагогика… С. 13.

⁷ Годфруа Ж. Указ. соч. С. 81–82.

⁸ Там же. С. 125–127.

⁹ Большой энциклопедический словарь. М., 2001. С. 72.

¹⁰ См., например: Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1996. С. 357.

¹¹ Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 12–13.

¹² Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М.: Аспект Пресс, 1999. С. 119.

¹³ Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: Изд – во СПбУЭиФ, 1994. С. 17.

¹⁴ Там же. С. 83.

¹⁵ Там же. С. 115.

¹⁶ Кара-Мурза С. Г. Манипуляция сознанием. М.: ЭКСМО, 2004. С. 543.

¹⁷ Daft R. L., Marcic D. Understanding Management. Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. Chap. 9.

¹⁸ Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2001. С. 67.

¹⁹ Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИДАНА, 2003. С. 7.

²⁰ Там же. С. 16.

²¹ Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. М.: Педагогика-пресс, 1996. С. 140–141.

²² Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989. С. 330–337.

²³ Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001. С. 248–265.

²⁴ Daft R. L., Marcic D. Op. cit. Chap. 13.

²⁵ Ibid.

²⁶ Социология труда: Учебник / Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 159–167.

²⁷ Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 48.

²⁸ Верховин В. И., Логинов С. Б. Феномен предпринимательского поведения // Социологические исследования. 1995. № 8.

²⁹ Малахов С. В. Основы экономической психологии: Учеб. пособие / Под общ. ред. И. В. Задорожнюка. М., 1992. С. 36.

³⁰ Психология: Учебник. М.: ПРОСПЕКТ, 1999. С. 553–554.

³¹ Альбрехт С. Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса. СПб.: Питер, 1995. С. 35.

³² Краткий словарь по социологии. М.: Политиздат, 1989.

³³ Социология труда… С. 159–167.

³⁴ Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. С. 599–604.

Глава 3
Повседневная деятельность менеджера по управлению персоналом

Накопление информации о работнике как о деловом партнере

Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения.

Информация о работнике включает не только деловую часть, но и сведения о жизненном пути, пристрастиях, привычках и недостатках самого человека и членов его семьи, что позволяет завязывать и развивать отношения на межличностном уровне, избегая в процессе общения неприятных для партнера тем и сохраняя его доброе расположение духа.

Кроме собственных наблюдений и ведения файла менеджер может найти информацию о работнике в его личном деле, доступном в пределах, оговоренных ТК РФ, гл. 14.

Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, стаж, необходимый при начислении пенсии, а также условия, на которых человек продает свой труд. За неправильное ведение деловой документации, особенно по персоналу, руководители предприятия могут быть привлечены к административной ответственности. На каждого работника предприятия ведется личное дело¹.

В США базы данных включают информацию обо всех работниках, в том числе и руководящего уровня. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, содержит следующие данные:

• базовое образование и биографические данные;

• опыт работы;

• индивидуальные навыки и знания;

• имеющиеся лицензии и сертификаты;

• программы обучения, пройденные в период работы в организации;

• прежние оценки результатов деятельности;

• профессиональные цели.

Фирмы могут вести дополнительные базы данных на своих менеджеров для информационного обеспечения решений о замене или повышении. Они могут включать такого рода данные:

• послужной список и опыт работы;

• базовое образование;

• оценка сильных и слабых сторон;

• потребности в росте;

• потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста;

• результаты текущей работы;

• сфера специализации;

• предпочитаемая работа;

• географические предпочтения;

• карьерные цели и желания;

• ожидаемая дата выхода на пенсию;

• личная (частная) история, включая психологическую оценку личности.

Поскольку основные сведения статистического и демографического характера имеются в личном деле работника, а появляются они там при непосредственном участии менеджера (как представитель работодателя он вправе обращаться к личному делу работника в случае производственной необходимости), в личном файле на работника, который ведет менеджер, целесообразно отражать данные, связанные с поведением работника, и результаты анализа наблюдения за его поведением.

По сути можно считать такую информацию своего рода данными для применения биографического метода или метода наблюдения, принятых в персонометрии.

Развитие сопричастности и преданности

Как пишет специалист по управлению персоналом в малом бизнесе Дж. Стредвик², «в сотрудниках следует развивать чувство сопричастности, а не подчиненности, и лидерство, а не администрирование – путь к достижению этого. П. Мартин и Дж. Николс в исследовании, проведенном в конце 1980-х гг., разработали несколько моделей сопричастности, выявив такие составляющие:

• чувство принадлежности к организации рождает лояльность и проистекает из убеждения работников в том, что они владеют информацией и вовлечены в качестве активных участников в достижение ее успехов;

• воодушевление делает работу результативнее, повышая уровень мотивации. Руководитель может подать пример собственным энтузиазмом, обращаясь к естественной потребности людей испытывать гордость за свою работу, ответственность за ее результаты и уверенность в правильности решений руководства;

• все вышесказанное невозможно без чувства доверия к руководителю и уважения к его авторитету, самоотдаче, компетенции и этическим качествам».

Приведем одну из точек зрения на состав факторов, способствующих формированию преданности работников своей организации³:

• на стадии планирования потребности в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, то есть первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;

• на стадии найма – ценностно-ориентированный наем, то есть включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;

• на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;

• на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;

• на стадии управления карьерой – использование карьеро-ориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;

• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;

• предоставление льгот для получения работником образования, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;

• обеспечение безопасности труда;

• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник – руководство»;

• все базируется на философии, способствующей завоеванию преданности работников: «люди – главное».

Понимание уникальности работников, учет их интересов и особенностей при выдаче задания, организации труда, оценке результатов и в других случаях взаимодействия позволяет повысить самооценку людей, их уверенность в себе, лояльность к организации и, как следствие, отдачу. Насколько может не совпадать значение, придаваемое работниками и менеджерами различным факторам труда, показывает табл. 3.1.

Таблица 3.1

Распределение различных трудовых факторов по степени важности⁴

Фактор личных взаимоотношений

Видный современный ученый – социальный психолог Р. Чалдини обращает внимание на важность такого явления, как личные обязательства, возникающие у работника в случае оказания ему внимания со стороны начальника или организации. В Японии это называется «чувство гири», Р. Чалдини говорит о наличии феномена «взаимного обмена». Приведем текст письма читательницы – служащей из штата Орегон⁵:

«Когда я устраивалась на работу, женщина, на место которой я поступила, сказала мне, что начальник – на редкость приятный и щедрый человек и что она никогда в жизни не уволилась бы, если бы не ждала ребенка. Она рассказала, что начальник всегда дарил ей цветы и делал небольшие подарки по различным поводам. Сейчас я уже шесть лет работаю с тем же начальником и могу подтвердить слова моей предшественницы. Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество, цветы на день рождения.

Два года назад я осознала, что достигла потолка в своей профессиональной сфере. Если я хочу продолжать заниматься карьерой, мне надо пройти переподготовку и перейти в другой отдел или заняться частным бизнесом. Но что-то во мне сопротивляется этому. Я чувствую, что не имею права уйти. Мой босс уже немолод, и, может быть, я смогу перейти на другую работу, когда он уйдет на пенсию. А пока я чувствую, что обязана остаться – ведь начальник всегда был так внимателен ко мне».

Как пишет далее Р. Чалдини, «создается впечатление, что из-за мелких знаков внимания эта женщина невольно приняла на себя определенные обязательства и в результате просто не может начать искать лучшую работу. Этот рассказ – хороший урок для менеджеров, как правильно воспитывать лояльность у подчиненных».

Выявление потребностей работников

Классическая формула успеха в бизнесе – «найдите чью-нибудь потребность и удовлетворите ее». И хотя сейчас в ходу иной подход («человек не знает, что ему нужно; покажите ему это и убедите, что оно ему необходимо»), знание потребностей работника позволяет получить представление о наиболее желательных для него стимулах и формах вознаграждения. Если есть возможность, позвольте работнику удовлетворить свои потребности, связав их с нужными организации результатами труда или трудовым поведением, и вы можете надеяться на его энтузиазм в выполнении задания. Мониторинг потребностей с использованием социологических методов, таких как интервью, анкетирование, наблюдение, экспертные и другие методы, дает возможность получать и использовать такую информацию.

Обогащение труда

Известны две теории, связанные с содержанием труда, выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к нему, стимулированию самим трудом, его содержанием. Речь идет о теории обогащения труда и теории характеристик работ (как они названы в работе Д. С. Синка).

Теория обогащения труда рекомендует добиться, чтобы в каждой работе присутствовало как минимум 6 факторов, совместно делающих ее привлекательной:

• ответственность работника за производительность;

• осознание важности, необходимости выполняемой им работы;

• возможность контролировать и самостоятельно распределять ресурсы в процессе работы;

• обратная связь, получение информации о результатах работы;

• перспектива профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);

• возможность влиять на условия труда.

Вернемся к теории характеристик работ Р. Хэкмена и Г. Олдхэма, которая гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии пяти существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи.

В США разработаны способы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета и анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы сотрудником и экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости ее перепроектирования.

Эти факторы по сути находятся в пределах компетентности каждого руководителя, они связаны с грамотной, гуманистической, индивидуализированной организацией труда. В случае необходимости выполнения рутинной работы, не содержащей всех необходимых факторов привлекательности, или работы, не соответствующей профессионализму, склонностям, задаткам работника, на первое место выходит требование применить теории мотивации, рассмотренные в гл. 2.

Исходя из доказанного факта, что удовлетворенность содержанием труда повышает производительность и результаты, современные американские ученые исследуют трудовые установки (отношение к труду), используя следующие методы:

• определение дескриптивного индекса работы;

• определение индекса организационных решений;

• Миннесотский вопросник об удовлетворенности;

• шкалу удовлетворенности работой;

• метод субъективного анализа работ и другие⁶.

К примеру, исследуются самоотчеты работников, представляемые в форме «Диагностической оценки работы» и «Перечня аспектов работы», как проявление реакции на характеристики работы (по теории характеристик работ). Специальные методы исследования позволяют получить количественное выражение параметров работы, таких как требуемое разнообразие навыков, законченность и значимость работы, самостоятельность и ответственность в сочетании с определенной свободой в выборе методов ее выполнения, наличие обратной связи для оценки результатов усилий. Полученные данные используются для расчета показателя мотивационного потенциала работы (ПМП) по следующей формуле:

Низкий уровень ПМП указывает на необходимость перепроектировать работу.

В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.

Исследованием было охвачено 3 тыс. человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять наиболее важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию.

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня их мастерства. Иными словами, работа должна быть разнообразной, развивающей и содержащей вызов.

2. Ясность содержания задачи, вызывающая чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое можно считать структурным моментом, то отождествление представляется активизирующим фактором. Иными словами, задание должно быть конкретным, результат его выполнения измеряемым, а содержание работы должно давать возможность говорить: «Вот эта работа по мне, сделать ее могу только я, в ней я выражу самого себя».

3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Ощущение важности работы и предположение

о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации. Работа должна быть значимой, а не для галочки или для корзины.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворение от нее. Мнение о работе других само по себе усиливает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности. Обратная связь должна быть оперативной и эффективной, ее задача – подкрепить правильное поведение или пресечь неправильное.

5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, баланс власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина – это цена свободы. Обычно люди готовы платить эту цену. Данное рассуждение соответствует модели Y трудового поведения по Мак-Грегору. Речь идет о самостоятельности в планировании и организации собственного труда и распоряжении ресурсами, что предполагает организованность и ответственность работника.

Среди факторов, влияющих на удовлетворенность работой, отсутствуют деньги или иное материальное вознаграждение. По данным за 1993 г., годовой доход инженера в США составлял $55,8 тыс. в год, что, по-видимому, воспринимается инженерами как вполне достаточный уровень для обеспечения приличного существования. Вообще материальные факторы действуют как кратковременные стимулы, человек быстро адаптируется к новым возможностям бытия. Достойная зарплата, по мнению Ф. Герцберга, повышает удовлетворенность работой, но не способствует увеличению отдачи от работника, росту производительности его труда.

Наверное, нет ничего радикально нового в самом наборе факторов, влияющих на удовлетворенность работой. В качестве свежего наблюдения можно отметить, что они мотивируют по-разному на различных стадиях пребывания в должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

На рис. 3.1 показано влияние названных пяти факторов на удовлетворенность работой на разных стадиях пребывания в одной должности. Значительное влияние на удовлетворенность работой отражают лишь те участки кривых линий, которые находятся над пунктирной.

Рис. 3.1. Весомость факторов удовлетворенности работой на разных стадиях пребывания в должности

В первый год работы (будь то первое или шестое место работы) мотиваторами являются представление о значении задачи и обратная связь. Самостоятельность интересует между вторым и пятым годом – в это время она является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение трех первых лет. После двух-трех лет работы на одном месте человек находится «в расцвете сил».

Главное, что показано на рис. 3.1, – после пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время, ожидание пенсии, льготы для персонала. Что может сделать предприятие для того, чтобы переломить столь неблагоприятную ситуацию? Важнейшими мероприятиями для поддержания мотивации являются следующие.

1. Систематическая проверка срока работы персонала в одной должности и управляемое горизонтальное перемещение с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные передвижения надо сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, обучение и творческий подход.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например бесед начальника и подчиненного как составной части эффективного управления, производственная демократия⁷.

Практическая реализация теорий, связанных с содержанием и условиями труда, принимает следующие формы⁸:

• смена рабочего места (ротация) – систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;

• расширение поля деятельности – объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, то есть горизонтальное расширение поля деятельности;

• обогащение содержания работы – вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т. п., то есть увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;

• создание частично автономных групп – передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая самостоятельно организует свою работу и регулирует использование персонала.

На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме выделяются «…пять уровней автономии бригад. Первый, самый низкий, охватывает бригады производственных рабочих, осуществляющих технологический процесс и решающих вопросы техники безопасности. В бригадах второго уровня операторы плюс к этому сами занимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с отделом труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комплектуют бригаду новыми людьми. На третьем уровне рабочие бригады участвуют в модернизации производственного процесса, проводят текущий и профилактический ремонт оборудования, планируют и распределяют ресурсы, ведут переговоры с отделом планирования, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства, планируют время работ для членов группы. На четвертом уровне вдобавок к этому осуществляется контроль качества. На пятом на бригаду возложены функции бюджетно-финансового контроля и профподготовки. В 1978 г. на заводе работали 10 бригад первого уровня, 58 – второго (применялось расширение трудовых заданий), 30 – третьего (возлагалась ответственность за планирование), 2 – четвертого (осуществлялась ротация работ) и 1 – пятого уровня (самостоятельна в принятии решений по широкому кругу вопросов). К 1983 г. общее число бригад на третьем, четвертом и пятом уровнях удвоилось⁹.

Рассмотрим подробнее аспект повышения привлекательности труда, связанный с передачей управленческих полномочий, то есть с обогащением труда.