Текст книги "Матрица эффективного окружения"

Модуль 2. Учителя

«Твой учитель не тот, кто тебя учит, а тот, у кого учишься ты».

Ричард Бах

«Человек всегда учится лишь у тех, кого любит. Те, у которых мы учимся, правильно называются учителями, но не всякий, кто учит нас, заслуживает это имя».

Иоганн Вольфганг Гёте

На средней дистанции от нас, но выше нас в иерархии находятся Учителя. У обычного человека их несколько, и этот модуль заполняется гораздо проще первого. Это те люди, которые обладают опытом, знаниями и навыками, большими, чем у нас, причём мы знакомы с ними лично и контактируем или контактировали с ними вживую. Но этот контакт не такой тесный, как контакт с Наставником. Учителя не выделяют своего личного времени для общения с нами, но мы можем общаться с ними в их рабочее время, на общих мероприятиях, семинарах, тренингах, во время совместной работы. Близкая дистанция позволяет нам разговаривать со своими Учителями, задавать вопросы, слушать ответы и комментарии, наблюдать за их поведением, реакциями.

Учителя – это те, у кого мы учимся или учились каким-то отдельным навыкам, дисциплинам, умениями, пониманию. Эти люди значительно повлияли на нас, на наш характер, наши поступки, наш образ жизни, наши установки, на наше представление о мире и о жизни. В эту категорию могут попасть и нередко попадают отдельные школьные учителя, тренеры спортивных секций, учителя музыкальных и танцевальных школ, родители и иные старшие родственники, старшие коллеги, руководители, некоторые университетские преподаватели, значимые знакомые, коучи, лекторы и ведущие особо повлиявших на нас семинаров, у которых мы посетили мощное занятие или целый курс, цикл семинаров.

В эту же группу попадают особо значимые для нас люди, но которые по иерархии находятся выше нас. Или находились выше нас в тот период времени, когда мы учились у них чему-либо. Эти люди также являются авторитетными метафорами для нас в тех или иных направлениях и сферах жизни. О них мы вспоминаем и, возможно, рассказываем друзьям и знакомым.

Ключевые признаки наличия Учителя: Учитель иерархически выше вас, он мастер в своем деле, вы с ним контактировали или контактируете вживую, но для совместного общения у вас в основном формальное или официальное время.

Наши Учителя нам нужны больше, чем это кажется на первый взгляд. Признание их вклада в нас является внутренним разрешением на использование их знаний, методов, подходов, их опыта на глубоком неосознаваемом психологическом уровне. Прохождение ритуалов аттестации, сдачи экзаменов, получение сертификатов и дипломов или даже просто поздравлений с окончанием курса или семинара – это определённая инициация, переход в более ресурсное и продуктивное внутреннее состояние. Это профилактика так называемого «синдрома самозванца», на преодоление которого у человека уходит энергия, которая могла бы пойти на деятельность, комфортную коммуникацию или просто свою жизнь. Даже сам факт того, что можно обратиться к своим учителям за советом, без самого обращения уже мощная ресурсная поддержка.

Напишите список ваших учителей и заполните модуль 2 Матрицы эффективного окружения. А напротив их имён напишите то, чему вы у них научились.

Модуль 3. Мудрецы

«Мудрый знает, как поступать и там, где не имеет опыта; глупый ошибается и в том, чему учился».

Иоанн Домаскин

Ещё этот модуль можно назвать «Авторитеты». Мудрецы или Авторитеты – это те люди, которые иерархически выше вас, но напрямую вы с ними не контактировали, не было значимого длительного общения «глаза в глаза». Вы могли читать их книги, смотреть с ними видео, даже сидеть в зрительном зале и наблюдать их выступление на сцене. Но лично с ними вы не общались. А если общались, то такое общение могло быть очень кратким, поверхностным. Они не знают вашего имени и не передавали свои умения и знания напрямую именно вам. Это самый дальний модуль по оси дистанции из тех, кто иерархически выше вас, и чей масштаб и личности и деятельности больше.

К Мудрецам относятся и те, чьи мысли дошли до нас через их творения через годы или даже через века. К этому модулю Матрицы мы можем отнести и ныне здравствующих людей, и ныне усопших. Но главный критерий отнесения к этому модулю то, что их знания, опыт и умения повлияли на вас, на ваше мышление, ваши действия, ваши умения и навыки. Это могут быть и сугубо профессиональные, и общечеловеческие знания.

Составьте свой личный список Авторитетов и Мудрецов, которые значимо повлияли на вас через свои книги, лекции, видео, выступления. Которые показали вам желаемый образ вашего будущего, мотивирующий образ бытия, деятельности, реализации, изменили ваше мышление, повлияли на принятые решения и впишите это список в Модуль 3.

Самые важные навыки

«Всякое дело совершенствуется овладением техники. Всякий навык достигается упражнением».

Гиппократ

«Старики всегда советуют молодым экономить деньги. Это плохой совет. Не копите пятаки. Вкладывайте в себя. Я в жизни не сэкономил и доллара, пока не достиг сорока лет».

Генри Форд

Перед тем, как продолжить описание следующих модулей Матрицы эффективного окружения, мы сделаем паузу и обратим внимание на то, что позволяет её выстраивать и заполнять ячейки именами. Постепенно, по ходу рассмотрения всех модулей Матрицы, будет становиться более понятным, что для заполнения всех модулей-ячеек Матрицы эффективного окружения необходимо не просто ждать, когда она будет заполняться сама, хотя время для этого понадобится. Необходимо активно развивать довольно большое количество личных навыков. Особенно тех, которые относятся к так называемым soft skills – мягким или гибким навыкам.

Гибкие навыки – это комплекс не специализированных, универсальных, сквозных, надпредметных навыков, не связанных с конкретной предметной областью или с профессией, но сильно улучшающих карьеру, повышающих уровень человека в социальной среде, повышающих качество жизни.

В противопоставление гибким навыкам выделяют ещё hard skills – твёрдые или жёсткие навыки – это навыки, непосредственно связанные с конкретной профессией, специальностью или деятельностью. Жёсткие навыки можно наглядно продемонстрировать, проверить, их легче отследить, выявить и оценить. Это обычно и делается в профессиональной среде и в профессиональном обучении. Например, умение управлять автомобилем, печатать тексты, готовить борщ, составлять бухгалтерский баланс или обрабатывать рану.

Гибкие навыки продемонстрировать и оценить гораздо более сложно: они тоньше, с трудом упаковываются в чек-листы, требуют конкретных ситуаций и проявляются как правило в социальной среде. При этом именно степень развития гибких навыков определяет то, насколько человек продвинется в социальной среде. И без их освоения и развития Матрицу эффективного окружения построить затруднительно. Но если осознанно выстраивать Матрицу, то создаются условия для постепенного совершенствования гибких навыков, что в свою очередь будет приводить к росту в социальной среде.

Какие же гибкие навыки стоит развивать и совершенствовать? К самым важным гибким навыкам я отношу пять групп навыков:

– навыки коммуникации: выстраивать коммуникацию, слушать, считывать состояние человека, говорить с ним на его языке и с учётом его особенностей;

– навыки публичных выступлений: делать сообщения, презентации, доносить свою мысль, формулировать свою точку зрения;

– навыки работы с информацией: собирать информацию, фиксировать, структурировать её, проверять и передавать;

– навыки управления: управлять собой, своим режимом труда и отдыха, своими внутренними состояниями, целями; управлять другими людьми, работать в команде, брать ответственность и делегировать полномочия;

– навыки обучения: обучаться самому и обучать других людей.

При этом важно отличать гибкие навыки и характеристики личности человека. Гибкие навыки – это именно навыки. Человек может быть сам по себе очень эмпатичным и хорошо чувствовать других людей, но при этом не уметь выстраивать нужную ему коммуникацию. Или человек может быть очень логичным и структурным, но не уметь собирать, обрабатывать и систематизировать информацию.

Именно этим пяти группам навыков особо стоит учиться у Наставника, Учителей и Мудрецов. Так же можно учиться и у равных по уровню иерархии. Поэтому, если вы почувствуете, что для заполнения того или иного модуля Матрицы вам потребуется развивать тот или иной гибкий навык, то вы можете пойти ему обучаться и таким образом увеличить список ваших Учителей, расширив модуль 2 «Учителя» Матрицы эффективного окружения.

Составьте список тех гибких навыков и разделите их на три категории. В первую выделите те гибкие навыки, которые, по вашему мнению, у вас развиты хорошо. Во вторую – те, которые у вас развиты, но требуют совершенствования. А в третью категорию те гибкие навыки, которые развиты недостаточно и над развитием которых вам хочется существенно поработать. Когда проведёте такую ревизию, то ваш план деятельности, план развития может обогатиться новыми целями и задачами. Развивать гибкие навыки очень выгодно, поскольку вне зависимости от сферы, где вы их используете, они естественным образом будут усиливать все иные сферы, так как они носят межпредметный характер.

Особо я хочу обратить ваше внимание на развитие навыков обучения себя и обучения других людей. Развивая эти навыки, получая знания и опыт в сфере педагогики, становится легче заполнять нижние модули Матрицы. Как правило, у людей, которые не занимаются преподаванием напрямую как профессиональной деятельностью, это самая дефицитная сфера. Но при освоении навыков обучения эффекты от этого самые благоприятные. Сформированность матрицы увеличивает количество вашей энергии, увеличивает масштаб деятельности, полноту жизни и удовлетворённость от неё. Передавая другим своей опыт и знание, мы открываем возможность получения нового для себя.

Сделайте упражнение по анализу своих гибких навыков перед тем, как продолжить чтение дальше.

Теперь перейдём к описанию трёх модулей, которые по оси социальной иерархии находятся на вашем уровне, то есть, равных вам.

Модуль 4. Напарник

«Театр, как и спорт – это прежде всего способность к командному существованию, пониманию того, что, даже если ты суперзвезда, но не получишь правильную подачу от партнёра, вся твоя звёздность уйдёт в пыль».

Галина Волчек

Ближе всех к вам находится ваш Напарник. Напарник – это человек, который находится в иерархии на вашем уровне или очень близко к нему, и при этом в максимально тесном взаимодействии с вами. Он физически часто находится рядом с вами. Это не просто человек, который разделяет ваши интересы и устремления – это тот человек, с которым вы вместе двигаетесь по жизни. Такие отношения похожи на поддержку и стимуляцию к развитию друг друга. Это наличие совместных дел, совместного проекта, совместное проведение времени, общие круги общения. Это обучение друг друга, конструктивная критика, честный обмен мнениями, споры, радость совместных побед и персональных достижений друг друга, анализ неудач и ошибок.

Напарник – это тот, кто может вам позвонить почти в любое время дня или ночи, а вы в свою очередь можете позвонить ему. Он может знать о личной стороне вашей жизни, которую вы не показываете другим людям, о ваших мыслях и мотивах действий, о ваших страхах, устремлениях и о ваших планах. Напарник, как правило, один на одном этапе жизни. Бывает так, что один Напарник сменяет другого на новом этапе жизни, или при переходе из сферы в сферу. Бывает и так, что на каком-то этапе жизни Напарника может и не быть. Ключевое в Напарнике – это то, что вы делаете с ним совместные дела и проекты. Или если каждый из вас двигается в своём деле, то вы находитесь в постоянном контакте, вникаете в ситуацию друг друга, обмениваетесь мнениями, помогаете своими связями, навыками, советами, рефлексируете над жизненными и профессиональными ситуациями. Вместе с Напарником вы формируете общую картину мира, обогащая картины мира друг друга, детализируя их.

Вы примерно на одном иерархическом уровне с Напарником, и совместная деятельность помогает каждому из вас расти над собой в моральном, интеллектуальном, эмоциональном, финансовом и профессиональном планах. Это тандем, в котором один подтягивает другого, а затем второй подтягивает за собой первого. Поэтому важно, чтобы у вас с Напарником был общий содержательный контекст во взаимоотношениях: общий бизнес или смежные бизнесы, социальный или профессиональный проект, научная работа и т. п. в котором вы можете взаимодействовать и совместно развиваться.

Просто друг может и не быть Напарником. Скорее наоборот – Напарник может постепенно стать ещё и другом. Напарником иногда может быть супруг или супруга, ещё реже – другой родственник.

Вспомните, в каких периодах жизни кто был вашим Напарником. И запишите эти имена в модуль 4 «Напарник». Если сейчас у вас нет Напарника в том деле, которым вы занимаетесь и которое считаете своим основным, то можно поставить себе задачу постепенно обзавестись таким Напарником.

Четыре взаимных процесса

В отношениях с Напарником можно проследить четыре взаимных процесса или четыре энергии. Если все четыре энергии в том или ином виде проявлены, то взаимоотношения с напарником становятся ресурсными и развивающими. Если какой-то энергии не хватает, то наблюдается энергодефицит, который либо будет мешать, либо вы его так или иначе будете стремиться устранить. Если знать про эти четыре вида энергии, то можно профилактировать энергодефицит заранее.

Первая энергия – это энергия взаимоустремления. Взаимоустремление – это сфера идей и сфера целей. Это ответ на вопрос: «Для чего мы это делаем вместе?» или «Зачем мы это делаем вместе?» Именно «зачем» или «для чего», но не «почему». Вопрос «почему» отсылает нас к причинам, к прошлому. Он даёт объяснения сложившимся взаимоотношениям. А вопросы «зачем» и «для чего» отсылают нас в будущее. Взаимоустремление – это вопрос будущего, перспектив. Этот вопрос может звучать и так: «Что мы с тобой вместе сделаем такого, чего бы не сделали по отдельности?» или «Для чего именно с тобой, а не с кем-то другим?» Ответ на этот вопрос важен в любом союзе, и его можно применить к общему делу, проекту, бизнесу. Зачем союз именно с этим деловым партнёром? Что мы такого сделаем вдвоём, что останется после нас, когда закончится наш земной путь? Что принесут миру наши совместные проекты? Ответ на этот вопрос всегда оказывается за рамками одного проекта и даже может выходить за рамки одной человеческой жизни. И Напарники, знающие ответ на этот вопрос, имеют возможность выстраивать длительные и развивающие отношения. Да и мелкие неурядицы на фоне ответа на этот вопрос преодолеваются с большей лёгкостью.

Для семейного союза этот вопрос может звучать так: «Для чего брак именно с этим мужчиной или этой женщиной?» Ведь почти любой здоровый мужчина может создать семью с почти любой здоровой женщиной. Но что это союз даст обоим? Что они создадут, что переживёт их двоих? При этом ответ: «Наши дети», – это довольно слабый ответ. Дети могут быть и без озадаченности этим вопросом. Речь идёт именно чём-то совместном в плане мыслей, действий, дел. Вступающие в брак люди, знающие ответ на вопрос: «Для чего большего мы вместе?» – проживают качественно лучшую совместную жизнь, нежели незнающие ответа на этот вопрос.

Вторая энергия – это энергия взаимовлияния. Взаимовлияние – это влияние друг на друга. В совместных проектах всегда много сфер ответственности. И взаимовлияние – это ответ на вопрос: «Кто и за что несёт ответственность? Кто за что отвечает?» Почти невозможна ситуация, если один человек отвечает за всё. Можно создать только иллюзию ответственности вообще за всё в проекте, но тогда реальной ответственности не будет. Отвечающий за всё не удержит этого на контроле. Да и реализации второго, не отвечающего, ни за что не будет. Когда люди договариваются о том, кто за какие сферы несёт ответственность, и её распределяют, то возникает взаимное влияние. Решения одного влияют на весь проект в одних сферах, а решения второго влияют на весь проект в других сферах. Один отвечает за тактику, второй отвечает за стратегию. Один отвечает за работу с внешними партнёрами, второй – за работу с сотрудниками. Один за производство и технологии, второй за продажи и финансы. И таких вариантов распределения взаимного влияния существует большое количество, и оно зависит от конкретных людей и обстоятельств.

Третья энергия – это энергия взаимодействия. Взаимодействие – это совместная деятельность в одном процессе. Когда разные части единого процесса делаются разными людьми. Когда один человек занимается производством какого-то товара, а второй занимается его реализацией, то проявляется взаимодействие, поскольку есть единый процесс создания и продажи одного товара. А если один партнёр в команде занимается реализацией одного товара, а второй – другого товара, то в такой деятельности взаимодействия нет. Реализация двух товаров – это два параллельных процесса. За исключением того, что оба товара напрямую связаны, и продажи одного без продажи второго не будет. Энергия взаимодействия также не прослеживается, если один из партнёров «выключает» второго из взаимодействия, делая всё самостоятельно. Даже если это не сложно сделать самому, то оставляя второму партнёру его часть работы, мы поддерживаем эту энергию, что способствует укреплению партнёрских отношений. Делая чужую часть совместной работы, мы тем самым как бы показываем человеку, что он на самом деле не нужен, и без него обойдутся. Отсутствие взаимодействия проявляется в отношениях практически сразу и ощущается человеком как его выключение, ненужность, отстранённость. Даже если это выключение несколько разгружает партнёра, даже если самому сделать быстрее, для долгосрочных отношений наличие взаимодействия очень важно.

Четвёртая энергия – это энергия взаимосбережения. Взаимосбережение – это создание и поддержание комфортного эмоционального фона и тёплых отношений. Эта энергия описана четвёртой, но её значение не менее важно, чем значение трёх предыдущих энергий. Эта энергия проявляется в поддержке, доброжелательности, совместном проведении времени, не касающегося делового процесса. Она включает накопление совместных впечатлений, обмен переживаниями, разговоры по душам, совместные обеды, общение семьями, участие в личных мероприятиях, организацию корпоративных мероприятий и т. п. В этом общении нет цели и содержания. Оно дружеское, создаёт отношения и эмоциональный заряд.

Отсутствие какой-либо из этих четырёх энергий создаёт энергодефицит. Отсутствие взаимосбережения проявляется скукой и «холодностью» общения, вызывает желание постоянно включать в коммуникацию случайных людей для получения эмоционального заряда. Отсутствие взаимодействия снижает продуктивность и эффективность, что влияет на доходы. Отсутствие взаимовлияния проявляется в том, что либо никто не может взять ответственность и принять решение, либо в том, что один узурпирует всё влияние, сдвигая отношения в отношения зависимости и выученной беспомощности второго партнёра. А отсутствие взаимоустремления проявляется отсутствием смысла совместной деятельности и страха перед будущим. Поэтому рекомендуется отслеживать и профилактировать любой из таких энергодефицитов.

Модуль 5. Единомышленники

«Ни об одном человеке нельзя сказать, что он сделал себя сам. На наше становление оказывают влияние тысячи людей. Каждый, кто сделал для нас доброе дело или высказал слово одобрения, внёс свою лепту в формирование нашего характера и мыслей и способствовал нашему успеху».

Джордж Бертон Адамс

Единомышленники – это люди, которые равны вам по иерархии, и с которыми вы время от времени взаимодействуете в совместных проектах, делах, совместной деятельности. Они какую-то часть времени вашей жизни разделяют ваши устремления, цели и задачи, а вы разделяете их задачи и дела.

Обычно Единомышленников довольно много, и вы с ними имеете живое общение и непосредственный контакт. Единомышленники обычно имеют средней глубины представление о вас, поскольку ваши взаимоотношения не всегда многосторонние. Они вхожи в ваши дела, в ваш офис, вашу организацию. Могут даже быть вхожи в вашу семью, бывать у вас в гостях, но по вашему приглашению. Имеют номер вашего личного телефона и могут вам звонить, но в социально приемлемое время. Это те люди, с которыми вы реализуете общие проекты, выполняете задачи, зарабатываете деньги.

Сюда мы можем отнести коллег по работе, некоторых родственников, коллег из смежных организаций и фирм, членов профессиональных и деловых сообществ, с которыми мы взаимодействуем лично для достижения общих результатов. Это взаимовыгодное взаимодействие с личным участием. Оно может быть и очень коротким – на один проект, или довольно длинным – в течение нескольких лет в одном коллективе. Но с Единомышленниками обязательно есть общие цели, общие планы и общие дела.

При этом Единомышленники, как правило, связаны с вами только в одном-двух контекстах вашей деятельности и могут совершенно не знать о том, как обстоят дела в других контекстах, например, в личных делах, и их это может не интересовать вовсе. Равно как и вас не особо интересует их жизнь вне контекстов ваших с ними коммуникаций.

Составьте список ваших Единомышленников в значимых для вас контекстах – сферах деятельности и сферах жизни – и внесите их имена и фамилии в модуль 5 Матрицы эффективного окружения.