Текст книги "Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие"

В отличие от термина «управление персоналом», термин «управление человеческими ресурсами» означает восприятие персонала как ресурс, одного из факторов достижения результатов организации. Он подразумевает также создание и обеспечение функционирования в организации формальной системы, позволяющей эффективно и экономно использовать человеческий потенциал для достижения корпоративных целей. Сюда включаются такие виды деятельности, как привлечение, развитие и удержание эффективной рабочей силы. Таким образом, управление человеческими ресурсами (УЧР) – совокупность видов деятельности, направленных на привлечение, развитие и удержание эффективной рабочей силы в организации¹⁷.

Приведем сравнение концепций «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Сравнение параметров парадигм «Управление персоналом» и «Управление человеческими ресурсами»

Полностью признавая справедливость расширения круга интересов науки и практики управления персоналом за счет вышеприведенных факторов, все же считаем необходимым отметить, что термин «человеческие ресурсы» неадекватен сути объект-субъекта управления и формирует технократический подход к людям в организации. Действительно, ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К ресурсам относятся денежные средства (капитал), материальные ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их из категории «субъект» в категорию «объект», принижая значение таких важнейших характеристик, как активность, творчество, развитие, инициатива. Восприятие работников руководством ограничивается рамками одного из многих ресурсов, ставит под сомнение целесообразность учета личных свойств, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и полного применения потенциала.

Применение термина «персонал» как множественного числа слова «персона» (лат. persona – личность), вместо терминов «кадры», «штатные единицы», «ресурсы», «человеческий фактор» отражает восприятие людей на работе как личностей, тенденцию к уходу от ресурсного, потребительского подхода к работникам в направлении к гуманистическому подходу, к восприятию персонала как главного достояния предприятия в силу уникальности его активной природы (из всех факторов производства он один – активный) и иных свойств и безграничности потенциала.

Не существует единой точки зрения на то, какой именно должна быть обучающаяся организация. Обучающаяся организация – это установка или философия, рассматривающая, какой может стать организация.

Правомерно считать подходами, предшествовавшими концепции обучающейся организации и включенными в ее «тело», партисипативный, клиенто-ориентированный и инновационный подходы.

Партисипативное управление персоналом. При реализации данного подхода работники участвуют в принятии решений, относящихся к их сфере деятельности, получают достаточный объем информации о текущем состоянии и перспективах развития организации, что способствует росту отдачи и лояльности работников к организации.

Клиенто-ориентированный подход. В последнее время в обществе потребления (это одна из характеристик социумов, развившихся в странах «золотого миллиарда») популярным является так называемый клиенто-ориентированный подход, при котором все взаимодействующие в сфере бизнеса субъекты должны восприниматься как клиенты, оказывающие друг другу услуги. Это восприятие определяет особенно гуманные, можно сказать, предупредительные отношения между сторонами общения, поскольку в классическом бизнесе клиент воспринимается как ключевой фактор выживания и процветания организации, и его потребности и пожелания – закон для бизнеса.

Клиенто-ориентированный подход в отношениях между работником и менеджером выглядит следующим образом: менеджер оказывает работнику управленческие услуги, работник предоставляет организации в лице менеджера результаты своего труда. Есть, конечно, специфика в отношениях менеджера и работника, но и во взаимоотношениях покупателей с продавцами такие особенности также могут иметь место: это взаимный характер обязательств и услуг, стремление к длительности и постоянству контактов, зачастую отсутствие свободы выбора, неразрывность в отношениях проявлений рационального и эмоционального.

Какую услугу, оказываемую организацией работнику, можно было бы назвать приоритетной? На этот счет существуют многочисленные теории, включая мотивационные. Но в условиях более или менее свободного выбора места приложения сил, возможности работать сразу на нескольких рабочих местах в нескольких организациях многие работники, решая проблему удовлетворения первичных потребностей, одновременно начинают испытывать тягу к развитию своего потенциала (к чему их толкают, в частности, высокие темпы научно-технического прогресса и потребность в обеспечении собственной конкурентоспособности на рынке труда). Очевидно, что закон развития – всеобщий закон живых существ, поэтому основной заботой социально-ориентированного менеджмента все больше становится создание условий для развития персонала. Это тем более важно, что развитие персонала обеспечивает и развитие организации, без которого ей в современном динамичном мире просто не выжить.

Инновационный подход. Сейчас получил признание и широко используется так называемый инновационный подход и инновационный менеджмент персонала. В его основе лежит стремление обеспечить условия для инновационного поведения людей, развития творческого потенциала работников и рабочих команд, поддержания стремления к обновлению и совершенствованию рабочей среды, продукции, услуг, для обеспечения продуктивного сотрудничества рабочих и управленческих команд. При несомненных преимуществах этого подхода перед бюрократически-эксплуататорским его ориентация только на инновации чревата утратой системности в восприятии человека в организации, отходом от стремления к всестороннему развитию трудового потенциала персонала и сосредоточением на одном из его аспектов – в основном на развитии креативности. Необходимо помнить, что инновационному поведению способствует не только собственно развитие креативности персонала, но и культура организации, и качество трудовой жизни, и обучение людей, особенно менеджеров, и практическая деятельность менеджмента, и разнообразие персонала, и многое другое, что рассматривается нами в качестве факторов создания атмосферы всестороннего развития персонала.

Обучающаяся организация – такая, которая включает каждого человека, работающего в ней, в процесс определения и решения проблем, что позволяет организации постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, повышая таким образом свою способность к росту, обучению и достижению целей. Главным аспектом здесь является решение проблем, что отличает обучающуюся организацию от традиционной, где акцент делается на экономичности. В обучающейся организации все сотрудники участвуют в рассмотрении проблем, например, в определении конкретных потребностей клиентов. Активное участие персонала позволяет найти нетривиальные способы решения.

Тремя важнейшими компонентами, обеспечивающими процесс обучения, являются: структура, основанная на командах, наделенные правами сотрудники и информационный обмен (рис. 2.4).

Самоуправляющиеся команды являются основными «строительными блоками» структуры. Эти команды состоят из сотрудников, владеющих различными навыками, которые совместно или поочередно выполняют работы, чтобы выпускать законченный продукт или оказывать услугу.

Рис. 2.4. Элементы обучающейся организации

На команды часто возлагается ответственность за тренинг, безопасность, планирование, координацию деятельности с другими командами, принятие решений, связанных с оплатой и вознаграждениями. Хотя лидер команды имеет большое влияние, в обучающихся организациях привычная роль босса практически полностью исключается. Участники команд получают навыки, информацию, инструменты, мотивацию, полномочия, чтобы принимать решения, определяющие результаты всей команды, и обеспечивать креативность и гибкость по отношению к возникающим вызовам и возможностям среды.

Наделение правами означает раскрытие потенциала и творческих способностей сотрудников за счет предоставления им свободы, ресурсов и информации, а также обучения навыкам принятия решений и грамотного выполнения заданий. Наделение правами может выражаться в предоставлении командам права самоуправления, деятельности кружков качества, обогащении труда, формировании совместно работающих групп, а также в форме предоставления прав принимать решения, организовывать тренинг, получать информацию, что позволяет сотрудникам выполнять задания без жесткого контроля со стороны.

В обучающихся организациях персонал является опорой менеджера, а не объектом затрат, которые нужно минимизировать. Компании, применяющие этот прогрессивный подход, создают хорошие условия для работы и развития сотрудников как профессионалов и личностей. Кроме того, они формируют у людей чувство собственника благодаря причастности к процессу производства и получения прибыли.

Открытая информация. Обучающаяся организация владеет необходимой информацией в полном объеме. Чтобы определять и решать проблемы, сотрудникам надо знать, что происходит. Они должны понимать принципы функционирования всей организации и ее отдельных частей. Здесь каждому доступны точные данные о бюджете отделов, их доходах и расходах. Менеджеры знают, что избыток информации лучше, чем ее недостаток. Кроме того, менеджеры поощряют сотрудников к обмену информацией друг с другом.

Менеджмент открытых бухгалтерских книг. В организационной среде, где первостепенное значение имеет обмен информацией, работа в командах и где менеджер играет роль лица, облегчающего выполнение заданий, руководители не могут скрывать от персонала финансовые данные. Они должны привлекать подчиненных к участию в финансовом контроле и повышать их ответственность, чтобы усиливать их активность и стремление достичь организационных целей. Растет число менеджеров, которые полностью отказываются от закрытой информации и практикуют менеджмент открытых бухгалтерских книг, то есть предоставление финансовой информации и результатов финансовой деятельности всем сотрудникам организации.

Менеджмент открытых бухгалтерских книг с помощью графиков, диаграмм, компьютерных распечаток, собраний коллектива и прочих средств показывает персоналу финансовое состояние компании. Кроме того, он позволяет каждому сотруднику увидеть, как его труд связан с общей картиной организационной деятельности и как его работа влияет на финансовое будущее организации. Наконец, менеджмент открытых бухгалтерских книг соотносит вознаграждение сотрудника с общим успехом компании. Персонал, обученный разбираться в финансовых документах, способен определить взаимозависимость функций и важность каждой из них. Если сотрудники вознаграждаются соответственно достигнутым ими результатам, они получают мотивацию к принятию на себя ответственности за всю команду или функцию, а не только за собственную работу. В целом это позволяет улучшить кросс-функциональную коммуникацию и сотрудничество.

Цель менеджмента открытых бухгалтерских книг сводится к тому, чтобы заставить каждого человека мыслить и поступать так, как будто он является владельцем бизнеса, а не только нанятым на работу специалистом. Поэтому в рамках данного метода сотрудникам предоставляется та же информация, что и владельцам предприятия: им сообщается, сколько денег поступило и на что они были израсходованы. Менеджмент открытых бухгалтерских книг позволяет персоналу понять, почему экономия имеет столь большое значение для успеха компании, и возлагает груз ответственности за контроль на плечи сотрудников.

Высокотехнологичные рабочие места (новые рабочие места)

Мир организаций и менеджмент изменились. Стремительное формирование новой среды вызвало фундаментальные трансформации, которые оказали существенное влияние на менеджмент. Как показано в табл. 2.4, эти трансформации выразились в переходе к новому рабочему месту.

Таблица 2.4

Сравнение старых и новых рабочих мест

Команды, выполняющие задания в современных организациях, могут включать внешних подрядчиков, поставщиков, потребителей, конкурентов и свободных агентов (профессионалов-одиночек, фрилансеров), которые работают не на конкретную организацию, а от проекта к проекту. Наиболее ценные сотрудники – те, что могут быстро обучаться, передавать знания и чувствовать себя комфортно в условиях риска, изменений и неопределенности.

Модели работников, основанные на представлениях о трудовом потенциале

В социологии труда рассматривается категория трудового потенциала человека, определяющая возможности и эффективность его участия в экономической деятельности. Потенциал – заложенные потенции, расположенность к эффективному выполнению тех или иных функций при наличии благоприятных условий, когда способности и задатки могут развиться до уровня умений, навыков.

Потенциал включает несколько профессиональных и личностных характеристик работника, состав которых определяется требованиями трудового процесса. Параметрическое определение потенциала можно считать укрупненным профессиональным и личностным профилем работника. В этом смысле определение потенциала работника следует рассматривать в ряду других профессиографических методов построения нормативных (стандартных, желательных) портретов или профилей успешных работников, используемых в качестве эталонов для сравнения с качествами претендентов на рабочие места, определения видов обучения, оценки действующих работников.

Профессор Б. М. Генкин называет в качестве компонентов трудового потенциала здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организованность и ассертивность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени¹⁸.

Приведем еще определение трудового потенциала: это мера наличных ресурсов и возможностей, непрерывно формируемых в процессе всей жизни личности, реализуемых в трудовом поведении и определяющих его реальную плодотворность¹⁹. Выделяются такие компоненты трудового потенциала, как психофизиологические, ценностно-ориентационные, нормативноролевые, адаптационные, статусные²⁰.

Наше мнение таково: элементы трудового потенциала – это:

• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (профессионально-квалификационный потенциал);

• работоспособность, физическое и душевное здоровье (психофизиологический потенциал);

• интеллектуальные, познавательные способности (творческий, креативный, когнитивный потенциал);

• способность к сотрудничеству, работе в условиях коллективной организации труда и взаимодействию с другими членами группы (коммуникативный потенциал);

• ценностно-мотивационная сфера, направленность, идеалы, мотивы, мировоззрение, степень моральной чистоты целей и выбираемых способов их достижения (идейно-мировоззренческий, нравственно-мотивационный потенциал);

• лидерский потенциал – способность увлечь за собой людей, влиять на них;

• потенциал развития – относится ко всем элементам потенциала, приводит к изменению «количества» и весомости одного или нескольких из них и служит основой развития работника и повышения его ценности для организации. Мы не рассматриваем данный элемент отдельно; на наш взгляд, потенциал развития проявляется в динамике всех остальных элементов трудового потенциала. Рассматривая эти элементы и возможности их развития, мы говорим и о потенциале развития;

• административный потенциал, позволяющий активно взаимодействовать не только внутри группы и организации (коммуникативный потенциал), но и с внешней средой. Это деловые и личностные связи и контакты, расширяющие информационное поле и возможности задействования ресурсов для достижения целей. Иногда работников принимают в организацию только из-за их связей с нужными организации людьми. Так, в частности, собирая информацию о деловом партнере, руководитель организации может найти в своем коллективе тех, кто располагает какой-то информацией об этом лице или фирме; возможно, найдутся люди, имеющие в интересующей вас организации друзей, знакомых, родственников;

• уверенность в своих силах, или ассертивность.

• гибкость – готовность (не в ущерб основным принципам) проявлять понимание ситуации и адаптироваться к ее изменениям.

Состав элементов трудового потенциала работника, который, на наш взгляд, совпадает с составом элементов потенциала рабочей группы, покажем на рис. 2.5.

Полноценное использование трудового потенциала способствует развитию работников и организации, неполное использование следует считать упущенной организацией выгодой.

Трудовой потенциал – сложное, живое, системное явление, имеющее место также в сложной и большой системе – человеке. Как у любой системы, у трудового потенциала имеются соответствующие свойства – целостность, неаддитивность, структурность, взаимозависимость со средой, автономность, адаптивность, иерархичность, уникальность, множественность описаний, эмерджентность, динамичность и др.

Элементы трудового потенциала связаны друг с другом. Так, развивая, к примеру, свой коммуникативный потенциал, вы существенно влияете и на ассертивность, на лидерский, нравственно-мотивационный, административный, а если вы руководитель, то и на профессионально-квалификационный потенциал.

Рис. 2.5. Состав элементов трудового потенциала работника (и рабочей группы)

Рассмотрев особенности современного бизнеса в развитых странах и России, условия его функционирования, специфику современного работника и подходы к управлению им, задачи менеджеров и средства их решения, мы считаем правомерным говорить о необходимости и своевременности реализации развивающего подхода к персоналу, развивающего управления людьми в организации в интересах самих людей, образуемых ими групп и организации в целом.

Развивающее управление персоналом (РУП) – это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, основывающаяся на интеграции систем управления организацией и персоналом, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Отношения между организацией, представляющими ее менеджерами и работниками строятся на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживания и организации, и работников, а также на основе стремления к созданию условий, обеспечивающих развитие.

Напомним, что развитие является и свойством, и потребностью любой живой системы: оно и внутренне присуще ей, и является филогенетическим законом. В рамках развивающего управления персоналом появляется возможность интегрировать средовой, функциональный и индивидуальный подходы к управлению людьми в организации.

Естественно, что в основе этого подхода лежит восприятие людей и групп в организации как больших и сложных систем, обладающих всеми присущими системам свойствами, поведение которых должно рассматриваться как непрерывный процесс развития, имеющий место в сложных ситуациях внешней среды, воспринимаемых и интерпретируемых субъективно. Персонал организации в рамках подхода «развивающее управление персоналом» – это личности, общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные, социальные и другие группы), а также коллектив организации в целом.

Объект влияния, или управления, двойственен: он имеет все признаки субъекта, активен, инициативен, и зачастую неясно, кто кем управляет на самом деле: менеджер своими подчиненными или наоборот. Мы вынуждены говорить о персонале как об объект-субъектном явлении.

Понимание сути, специфики, закономерностей, причин поведения объект-субъектов управления является основой взаимопонимания – необходимого условия эффективного управления и сотрудничества. В свою очередь, понимание требует знаний, навыков и владения методами из области психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, менеджмента, организационного поведения, управления персоналом, причем эти знания и навыки также необходимо постоянно совершенствовать.

В отличие от популярной концепции развития человеческих ресурсов (получившей яркое воплощение в Японии, а затем и во всех развитых странах), базирующейся на таких условиях трудовой жизни, как пожизненный наем, оплата труда с учетом стажа и возраста и наличие внутрифирменных профсоюзов, концепция развивающего управления персоналом исходит из специфики современных тенденций в развитии мирового хозяйства и связана с пониманием системности и многообразия субъектов управления, разнородности факторов внешней среды и интеграцией на основе такого понимания всех известных на настоящий момент факторов средового, функционального, индивидуального характера, влияющих на трудовое поведение персонала. Факторная операционализация развивающего управления персоналом представлена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Схема концепции развивающего управления персоналом