Текст книги "Менеджмент в вопросах и ответах. Учебное пособие"

16. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И КАКИЕ ФУНКЦИИ ОНА ВЫПОЛНЯЕТ?

План ответа:

1) понятие и структура организационной культуры;

2) функции организационной культуры;

3) типы организационных культур;

4) управление организационной культурой.

Под организационной культурой понимается возникающая в процессе повседневного взаимодействия членов организации система коллективно разделяемых ими ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, выдержавших испытание временем. На нее оказывает воздействие деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца. Она облегчает общение, диктует логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

Культура организации многогранна. Она состоит, во-первых, из субкультур отдельных подразделений (групп), которые могут ее развивать, мирно существовать наряду с ней или противоречить. Во-вторых, включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательства, управления, делового общения, внутренних взаимоотношений.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

1) бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм и неукоснительной ориентацией на них. Она не допускает бесконтрольного влияния на свои основы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом, закрытой (закрытость проявляется в игнорировании недостатков, нежелании выносить сор из избы). Такая культура подавляет людей, создает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивление.

2) слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм: у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Это разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изменяются под внутренним и внешним влиянием.

3) сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне (открытость предполагает свободный обмен мнениями между всеми членами организации и посторонними лицами), активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

В нашей стране организационная культура является слабой. Она заимствовала с Запада лишь прогрессивные внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия. В то же время стили управления и делового общения остались такими же, как и в условиях административно-командной системы.

По отношению к организации культура выполняет ряд функций:

1) охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничительные нормы;

2) интегрирующая объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордости за нее, привлекает посторонних лиц (что облегчает решение кадровых проблем);

3) регулирующая поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

4) адаптивная облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации с помощью усвоения общих норм поведения, участия в ритуалах, обрядах. Все это помогает людям устанавливать контакты друг с другом;

5) ориентирующая (например, с помощью постановки целей) направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

6) мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

7) функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если она прогрессивная, результат будет позитивным;

в условиях же отсталой культуры такие действия лишь усилят консервативность и приведут к дальнейшему снижению эффективности управления.

Во-вторых, менеджеры могут идти напролом, игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление, и все прогрессивные изменения будут людьми игнорироваться или блокироваться.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, а в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не перегибать палку.

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о ее преобразовании, поскольку только так организацию можно вывести на новую качественную ступень.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью контроля над ее состоянием; пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам; подбора соответствующих ее требованиям кадров и избавления от тех, кто в нее не вписывается; широкого использования новой символики, обрядов, ритуалов.

При этом недопустимы подмена реальных изменений шумихой вокруг них; осуществление косметических преобразований, когда по существу все остается прежним; попытки изменить всю культуру сразу; перемены ради самих перемен.

17. ИЗ КАКИХ ЭЛЕМЕНТОВ СОСТОИТ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?

План ответа:

1) субъективные элементы организационной культуры;

2) объективные элементы организационной культуры;

3) основные параметры культуры.

Культура организации состоит из двух типов элементов. Субъективные отражают духовную сторону ее жизни; объективные – материальную.

К субъективным элементам относятся:

1) ценности, то есть свойства тех или иных объектов, людей, их поступков, обладающие эмоциональной привлекательностью для окружающих, что позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, власть, и все большую – коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сейчас необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все полезное, что есть в этой сфере у других.

В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подавлять, поскольку они прочно вошли в жизнь людей, а использовать их как основу формирования новых;

2) философия организации – система взглядов, отражающая ее ключевые ценности, предназначение, главный смысл деятельности. Философия создает основу выработки подходов к управлению, общих правил поведения, стиля руководства, принципов мотивации и пр.;

3) обряд – стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены обряды чествования ветеранов, проводов на пенсию, посвящения в молодые рабочие;

4) ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий, оказывающих целенаправленное психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих ведущих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов;

5) легенды и мифы отражают в нужном свете историю и ценности организации, роль ее прежних и настоящих руководителей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, создают образцы для подражания.

Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным;

6) обычай – форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений;

7) нормы и стиль поведения членов организации, их отношения друг к другу, решения проблем;

8) лозунги, то есть призывы, отражающие в краткой форме ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто используется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными (например, доброжелательное отношение к новичкам), так и негативными (печально известная в армии «дедовщина»).

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Выделяют несколько уровней организационной культуры. Поверхностный образуют формы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр.; промежуточный – ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

Степень проявления отдельных элементов культуры, прежде всего философии, ценностей, норм и стиля поведения, определяет параметры, на основе которых происходит выделение ее различных типов. К таким параметрам относятся:

1) основные цели организации. Они могут быть ориентированными на удовлетворение общественных потребностей, например создание каких-то благ или услуг (инструментальные), или на решение личных проблем участников;

2) степень проявления индивидуализма или конформизма (подчиненности большинству) в поведении людей;

3) способ принятия основных решений (коллективно или в индивидуальном порядке);

4) степень подчинения деятельности организации планам и регламентам;

5) преобладание сотрудничества или соперничества в деловом поведении;

6) степень самостоятельности, независимости или, наоборот, подчиненности поведения участников;

7) характер отношения руководства к персоналу (покровительственное или безразличное);

8) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

9) отношение к изменениям;

10) источники власти;

11) стили управления;

12) национальный менталитет, обусловливающий неодинаковое восприятие реальности жителями разных стран.

18. ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПРАВА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОДЧИНЕННЫМ?

План ответа:

1) цель и предпосылки делегирования полномочий;

2) принципы делегирования полномочий;

3) выгоды делегирования полномочий;

4) причины сопротивления делегированию.

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он временно или постоянно делегирует решение менее значительных проблем. В результате в рамках системы управления происходит рациональное перераспределение функций.

Предпосылками делегирования полномочий являются:

– благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;

– обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;

– возможность своевременно вознаградить.

Этапами процесса делегирования полномочий являются:

1) классификация стоящих перед руководителем задач, составление перечня полномочий, которые могут быть делегированы, выгод и рисков, связанных с этим;

2) изучение характера, деловых и моральных качеств подчиненных;

3) определение сроков и способов передачи полномочий;

4) создание планов по каждой задаче, необходимых инструкций и ознакомление с ними исполнителей;

5) контроль и корректировка задач.

При делегировании полномочий придерживаются следующих правил:

– поручение заданий, с которыми прежде работникам не приходилось сталкиваться;

– объяснение значения их успешного выполнения для работника и организации;

– исключение дополнительных указаний, тотального контроля; поощрение самостоятельности и инициативы.

Главное же правило состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, и прежде всего молодежи.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

– решать узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

– осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), хотя и носящую рутинный характер, но дающую возможность показать свои способности;

– присутствовать на информационных мероприятиях, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, добиваться успеха.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется:

– выработка общей политики организации или подразделения;

– принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;

– общее руководство;

– рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как сулит немалые выгоды.

1. Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

2. Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

3. Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

У руководителей это может быть обусловлено:

– некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;

– копированием стиля высшего руководства;

– непониманием важности делегирования;

– загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;

– неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;

– нежеланием расставаться с любимым делом;

– боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий вследствие:

– нежелания самостоятельно работать;

– нехватки знаний, отсутствия веры в себя;

– страха ответственности за ошибки;

– боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;

– перегрузки другими обязанностями;

– отсутствия реальной возможности и что-то сделать;

– формального отношения со стороны руководителей.

19. ЧТО СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕТ КОЛЛЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

План ответа:

1) суть коллективного управления;

2) преимущества коллективных решений;

3) достоинства и недостатки коллективного управления;

4) условия эффективности коллективного управления.

Коллективное управление предполагает, что руководитель передает дело выработки и принятия решения группе подчиненных во главе с наиболее опытным из них. Сам он создает необходимые для работы условия, ставит задачи, формулирует требования, разрешает возникающие конфликты, консультирует.

На уровне организации коллективное управление происходит в рамках участия сотрудников в различных советах, комитетах, творческих группах. В процессе их работы решаются вопросы организации и регламентации труда и отдыха, вознаграждения, занятости, развития рационализаторства и изобретательства и пр.

Превосходство коллективных решений над индивидуальными обусловлено:

– наличием у группы большей информации;

– объединением интеллектуального потенциала участников;

– возможностью принять взвешенное решение;

– возникновением духа соревнования, повышающего активность каждого в деле выдвижения новых идей;

– возможностью быстрого обнаружения и исправления ошибок и пр.

Причем чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

Коллективное управление эффективно в следующих случаях:

1) при необходимости найти решение многоаспектной задачи на основе объединения знаний и опыта специалистов разного профиля;

2) если требуется обеспечить участие в решении проблемы всех заинтересованных лиц, прежде всего будущих исполнителей, что стимулирует их заинтересованность в дальнейшей работе;

3) когда нужно объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими» и которые не желают целиком брать на себя ответственность за их решение, но готовы разделить ее с другими;

4) когда необходимо улучшить внутренние отношения и обмен информацией в организации, обеспечить решению широкую поддержку.

Коллективное управление себя не оправдывает, если:

– проблема, которую необходимо решать, является частью должностных обязанностей конкретных лиц и они должны работать над ней самостоятельно;

– решение уже принято руководителем, и тот считает его единственно верным;

– имеется очевидный вариант и нет смысла искать лучший;

– способности членов группы существенно различаются, они недостаточно понимают свои задачи, не умеют наладить эффективное сотрудничество;

– существует опасность утечки коммерческой информации;

– отсутствует время на обсуждение;

– требуется строгая логичность мышления.

Поэтому на практике нужно разумно сочетать и ту и другую форму.

Коллективное управление несет в себе ряд опасностей:

1) повышенный риск принимаемых решений, обусловленный разделением ответственности между участниками, надеждой каждого на остальных и одновременно его желанием выделиться;

2) игнорирование информации, не совпадающей с общими установками, что затрудняет поиск оригинальных вариантов;

3) консерватизм отдельных участников (особенно если они численно преобладают);

4) ограничение числа обсуждаемых альтернатив из-за нежелания лишний раз утруждать себя поиском решений даже после появления новых возможностей или препятствий, учитывать практические трудности;

5) подверженность групповому давлению.

Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора членов группы с точки зрения их количества, социального статуса, профессионального и образовательного уровня, взаимопонимания, психологической совместимости. В результате повышается сплоченность, взаимная поддержка и ответственность и улучшается морально-психологический климат.

Успех коллективного управления определяется:

1) хорошим пониманием задач, ответственностью каждого за свой участок работы, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого;

2) активным обменом информацией;

3) своевременным поощрением;

4) хорошей организацией работы;

5) размерами группы.

Крупный коллектив способен решать сложные и разнообразные проблемы, ибо его участники обладают большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией. Однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты сокращается, а ее общая эффективность падает, поскольку возникают «диффузия ответственности», попытки переложить свои обязанности на других, противоборствующие друг другу неформальные группировки.

20. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ?

План ответа:

1) понятие управленческой информации;

2) основные принципы классификации управленческой информации.

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении. Их использование позволяет снизить неопределенность при принятии решений. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и переработки информации, которая сегодня превратилась в важнейший ресурс развития любой организации.

Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда. Обладание информацией означает обладание реальной властью, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее утаивать (нехватка информации, как, впрочем, и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность).

Потребность в управленческой информации определяется содержанием и повторяемостью решаемых задач; пониманием их людьми; имеющимися у них знаниями, опытом, образованием (чем они выше, тем меньше сотрудники нуждаются в дополнительной информации).

Управленческую информацию можно классифицировать:

– по носителям (электронная, вещественная и т. п.);

– направлению движения (входящая и исходящая);

– источнику (внешняя и внутренняя);

– содержанию (экономическая, правовая, техническая и пр.);

– назначению (отчетная служит для анализа, оперативная – для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и не статистической);

– возможности хранения (фиксируемая на носителях информация хранится практически бесконечно, не фиксируемая быстро стирается из памяти людей и исчезает);

– по роли в управлении (основная информация позволяет принимать важные решения; вспомогательная самостоятельного значения не имеет);

– степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника; прошедшая обработку промежуточная информации позволяет решить вопрос о конкретных направлениях использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения);

– степени важности (важная, включающая сведения, необходимые для выполнения работы, например указания, инструкции; желательная, без которой, однако, можно обойтись, – об итогах работы, перспективах и т. п.);

– полноте (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);

– предназначению (универсальная информация необходима для решения любых проблем, функциональная – родственных; индивидуализированная – данной, конкретной проблемы);

– характеру потребности (постоянная информация требуется в неизменной форме в течение длительного времени, например законодательные акты, нормативы и прочее, она должна быть общедоступной; переменная используется в течение короткого срока, часто одноразово);

– степени надежности (достоверная и вероятностная информация; характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют это сделать, искажениями при их передаче, заведомым распространением изначально ложных сведений);

Работники представляют ложную информацию из желания показать себя с лучшей стороны, скрыть ошибки, застраховаться от возможных конфликтных ситуаций и неприятностей. Причинами этого могут быть: неразумные распоряжения и излишняя строгость руководства, его чрезмерное вмешательство в выполняемую работу, излишне жесткий контроль, стремление руководителей сваливать вину на подчиненных; отсутствие критериев достоверности информации, неэффективность системы ее проверки и оценки.

– способам распространения (устная, письменная и комбинированная информация); форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например устная информация, как правило, эффективнее письменной.

Специфической формой управленческой информации являются слухи. Они представляют собой попытку объяснить сложную и важную ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного субъекта к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство.

Поскольку большинство людей склонны считать, что слухи исходят из источников, достойных доверия, западные фирмы их часто применяют для распространения сведений, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время доверием людей слухам пользуются и участники конфликтов, стремящиеся недобросовестными приемами склонить окружающих на свою сторону.