Текст книги "Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие"

После того как лидер завоюет доверие подчиненных, он может представить им видение перспективы, обладающее мотивирующим потенциалом. Катценбах и Смит, осуществившие исследование высокоэффективных команд, выражают такую точку зрения:

«Лучшие команды тратят очень много времени и сил на рассмотрение, оформление и согласование (видения. – В. С.), которое было бы принято как командой, так и ее участниками. Если вы уделите достаточное внимание этому вопросу, в команде возникнет вдохновение, которое станет фундаментальным фактором для приложения выдающихся усилий»¹³.

Любая команда имеет цели и задачи, однако их не следует путать с видением ее будущего. Это видение помогает осветить основные ценности и принципы, которые поведут команду в будущее, создает ощущение целенаправленности, дает проблеск возможного, а не только шанс. Оно имеет большее значение и вызывает более глубокую ответственность, чем постановка целей или задач, и призвано помочь членам команды по-иному подумать о будущем – своем и команды. Подобно клею, оно связывает участников команды воедино. Для этого представление должно обладать тремя следующими характеристиками.

1. Участие левого и правого полушарий мозга. Эффективное видение должно содержать цели, задачи и способы их выполнения (левополушарные компоненты), а также метафоры, образный язык и эмоциональные средства (правополушарные компоненты). Оно должно задействовать как разум (левое полушарие), так и сердце и воображение (правое полушарие) участников команды. Самые эффективные мотивирующие видения (например: «У меня есть мечта» Мартина Лютера Кинга, «Никогда не сдавайтесь» Уинстона Черчилля, «Не спрашивайте о том, что страна может сделать для вас» Джона Кеннеди) содержат как левополушарные (характерные цели), так и правополушарные элементы (эмоциональные составляющие). Лидеры, формулируя свое видение, прибегают к помощи метафор и историй, а также целей и задач. Видения, лишенные такого рода живости, нередко игнорируются.

2. Интерес. Вещи, представляющиеся интересными и привлекательными, зачастую не имеют никакого отношения к истине. Людям нередко кажется самой интересной информация, которая противоречит их обыденным представлениям и нарушает status quo. Если видение будет повторением того, что известно и так (например «Мы будем работать вместе»), люди не обратят на него внимания. Они не запомнят его, и оно не будет иметь необходимого мотивационного воздействия. Если видение будет в корне противоречить принятым установкам или ценностям участников (например «Наша команда станет самой эффективной командой в истории»), оно будет представляться им странным, глупым или вызывающим. С другой стороны, видение, позволяющее по-новому взглянуть на будущее, может показаться людям интересным и воодушевляющим. К примеру, заявление Джона Кеннеди «Мы высадимся на Луне в течение ближайших десяти лет» было достаточно противоречивым и диковинным, чтобы вызвать интерес. Той же динамикой обладало и программное выступление Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». Оно не просто заставляло людей думать, оно заставляло думать по-новому. Видение эффективного лидера задает привлекательные перспективы, нарушает порядок вещей или облегчает достижение целей.

3. Выразительность и принципы. Эффективные видения должны основываться на базовых ценностях, в которые члены команды верят и к которым восторженно относятся. В этом случае даже после того, как задача будет выполнена, люди могут выразить желание продолжить членство в команде, поскольку ключевые принципы ассоциируются с видением ее будущего. Следовательно, принципы, лежащие в основе видения, должны быть и личными принципами членов команды. Видение, базирующееся на «росте продуктивности», куда менее привлекательно, чем видение, в основе которого лежит «изменение жизни людей». Стремление «повысить прибыльность» не столь заманчиво, как желание «сделать жизнь людей счастливой». Для выражения подобных принципов имеет смысл прибегать к превосходным степеням. Сравните, к примеру, формулировки: «феноменальные» и «успешные» результаты, «страстная увлеченность» и «преданность», «взрывной» и «быстрый» рост, «потрясающие» и «полезные» продукты. Согласитесь, что первые варианты вызывают намного больший энтузиазм, чем вторые.

Рассмотрим, к примеру, стиль, используемый для формулировки видения Джоном Скалли, бывшим директором-распорядителем Apple Computer Company:

«Все мы участвуем в путешествии, цель которого состоит в создании выдающейся корпорации. То, что мы замыслили, не делалось еще нигде и никогда. Мы хотим, чтобы компьютер был у каждого. Мы хотим изменить этот мир. Персональные компьютеры нужны будут на работе, в учебных заведениях и дома. Люди Apple меняют устоявшуюся парадигму. Мы хотим стать катализатором исследований новых путей для людей. Apple стремится к созданию потрясающих продуктов с массой достоинств. Нам открываются такие дали, о которых мы не дерзали и мечтать.»¹⁴

Работа по диагностике адекватности видения будущего организации заключается в мониторинге мнений и представлений работников всех уровней, осуществляемом через каналы обратной связи посредством методов социологических исследований – опросов, интервью, собраний, личных собеседований и т. п. При массовых опросах с использованием опросных листов лучше предложить анонимный способ их заполнения, это обеспечит честность ответов. Ответы суммируются в разрезе каждой профессионально-квалификационной и социальной группы – и в случае расхождений в видении руководства и коллектива требуется диалог, обратная связь, разъяснения.

Обратная связь

Когда речь заходит об обратной связи между руководством и персоналом, обычно представляют ее традиционную форму: раз в году менеджер в своем кабинете обсуждает с работником, насколько тот справляется с обязанностями. Подобные мероприятия таят в себе такое множество подводных камней и скрытых течений, что обратная связь может оказаться катастрофой. Неприятные моменты при этом заключаются в следующем.

• Обратная связь осуществляется нерегулярно. Осуществлять ее раз в год недостаточно. Двенадцать месяцев – слишком долгий промежуток времени между постановкой целей и обсуждением результатов, поэтому нужно это делать чаще. Предпочтительно проводить неформальную встречу с кратким обзором достижений каждые три-четыре месяца.

• Оценка превращается в схватку. В исследовании, проведенном Комиссией по развитию персонала (CIPD) в 1998 г. в Англии, более четверти респондентов заявили, что недовольны тем, как менеджер проводит совещания, связанные с обеспечением обратной связи. Сплошь и рядом, особенно когда в повестке дня стоят вопросы оплаты труда, совещание по оценке эффективности превращается в сражение, где противники, вооруженные собственными данными (и без достаточных примеров и сожалений), с боем отстаивают свою правоту. Этого можно избежать при помощи предварительных консультаций, но менеджеру нужно серьезно поработать, чтобы добиться баланса между похвалой за успехи и серьезным обсуждением того, что следует улучшить. Здесь опять же многое зависит от степени доверия между работником и менеджером.

• Обратной связи не придается должного значения – наоборот, стороны стремятся к спокойствию и не хотят портить отношения, поднимая неприятные вопросы. В итоге беседа дает мало пользы. Без подлинного обсуждения не может быть действенной оценки работы. Работники остаются в неведении относительно эффективности своей деятельности, в то время как менеджера она не удовлетворяет и он не знает, как с этим справиться.

• Мнения занимают место фактов. Если менеджер полагает, что некоторые результаты должны быть лучше, ему необходимо обосновать свое мнение фактами. В решениях менеджера не должны преобладать голословные суждения. Недопустимо, чтобы обратная связь с работниками превращалась в обмен взаимными претензиями.

• Концентрация внимания на негативном. Исследования показали, что слишком большое внимание уделяется недостаткам и менеджер должен сделать осознанное усилие, чтобы уделить достаточное внимание позитивным аспектам. Если трудностей много, надо сосредоточиться на двух-трех наиболее существенных¹⁵.

Известна формула психолога П. В. Симонова:

Э = П х (Н – С),

где Э – эмоциональная напряженность в коллективе; П – потребность в информации; Н – необходимая информация; С – имеющаяся информация.

Согласно этой формуле эмоциональная напряженность в коллективе находится в прямой зависимости от разности между необходимой и предоставляемой информацией: чем она ближе к нулю, тем спокойнее и работоспособнее коллектив, тем ниже эмоциональная напряженность, меньше оснований для появления слухов и неформальных групп.

Приведем в табл. 3.5 данные, показывающие источники информации работников, которые используются в ФРГ.

Таблица 3.5

Источники информированности работников предприятия ФРГ¹⁶

Данные получены на основе опроса работников одного предприятия.

В одном из исследований, проведенном в США¹⁷, работников попросили определить «официальный» коммуникационный канал, используемый их работодателем. Респонденты назвали следующие формальные каналы.

Если на немецком предприятии заботу об информировании работников взяло на себя руководство, причем информация доводится в процессе непосредственного общения, то на американском предприятии предпочитают более формальные и «обезличенные» каналы передачи информации.

Одним из подходов к проблеме объективности при осуществлении обратной связи является так называемая «360-градусная аттестация», при которой сотрудник получает всестороннюю информацию о себе и о результатах своей работы от руководителя, коллег, подчиненных, деловых партнеров и, что, пожалуй, важнее всего, – от своих клиентов¹⁸.

При аттестации могут использоваться различные регистрирующие документы, компьютеры, индивидуальные наборы показателей и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством, поэтому нередко наблюдается волюнтаризм, аттестация служит прикрытием для избавления от неугодных сотрудников. Открытость аттестационных документов, их глубокая проработка и соответствие трудовому законодательству позволяют сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не психотравмирующим мероприятием.

Обеспечение обратной связи для того, кто ведет себя неприемлемо или разрушительно для команды, представляет собой сложную задачу. Налаживать позитивную обратную связь и расточать комплименты куда проще, чем корректировать негативное поведение или указывать на деструктивность блокирующих ролей. Большинство из нас боится обидеть другого человека, что лишь усугубляет проблемы или приводит к конфликту, способному разрушить единство команды. Универсального набора поведенческих моделей, который был бы равно эффективен в любых ситуациях или для каждого индивида, разумеется, не существует; тем не менее мы можем привести некоторый список принципов обеспечения обратной связи (обычно негативной), которые могут оказаться эффективными:

• Обратная связь должна фокусироваться на поведении, а не на лицах. Люди способны контролировать и изменять свое поведение. Чего они не могут изменить, так это своего «я» и своих физических характеристик. К примеру, реплика: «Ваше замечание не имеет отношения к рассматриваемой теме» более действенна, чем фраза: «Вы крайне наивный человек».

• Сосредоточьте внимание на наблюдениях, а не на выводах; на описаниях, а не на оценках. Факты и объективные свидетельства вызывают большее доверие и более приемлемы, чем мнения и предположения. К примеру, если сказать: «Данные свидетельствуют не в вашу пользу», то это будет более эффективно, чем отповедь «У вас это не получится, понимаете?».

• Говорите о поведении индивида в ситуации «здесь и сейчас»; не обобщайте и не ссылайтесь на его прошлое поведение. Человек расстроится, если не сможет вспомнить инцидент или поступок, на который вы ссылаетесь. Кроме того, люди не могут изменить того, что уже произошло, «утекло с водой». К примеру, фраза «Вы уже могли бы и согласиться с этим предложением» более эффективна, чем реплика «Вы постоянно создаете какие-то проблемы в этой команде».

• Обращайте особое внимание в процессе обратной связи на обмен идеями и информацией, а не на выдачу советов. Попробуйте рассмотреть альтернативы совместно. Не давайте прямых указаний, если собеседник не обратится к вам с подобной просьбой. Попытайтесь помочь ему самостоятельно найти приемлемое решение. К примеру, вопрос: «Как, по-вашему, мы могли бы разрушить этот затор и пойти дальше?» более эффективен, чем указание: «Теперь мы должны сделать то-то и то-то».

• Используйте тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не тот, который вы можете ему передать. Информационная перегрузка может обернуться невосприятием того, что вы говорите; недостаток же информации нередко приводит к фрустрации и к взаимонепониманию. К примеру, реплика: «Вы приняли решение прежде, чем вам стали известны все факты» более эффективна, чем инструктирование: «Вот еще данные, которые вы должны принять во внимание, и еще, и еще, и еще.».

• Исходите из ценности чего-то для собеседника, а не вашего отношения к этому. Обратная связь должна служить на благо собеседника, а не быть поводом для того, чтобы вы «выпустили пар». К примеру, вежливое замечание: «Должен заметить, что ваша разговорчивость мешает не только мне, но и всей нашей команде» более эффективно, чем жесткая формулировка: «Вы сущее ничтожество

и причина трудностей, мешающих команде двигаться вперед».

• Принимайте во внимание время и место, так чтобы даже информация личного характера могла быть использована в подходящий момент. Чем конкретнее обратная связь, чем больше в процессе ее осуществления увязки с теми или иными ситуациями, тем она полезнее. К примеру, предложение «Во время перерыва я хотел бы обсудить с вами пару проблем» более эффективно, чем тирада: «Вы полагаете, что ваша должность дает вам право навязывать другим сотрудникам свое мнение? Этим вы только раздражаете коллег».

Персональные интервью с подчиненными¹⁹

Одно из существенных различий между компетентными и некомпетентными менеджерами состоит в том, что первые регулярно предоставляют своим подчиненным возможность общения с ними, обеспечивая обратную связь, поддерживая их и одновременно решая задачи наставничества и консультирования. Найти такую возможность непросто, поскольку руководители обычно и без того испытывают острую нехватку времени. Многие менеджеры хотели бы обучать, консультировать и воспитывать подчиненных, но не находят времени для этого. Программа интервью с подчиненными является важным инструментом обратной связи и поддерживающей коммуникации.

Программа интервью с подчиненными представляет собой график индивидуальных встреч менеджера со своими работниками. Изучив работу подразделений ряда организаций,

В. Босс обнаружил, что их эффективность существенно возрастает в том случае, если руководство регулярно (один или два раза в месяц) встречается с подчиненными. Исследование организаций здравоохранения выявило ту же связь: регулярное общение руководства с подчиненными оказывает позитивное влияние на работу всего коллектива, на результаты и удовлетворенность работников и личный рост менеджеров. Организации, придерживающиеся подобной практики, в общем имеют более высокие производственные показатели.

Реализация программы собеседований проходит в два этапа. На первом этапе проясняются роли участников, их степень ответственности, уровень отношений, а также соответствующие стандарты оценки. Если вы не проведете разъясняющего собрания, большинство подчиненных может так и не понять, чего вы от них ожидаете и на основе каких стандартов их будут оценивать. В ходе собрания, посвященного распределению ролей, эта проблема устраняется. Менеджер и подчиненные обсуждают те аспекты работы, которые не оговорены в политике фирмы или их должностных инструкциях. Следует письменно зафиксировать соглашения и договоренности о разграничении полномочий, достигнутые в ходе собрания. Впоследствии они будут играть роль неформального контракта между менеджером и подчиненным. Каждая сторона будет знать, чего ей следует ожидать от партнера. Поскольку распределение ролей ориентировано не на конфронтацию, а скорее фокусируется на взаимной поддержке и формировании команды, взаимоотношения должны характеризоваться восемью принципами поддерживающей коммуникации. Так, мы можем решать на семейном совете вопросы, касающиеся отпусков, совместных мероприятий с детьми и т. д.

Второй и важнейший этап планирования собеседований состоит в составлении конкретного графика встреч менеджера с каждым работником. Беседы должны быть регулярными (а не только в связи с ошибками работника или кризисными ситуациями) и конфиденциальными (чтобы никто нечаянно не услышал). Такие диалоги дают обеим сторонам возможность свободного, открытого и конструктивного сотрудничества. Помимо прочего они позволяют менеджерам наставлять и консультировать подчиненных и помогать им повышать свой профессиональный уровень. Каждая встреча должна продолжаться от 45 минут до 1 часа и фокусироваться на таких вопросах, как управленческие и организационные проблемы, обмен информацией, межличностное общение, помехи в развитии, обучение управленческим навыкам, обратная связь по результатам работы и личные дела и потребности работника.

Основные характеристики программы персональных интервью приводятся ниже:

• встречи должны проводиться регулярно и носить конфиденциальный характер;

• их основная цель заключается в постоянном улучшении индивидуальных, групповых и организационных результатов, поэтому такие встречи относятся к ориентированным на действия;

• как менеджер, так и подчиненный должны заранее подготовиться: цель диалога – развитие обеих сторон, а не оценка подчиненного руководителем;

• время контакта должно быть достаточно продолжительным (порядка часа);

• следует придерживаться принципов поддерживающей коммуникации (как при определении задач, так и при рассмотрении проблем межличностных отношений);

• вначале надо рассмотреть, как были выполнены решения, принятые в ходе предыдущих встреч;

• главные пункты повестки дня могут быть такими:

– управленческие и организационные проблемы;

– организационные ценности и видение будущего;

– обмен информацией;

– проблемы межличностных отношений;

– препятствия для развития;

– освоение управленческих навыков;

– личные потребности;

– обратная связь по результатам работы;

– личные дела и проблемы;

• похвала и одобрение связываются с решением проблем;

• встреча должна заканчиваться кратким повтором принятых на ней решений.

Поддерживающие коммуникации

Эффективная коммуникация²⁰ – это такая интерперсональная коммуникация, которая позволит адекватно и честно общаться, не нарушая ваших отношений между людьми; это поддерживающая коммуникация, сосредоточенная на сохранении позитивных отношений между собеседниками, поскольку направлена на текущую проблему. Она позволяет осуществлять негативную обратную связь или совместно решать трудные задачи, в итоге укрепляя отношения.

Поддерживающая коммуникация имеет восемь атрибутов.

• Ориентация на проблему, а не на личность (фокус на задачах или результатах, но не на личностях и характеристиках).

Пример: «Как мы сможем решить эту проблему?», но не «Потому что вся проблема в вас самих».

• Конгруэнтность (фокус на правдивости сообщений, вербальная (словесная) форма которых адекватна мыслям и чувствам).

Пример: «Ваше поведение меня огорчает», но не «Вам кажется, что я огорчен? Нет, все прекрасно».

• Описание, а не оценка (фокус внимания на описании объективных фактов, событий, вашей реакции на них, а также на представлении альтернатив).

Пример: «Произошло то-то и то-то; моя реакция такова; по-видимому, наиболее приемлемым будет…», но не «Вы все сделали неправильно».

• Возвышение, а не унижение (фокус на тех высказываниях, которые способствуют установлению атмосферы взаимного уважения и сотрудничества, гибкости и выявлению области согласия).

Пример: «У меня есть кое-какие идеи, но нет ли у вас каких-либо предложений?», но не «Вы все равно не поймете, так что мы сделаем по-моему».

• Конкретизация, а не обобщения (фокус на конкретной ситуации или проблеме).

Пример: «За время собрания вы перебили меня трижды», но не «Вы всегда пытаетесь привлечь к себе внимание».

• Связность (фокус на высказываниях, вытекающих из того, что было сказано ранее, и направленных на установление отношений взаимопомощи).

Пример: «Исходя из того, что было сказано вами, я сформулирую другую точку зрения», но не «Я хочу сказать следующее (независимо от того, что вы только что сказали)».

• Авторство, а не обезличивание (фокус на принятии ответственности за свои утверждения путем использования местоимения «Я»).

Пример: «Я решил отклонить ваше предложение, поскольку.», но не «Идея неплохая, но она должна быть одобрена».

• Рефлексивное, а не одностороннее слушание (фокус на проявлении всевозможных адекватных (прежде всего рефлексивных) реакций).

Пример: «Как вы полагаете, что может нам помешать?», но не «Как я сказал ранее, вы совершили слишком много ошибок. Так дальше дело не пойдет».

Недостаточно владеть отдельными атрибутами или использовать лишь некоторые из них. Поддерживающая коммуникация – сложный системный процесс, где каждый атрибут обеспечивает лишь одну грань общения, и только их совместное и полное применение позволяет говорить об истинно поддерживающей коммуникации. Это как правила этикета, соблюдение которых обеспечивает ваш имидж приятного и воспитанного человека: недостаточно правильно держать столовые приборы, нужно уметь ими пользоваться, владеть искусством вести беседу, правильно говорить, достойно реагировать на замечания, уместно и опрятно одеваться, быть достаточно эрудированным и т. п.

Использование поддерживающей коммуникации позволяет не только обеспечивать требуемую точность передачи сообщений, но и поддерживать и даже укреплять отношения собеседников путем взаимного обмена информацией, мнениями и точками зрения. В результате возникает позитивное межличностное взаимодействие.

Иностранные конкуренты, особенно японцы, научили американцев тому, что хорошие отношения работников между собой и с руководством равносильны конкурентным преимуществам. Дж. Хэнсон нашел, что позитивное интерперсональное взаимодействие между менеджерами и подчиненными оказывает в три раза большее влияние на эффективность работы компаний (исследовалась деятельность 40 крупных компаний в течение пяти лет), чем рыночная доля, капиталоемкость, размеры компании и темпы роста продаж, вместе взятые. Таким образом, поддерживающая коммуникация – это не просто техника создания впечатления хорошего человека, но и способ обеспечения конкурентных преимуществ.