Текст книги "Менеджмент в вопросах и ответах. Учебное пособие"

12. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ И КАК ОНИ РАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ?

План ответа:

1) понятие и принципы распределения управленческих полномочий;

2) факторы, влияющие на величину полномочий;

3) требования к распределению полномочий.

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Их осуществление требует от участников управленческого процесса обладания определенными полномочиями, то есть совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.

Пределы полномочий определяются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

Сегодня ни один человек не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы: их слишком много и они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться двумя путями:

– на основе единоначалия и разделения полномочий. Это предполагает, что полномочия принимаются только из рук непосредственного руководителя, который затем без крайней нужды не вмешивается в деятельность исполнителя, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.

Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым недопустимо руководство через голову (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета гласит, что «вассал моего вассала – не мой вассал»), а также подчинение (за исключением специальных случаев) нескольким руководителям;

– на основе множественного подчинения и поглощения полномочий, когда вышестоящий руководитель (обычно собственник), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате их обладатели получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с руководством.

При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются. Она отражает иерархию (соподчиненность) полномочий, ранг каждого участника управленческой структуры. Ранг закрепляется в статусе субъекта и выступает как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются:

1) характером решаемых проблем. Так, чем они важнее и разнообразнее, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении действует разделение труда, которое упрощает отдельные операции, позволяет их стандартизировать, а следовательно, снижает потребность в дополнительных полномочиях, необходимых для принятия решений;

2) развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться с руководством и получить необходимые указания, больших полномочий исполнителю не требуется;

3) личными особенностями исполнителей (опытом, образованием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

4) морально-психологическим климатом в организации. Если он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять.

Количественно масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий в организации исходят из:

– достаточности их для решения поставленных задач;

– увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится взаимодействовать;

– обеспечения четкости линии полномочий, известности, от кого они исходят, кому передаются и кто перед кем несет ответственность;

– обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно решать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.

13. В ЧЕМ СУТЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ?

План ответа:

1) централизация и децентрализация полномочий;

2) достоинства и недостатки централизации управления;

3) достоинства и недостатки децентрализации управления.

Полномочия распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация. Но ни та, ни другая не бывают полными.

Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, физических и психических возможностей людей; времени, которым они располагают, в силу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации.

При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса.

Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будут приниматься на ее нижних этажах.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – о принятии по ним более обстоятельных и детализированных решений.

На степень централизации управленческих полномочий влияют следующие обстоятельства:

1) дефицитность ресурсов, которые необходимо контролировать (если она высока, соответствующие полномочия обычно централизуются);

2) издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, решения принимаются на высших уровнях управления);

3) задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

4) размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее координировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентрализовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);

5) динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет времени для передачи информации или консультаций и решения лучше принимать высшему руководству);

6) исторические традиции организации;

7) наличие кадров, способных принимать квалифицированные решения на низовых уровнях.

Централизация управленческих полномочий:

– облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации;

– устраняет неоправданное дублирование работы и экономит затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая служба с меньшим штатом сотрудников);

– сосредоточивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт;

– облегчает контроль и координацию работ.

Однако централизация приводит:

– к большим затратам времени на передачу информации, ее потерям, искажениям;

– принятию решений лицами, в силу своего положения оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию;

– невозможности влиять на нее исполнителям, которым она хорошо знакома, навязыванию им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности).

Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

– быстро разрабатывать и принимать решения (в том числе при участии непосредственных исполнителей), адекватно отражающие ситуацию; максимально использовать опыт и знания персонала;

– отказаться от детальных инструкций из центра, что снижает его перегрузку второстепенными проблемами и упрощает управление, снижает его бюрократизацию.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о главных целях, стратегии, долгосрочных планах, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Высшее руководство осуществляет общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

В то же время у децентрализации есть свои недостатки. К ним можно отнести:

– слабый учет или даже игнорирование в принимаемых решениях интересов других участников управления и организации в целом вследствие обособленности процесса их выработки;

– узость и тактический характер решений;

– необходимость их длительной «утряски» из-за отсутствия общих правил и процедур.

14. КАКИЕ РАЗНОВИДНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ СУЩЕСТВУЮТ?

План ответа:

1) распорядительные полномочия;

2) координационные полномочия;

3) контрольно-отчетные полномочия;

4) согласительные полномочия;

5) управленческая ответственность.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий.

Распорядительные предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.

1. В рамках общих полномочий принимаются решения, связанные с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр. Ими обладает высшее руководство.

2. Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.).

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

3. Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, к а к достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая и т. п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

Перечисленные виды полномочий, таким образом, связаны с принятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

Обладатели полномочий, которые можно назвать представительскими, по поручению руководства:

1) обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

2) проверяют в установленных рамках деятельность нижестоящих субъектов, получают от них необходимую информацию (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения, а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

1) предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

2) блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

15. КАКОВЫ СОВРЕМЕННЫЕ ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР?

План ответа:

1) линейная структура управления и ее разновидности;

2) функциональная структура управления;

3) комбинированные структуры управления.

На особенности управленческой структуры организации влияют виды полномочий, которыми располагают звенья управления. В соответствии с этим специалисты выделяют следующие основные типы управленческих структур.

Во-первых, линейная структура, основу которой составляют линейные полномочия (а остальные играют вспомогательную роль).

Они концентрируются в руках одного лица, которое прямо воздействует на объект управления. Такая структура существует в нескольких вариантах:

1) элементарная структура (рис. 1) существует как самостоятельная в небольших двухуровневых организациях и как составной элемент структур управления в средних организациях;

Рис. 1. Элементарная структура управления

2) сложная линейная структура (рис. 2) в чистом виде характерна для небольших многоуровневых организаций.

Рис. 2. Сложная линейная структура управления

Этим структурам свойственны ясно выраженные линии полномочий и единоначалие, что исключает противоречивые задания, а следовательно, повышает оперативность и точность управленческих реакций.

Однако в линейных структурах не предусмотрено использование специалистов, административные функции которых одновременно выполняют руководители. В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к их информационным перегрузкам, снижает эффективность работы;

3) линейно-штабная структура (рис. 3) предполагает, что звеньям управления, осуществляющим линейные полномочия, придается группа специалистов, обладающих рекомендательными и контрольными полномочиями (так называемый штаб, или аппарат).

Рис. 3. Линейно-штабная структура управления

В его задачи входит сбор и анализ информации, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, проведение контроля.

Существование штабных подразделений обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания руководителю постоянной помощи со стороны специалистов, освобождающей его от текущей, аналитической и подготовительной работы.

Аппарат значительно расширяет возможности линейного управления, но в то же время сохраняет его недостатки и добавляет к ним новые, а именно:

1) все решения хотя и готовятся специалистами, но по-прежнему независимо от их важности принимаются первым лицом, перегрузка которого в целом сохраняется;

2) деятельность аппаратчиков, несмотря на высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые решения часто не соответствуют потребностям практики;

3) неучастие в реализации решений рано или поздно приводит к снижению их качества, порождает бюрократизм и безответственность.

Во-вторых, функциональная структура (рис. 4), предложенная в начале ХХ в. с целью устранить недостатки чисто линейных структур.

Рис. 4. Функциональная структура управления

Ее основу составляют управленческие подразделения, наделенные функциональными полномочиями (плановая, бухгалтерская, кадровая и т. п. службы) и призванные конкретизировать решения общего руководства применительно к линейным подразделениям. По мысли предложившего такую структуру А. Файоля, в условиях глубокой специализации производства это должно обеспечивать высокое качество принимаемых решений.

На деле же решения функциональных служб зачастую противоречат друг другу, что порождает борьбу за их приоритетность, конфликты, дезорганизацию управления.

Легко представить себе ситуацию, когда в учебном заведении каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

В-третьих, комбинированные структуры, вызванные к жизни усложнением организаций и процесса управления ими. Они содержат звенья, обладающие (зачастую одновременно) разными типами полномочий. К таким структурам можно отнести:

1) линейно-функциональную структуру. В ее рамках штабные подразделения, обладавшие прежде лишь консультативными, согласительными и контрольными полномочиями, в дополнение к ним наделяются функциональными и линейными.

В силу функциональных полномочий они предписывают остальным подразделениям соответствующие методы работы. Линейные же полномочия возникают потому, что сами штабные (теперь функциональные) службы становятся иерархичными и их вышестоящие уровни выполняют по отношению к нижестоящим чисто линейные функции.

Примером линейно-функциональной структуры является централизованно-функциональная (рис. 5), предполагающая подчинение группы близких видов управленческой деятельности функциональному руководителю высшего ранга, например вице-президенту по соответствующему направлению.

Рис. 5. Централизованно-функциональная структура управления:

–► – функциональные положения штаба

Линейно-функциональное управление существенно ослабляет главный недостаток штабного – перегрузку руководителей, и особенно первого лица. В то же время оно подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия, приводит к усложнению внутренних связей, усиливает бюрократизм, увеличивает административные расходы;

2) матричную структуру. В ее рамках исполнители одновременно подчиняются двум руководителям – временной проектной группы и организации (подразделения), компетенция которых четко разграничена (рис. 6).

Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает выполнение работ необходимыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Другой, например главный конструктор, руководит содержательной стороной дела и отвечает за конкретный результат.

Матричная структура управления на уровне корпорации, например, предполагает одновременное использование продуктового и регионального принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий отделением подчинен двум вице-президентам – продуктовому и региональному.

Рис. 6. Функционально-матричная структура управления:

Достоинствами матричной структуры считаются:

– обеспечение высокой целевой ориентации работ и их гибкой адаптации к меняющейся ситуации;

– разделение полномочий и предоставление руководителю проекта возможности сосредоточиться на решении содержательных задач и не отвлекаться на административные и хозяйственные дела;

– создание в лице двух руководителей системы сдержек и противовесов, стабилизирующих управление в целом.

В то же время такие структуры сложны, громоздки, а двойное подчинение исполнителей делает их внутренне конфликтными. Поэтому они плохо приспособлены к работе в критических ситуациях, не позволяют обеспечить экономию на масштабах и требуют для своего внедрения высокой общей культуры персонала;

3) программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах.

Если деятельность по выполнению целевой программы обособляется в полностью приданных ей подразделениях, управление строится на основе проектного принципа. Исполнители программы при этом административно подчиняются ее управленческим структурам, выполняющим линейные функции.

Если программа выполняется подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность, ее управленческие структуры выполняют лишь координационные функции;

4) анархическую структуру, которая является совокупностью органов управления субъектами, осуществляющими свою деятельность независимо друг от друга, и образования, осуществляющего их координацию (это может быть даже совещание руководителей, специальное соглашение и пр.).