Текст книги "50 шагов успешной карьеры руководителя. Секреты практика, прошедшего путь от машиниста бульдозера до министра"

Владимир Зотов
50 шагов успешной карьеры руководителя. Секреты практика, прошедшего путь от машиниста бульдозера до министра

© Зотов В.Б., 2022

© Оформление ООО «Юстицинформ», 2022

Об авторе

Владимир Борисович Зотов – доктор экономических наук, профессор, заслуженный работник транспорта и почетный работник высшего профессионального образования Российской Федерации, лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники и других областях.

Свою трудовую деятельность еще до службы в армии Владимир Борисович начинал машинистом бульдозера на строительстве дорог Чиркейской ГЭС (Дагестан). Затем был мастером, начальником участка, начальником цеха на предприятиях оборонной промышленности, руководителем предприятия, председателем Райисполкома, председателем районного Совета депутатов.

В течение 25 лет, с 1991 по 2015 гг., Владимир Борисович занимал должность префекта Юго-Восточного административного округа в ранге Министра Правительства Москвы – фактически являлся высшим должностным лицом исполнительной власти на территории, где проживает около полутора миллиона человек. За этот период при его непосредственном участии в округе было построено более 1000 социальных объектов, в том числе 18 млн квадратных метров жилья (750 тыс. жителей получили квартиры), 121 детский сад, 79 школ, 26 поликлиник, уникальные спортивные, культурные объекты и многое другое. Было организовано и проведено множество важнейших социальных, культурных, спортивных и патриотических мероприятий.

На основе богатого профессионального опыта Владимиром Борисовичем была создана Школа управления. Ее выпускники – министры, заместители мэра г. Москвы, руководители департаментов, префекты округов в ранге министров, главы районов, заместители министров, департаментов. На начало 2022 года на различных высоких должностях столицы и других российских городов трудилось более 140 человек, кто начинал свою карьеру и прошел практическую школу управления под руководством Владимира Зотова.

Владимир Борисович Зотов многократно избирался депутатом, обучался в Академии Народного Хозяйства при Совете Министров СССР, в аспирантуре МАДИ, стажировался в докторантуре ГУУ, защитил кандидатскую диссертацию (кандидат технических наук), затем докторскую (доктор экономических наук), занимался преподавательской деятельностью, ему присвоено профессорское звание.

С 1998 по 2020 гг. (на протяжении 22 лет) Владимир Борисович заведовал кафедрой Государственного и муниципального управления в Государственном Университете Управления. В рамках его преподавательской деятельности вышло более 340 печатных трудов. Учебник для вузов «Система муниципального управления под редакцией Зотова В. Б.» стал лауреатом премии Правительства РФ и как лучший учебник приказом министра образования был рекомендован в качестве базового пособия для высших учебных заведений России, выдержав уже 6 изданий.

Также среди книг Владимира Зотова: «Территориальное управление (методология, теория и практика)», «Управление городом, районом, поселком» и многие другие.

Плодотворные результаты многолетней трудовой, научной и общественной деятельности Владимира Борисовича Зотова как ученого и практика получили высокую оценку со стороны государства. Он награжден государственными наградами и наградами различных ведомств и общественных организаций. Среди них: Орден «За заслуги перед Отечеством III степени», Орден «За заслуги перед Отечеством IV степени», Орден «Знак Почета», знак «За заслуги перед Москвой» (высшая награда г. Москвы), медаль «За заслуги перед Отечеством II степени» и многие другие.

Большой личный практический опыт воспитания и должностного продвижения кадров позволили Владимиру Борисовичу Зотову сформулировать универсальные советы и рекомендации для карьерного роста персонала; они будут полезны как для руководителей высшего звена (мэры городов, районов, поселков), так и для молодых государственных и муниципальных служащих и специалистов в различных направлениях деятельности.

Введение. «Я сам всё знаю»

Как бы ни была богата натура человека, чтобы стать совершенной, ей необходимо использовать опыт других.

М. Нуайме, ливанский философ и поэт

«Если бы я строил заново!..» – так говорят 100 % людей, которые построили себе дом. Сегодня построить дом не сложно: выбрать и доработать под себя проект, найти средства, пригласить квалифицированных специалистов – строителей и прорабов.

В итоге, вселившись, практически каждый говорит: «Эх, если бы я строил заново свой дом, я бы… «Далее обычно следует целый перечень неучтенных и нерешенных вопросов.

Но, если бы человек изучил опыт и воспользовался советами других, он бы: а) построил свой дом намного дешевле; б) построил свой дом значительно быстрее; в) не допустил тех ошибок, которые обнаруживаются после заселения (по планировке, отделке, конструкциям, удобству и т. д.).

Это яркий пример того, что изучение опыта других значительно повышает эффективность в любом виде деятельности, особенно в управлении. К сожалению, анализ показывает, что большинство руководителей считают, что они и так работают хорошо и много. Это так и есть. В то же время, они могут значительно повысить эффективность своей деятельности и добиться больших и лучших результатов, изучив опыт других.

В основу этой книги легло мое желание поделиться огромным личным опытом и на примерах из практики рассказать о том, что способствует карьерному росту сотрудника на любом участке работы. Приведенные рекомендации будут полезны тем главам администраций городов и районов, кто хочет использовать опыт других, чтобы повысить эффективность своей работы и не допускать ошибок в управлении и системах публичной власти.

Хороший глава администрации на вверенной ему территории организует управление в широком смысле этого понятия. Здесь нет пошаговых инструкций и как правило большинство глав администраций полагаются на личный опыт и знания, полученные ранее, в том числе и на должностях, не связанных с работой в органах исполнительной или представительной власти. Многие учатся на собственных ошибках, несмотря на то, что есть полезный опыт коллег.

Такие руководители часто полагают, что они всё знают сами и могут решать любые, в том числе и самые сложные, задачи. Частично с этим можно согласиться, потому что они пропускают каждую проблему «через себя» и много раз ее обдумывают, прежде чем принять решение. Однако мой личный опыт и опыт многих моих коллег показывает, что если руководитель будет учитывать успешный опыт других, он будет работать значительно эффективнее, инициативнее, увереннее и не допускать ошибок, а результаты будут лучше, чем без использования стороннего опыта.

Здесь прежде всего важно понять, какие требования выдвигаются к главе администрации – высшему должностному лицу органа исполнительной власти на территории.

Практика показывает, что руководитель органа исполнительной власти должен обладать высокопрофессиональными знаниями. Он обязан учиться этой профессии как учатся, например, на металлурга, на врача, на инженера, и т. д. Он должен иметь хороший опыт работы, полученный на каждой последующей должностной ступени, не перескакивать должности. Это позволит ему принимать сотни, тысячи правильных решений в сутки, не откладывая их на потом и не перекладывая на подчиненных. Ему должны быть присущи важнейшие качества – высокая ответственность и преданность своей работе.

Кроме глав администраций, в предлагаемой книге даются рекомендации и для рядовых сотрудников, что нужно делать и какими качествами нужно обладать, чтобы быть успешными и достойными продвижения по службе.

Как я попал в Москву

Это был 1982 год. Я уже пять лет работал директором пассажирского автотранспортного предприятия (РПАТП-6) в городе Ростове-на-Дону. Его строил, достраивал и осваивал. Это крупнейшие транспортные предприятие на Юге России – крытый автобусный парк на 250 автобусов, производственная зона, мойка, малярка, административно-бытовой корпус, около тысячи человек работающих. По тем меркам – супер предприятие.

От природы я трудоголик, с утра до ночи работал на предприятии. Мне захотелось узнать, как же работают в Москве подобные транспортные комплексы. Будучи в командировке в столице, я разместился в гостинице «Мострансагенство» и решил посетить утренний выпуск автобусов 5-го Автобусного парка, который находился там недалеко. Созвонился с директором, получил добро о моем присутствии в 5 часов утра на выпуске автобусов, он попросил после зайти к нему. Я побывал на выпуске, зашел к директору, тогда Дмитрий Яковлевич Фраймонд, рассказал, что увидел, и что мне понравилось. Я показал ему фотографии своего пассажирского предприятия. Они его удивили – в Москве не было таких крытых автобусных предприятий, хотя холода зимой сильные. Я начал рассказывать о методах, о бескассовом расчете с пассажирами, а Москва тогда еще только собиралась переходить на работу без кассовых аппаратов в салоне, как говорится, «чесали затылок» – до этого работали кондукторы во всех автобусах. Он попросил у меня все мои фотографии и ушел. «Я, – говорит, – покажу начальнику главка, у нас как раз коллегия».

После обеда меня нашли и сообщили: «Вас просит приехать и зайти начальник главка». Меня встретил начальник управления кадров Виталий Зинченко и мы зашли. Яков Дмитриевич Шипилов начал расспрашивать меня как дела. Я ему рассказал, что приезжаю рано утром, в пять-шесть часов утра, на выпуск и слежу, потому что могут быть заторы потока, много операций в короткое время и могут быть сбои. Сказал, что я сам периодически смотрю с механиком снизу некоторые автобусы, спускаясь в осмотровую канаву. Он стал расспрашивать: как к зиме готовишься, кровля как у вас. Я ответил, что бываю на кровле, убираем там налеты пыли, чтобы не росли березки, все другие работы лично контролирую и т. д. И вдруг он мне с улыбкой говорит: «А хотите перейти в Москву работать?» Я посмеялся, ответил, что если квартиру дадут, я хоть в огонь и в воду. На этой ноте мы и закончили.

Когда вышли из кабинета начальника главка, Виталий Зинченко мне говорит: «Ты знаешь, он пришел с железной дороги, главным инженером был там, и он требует, чтобы начальники автобусных парков лазили в канаву и смотрели, сами чтобы иногда ходили по крышам, готовясь к зиме. Ты убил его наповал, когда сказал, что сам это делаешь, чего он никак не может добиться от московских директоров автобусных парков». Вот так мы пообщались и разошлись.

Прошло, наверное, три месяца. Звонит мне один человек и говорит: «Я из Москвы, из Главмосгортранса, где вы были и встречались с моим шефом, хотел бы посмотреть на ваше предприятие. Я его пригласил, ознакомил, затем организовал ему настоящий донской казачий обед на Левом берегу, как у нас положено. Он мне говорит: «У меня вообще-то официальное поручение изучить вас и если всё нормально, сделать вам предложение всё-таки перебраться в Москву». Я удивился: «А как же квартира?» «Вопрос с квартирой будет решен, вас пригласят для беседы. Я уже три дня в Ростове, изучаю вас».

И действительно, через неделю мне приходит официальное уведомление, приглашает начальник главка для переговоров. Я отпросился и поехал в Москву. Меня повели в Моссовет к Николаю Ивановичу Улезло – зампредседателя Моссовета. Он со мной побеседовал, я задал вопрос о квартире, он мне: «Мы вам дадим смотровой ордер и решение комиссии о выделении, но вы можете получить квартиру только тогда, когда приедете, устроитесь на работу и сдадите дела городу Ростову».

Приехал домой, рассказал всё жене. Она мне ответила: «Я как декабристка, куда ты, туда и я!» Конечно, на радостях.

С просьбой о переводе в руках я отправился к начальнику управления Ивану Михайловичу Маркову, показал, он руками развел, удивился: «Ну как же так?..» Хотя сам недели через три уехал в Москву в Минтранс начальником главка.

Вот так я приехал в Москву. После устройства и сдачи квартиры в Ростове, меня поселили и прописали по решению Моссовета в Москве на улице Металлургов, 20. Это была пятиэтажная хрущевка, но квартира очень уютная и красивая.

Приглашали меня директором на 2-й Автобусный парк, но прежде назначили начальником инспекционного управления. Через 6 месяцев меня назначили директором 11-го Автобусного парка (2200 сотрудников).

Затем я стал депутатом, потом начальником производственного управления Главмосгортранса, затем председателем райисполкома Ленинградского районного Совета депутатов г. Москвы, председателем районного Совета депутатов. А в 1991 году я был назначен префектом Юго-Восточного административного округа г. Москвы в ранге министра правительства г. Москвы – как высшее должностное лицо органа исполнительной власти на территории, где проживало 1 млн 350 тыс. человек. В составе округа – 12 районов и 12 депутатских округов. Здесь я проработал бессменно до 2015 года (около 25 лет).

Резюме: Если все свои силы и время отдаешь работе, это вызывает уважение и доверие. Если жертвуешь удовольствиями ради дела, например, в отпуске, в выходной, рано утром или поздно вечером приезжаешь или задерживаешься, чтобы качественно завершить порученное – становишься кандидатом на повышение.

Что значит управлять городом, районом

Руководитель органа исполнительной власти любого территориального уровня – поселка, района, города, округа и др. – не имеет права на сон, выходные или праздники, а равно и на отпуск, то есть на личную жизнь тогда, когда на его территории есть люди или хотя бы один человек, нуждающиеся в защите и помощи. Если случаются пожары, природные катастрофы (ливни, сильные морозы, снегопады, ураганы, гололед), аварийные отключения, экологические выбросы, террористические акты, он всегда обязан быть на связи с теми, кому нужна помощь. Радует, что таких руководителей в России большинство.

В управление поселками, районами, городами, а также в развитие крупных городов в последнее время активно приходят процессы современной цифровизации через такие госпрограммы, как «Умный город» и др.

На Московском урбанистическом форуме-2018 было заявлено [6], что города – будущее человечества. Урбанизация нарастает, это глобальный мировой тренд. В мире города растут и достигают невиданных доселе размеров. Согласно мнению американского экономиста, географа и социолога Ричарда Флориды, к 2050 году на Земле будет более 10 мегагородов с населением от 50 до 100 млн человек и 5 супергигантов с населением более 100 млн человек (для сравнения, по данным Росстата на 2022 год население Москвы составляет сегодня – 12,6 млн человек).

Экономика всё больше концентрируется в городах. Десять крупнейших по производительности мегарегионов обеспечивают почти половину глобальной экономики в мире, в городах-лидерах производится 16 % мировой экономики, при том, что население городов составляет 4 % жителей Земли. Будущее за городами [6].

В настоящее время в Российской Федерации насчитывается 1112 городов, в которых проживает 74,4 % населения (109,3 млн человек). В сельской местности проживает лишь 25,6 % жителей (37,4 млн человек). [6]

Города в России делятся на малые (с численностью жителей менее 50 тыс. человек), средние (50–100 тыс. человек), большие (100–200 тыс. человек), крупные (200-500 тыс. человек), крупнейшие (500 тыс. – 1 млн человек) и сверхкрупные (от 1 млн человек). Мегаполисов на начало 2022 года в нашей стране пятнадцать – это Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Нижний Новгород, Самара, Пермь, Омск, Уфа, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Воронеж, Казань, Челябинск, Красноярск и Волгоград.

Главные цели управления городом (районом):

1. Обеспечение необходимых и достаточных условий жителям для комфортного проживания в жилых домах и квартирах. Обеспечение их социальными услугами, услугами ЖКХ и сервиса.

2. Постоянное обеспечение жителей города (района) продовольствием, товарами народного потребления, медицинскими препаратами и т. п.

3. Предоставление жителям информационных, социальных услуг и услуг социального обеспечения для отдельных категорий (дети, подростки, люди старшего поколения, люди с ограниченными возможностями здоровья).

4. Устойчивое транспортное обеспечение и создание условий для развития и использования разных видов транспорта (в том числе и личного), развитие информационных коммуникаций.

5. Формирование комфортной городской среды через расширение социальной инфраструктуры, обеспечение экологической и иной безопасности, укрепление правопорядка и борьба с преступностью, благоустройство, озеленение и т. п.

6. Закрепление и поддержание института основных конституционных прав и свобод граждан, создание комфортных условий для общения жителей с органами власти.

Мой личный опыт достаточно скромен, но поскольку мне в течение почти 25 лет как высшему должностному лицу органа исполнительной власти округа доверяли руководить территорией с населением 1,5 млн человек, то по мере решения проблем, относящихся к такого рода должности, накопилась масса полезной информации о системах и методах эффективного решения целого ряда управленческих задач. Считаю, что данный опыт может быть полезным для дальнейшего использования как практический ответ для всех желающих ознакомиться с ним.

В предлагаемой книге приводятся примеры, связанные с г. Москвой. Потому что, с одной стороны, столица собрала в свою систему управления городом все возможные элементы и структуры для эффективного функционирования, что может быть ориентиром, как модель, а с другой – многие примеры из практики не зависят от размеров города и финансов, и каждый читатель может в этом убедиться.

Люди не знают, что делает для них глава администрации. Как быть?

В современных условиях широкого распространения информации наблюдается парадокс: местная и государственная власть на местах всё больше теряют свой авторитет у населения. Почему? Объективно я бы выделил несколько причин:

1. Несмотря на большие информационные возможности, население не знает, чем занимается власть. Не знает о том, что органы власти решают тысячи вопросов, среди которых: развитие территории, социальные, коммунальные и многие другие насущные задачи. У населения формируется образ ничегонеделания со стороны власти, поэтому с недоверием и со скептицизмом относятся к этой власти, а зачастую – противодействует этой местной власти, снижая ее эффективность. Критика местной власти, чаще безосновательная, стала повальной и модной.

2. Дискриминирующий образ и поведение отдельных чиновников, совершающих должностные преступления – берущих взятки и поборы. Информация об этих преступлениях очень быстро распространяются СМИ и формирует общий образ чиновника. В результате «тень» падает на сотни тысяч людей, которые честно и жертвенно служат населению, не считаясь со своими личными интересами.

3. В условиях многопартийности любая власть, которая демонстрирует свою связь с правящей партией, будет подвергаться сильной критике со стороны других партий, которые стремятся всегда выискивать негативное, упущения, недостатки и давать как можно большее их освещение в СМИ, таким образом расчищая себе дорогу к власти.

4. В последнее время СМИ работают на «жареных» фактах. Их не интересуют позитивные результаты, это связано с популизмом и желанием привлечь к себе внимание.

5. Дискредитирует руководителей в органах власти и неспособность некоторых из них эффективно решать важные вопросы – это происходит тогда, когда на руководящие посты попадают бездарные личности.

Поддержка органов власти населением – это важнейший фактор формирования социального климата на территории. Однако незнание, чем занимаются чиновники и какие они решают задачи, вызывает у населения негативное отношение как к «бездельникам».

На Рисунке 1 приведено реальное количество обязанностей префекта на указанный момент времени (февраль 2013 г.) – сто восемьдесят пять! И все они требовали ежедневного контроля. Также здесь схематически показан уровень видения населением вопросов, которыми занимается глава администрации.

Из-за отсутствия достаточной информации и знаний часто, обращаясь в органы местной власти, местные жители не видят, что глава администрации занимается не только волнующей их проблемой и может решить не только тот вопрос, по которому к нему обратились, но и прилегающие – один слева, другой справа. Обратившийся часто не знает, что глава решает еще десятки других вопросов. Отсюда формируется мнение о частом бездействии.

Важнейшая задача – это показать полезность и многообразие интересных для населения дел, решаемых органами власти, чтобы завоевать доверие населения.

Рисунок 1. Схематическое представление информированности граждан, приходящих на прием в префектуру, о решаемых главой администрации вопросах (реальный пример из практики по г. Москве).

Как сделать так, чтобы каждое дело и результаты работы органа власти были бы известны населению? Здесь можно предложить метод, часто используемый крупнейшими американскими компаниями, в том числе космическим агентством NASA, для того, чтобы о них говорили другие.

Рассмотрим эту модель на примере. Так, органы местного самоуправления дарят школе компьютерный класс. Школа для позиционирования может провести следующую работу: вывесить объявление-отчет о том, что школе муниципальное образование подарило компьютерный класс, который установлен в 8 классе «Б» в количестве 24 ПК. К тому же школа сама должна разместить на своем сайте эту информацию. Надо также предложить ученикам разместить на своих страничках в социальных сетях данную информацию. И чем больше школа даст информации о добром событии, тем больше людей узнает о позитивном шаге местной власти.

Я бы представил это по секторам:

• первый сектор – учителя и учащиеся;

• второй сектор – родители учащихся;

• третий сектор – бывшие выпускники школы;

• четвертый сектор – те, кто взаимодействует со школой (местные депутаты, общественные организации, спортивные и познавательные сообщества);

• пятый сектор – люди, которые получают информацию через социальные сети и от знакомых.

И все они непосредственно и опосредованно распространяют информацию о делах органов власти, такая информация пользуется высоким доверием и создает из разных сторон информационный подпор. Схематически это показано на Рисунке 2.

Рисунок 2. Схема наглядного представления об информировании граждан о практических делах

Также могут быть освещены и другие события: строительство спортивной площадки, замена видеонаблюдения, оснащение музыкальными инструментами музыкальных классов и многое другое.

По такой схеме информировать население могут:

• школы;

• дошкольные учреждения;

• спортивные учреждения;

• культурно-досуговые центры;

• центры социального обслуживания населения;

• общественные организации;

• жилищные организации;

• и многие другие структуры.