Текст книги "HR-инжиниринг"

2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта уникальность является источником поиска конкурентоспособности. Конкурентные стратегии создаются на пересечении возможностей (как внутренней ресурсности компании), потребностей компании (объективных – организационных и субъективных – психологических) и перспектив развития (как внешней ресурсности).

Серьезным препятствием для стратегической разработки следует признать ограничения человеческого мышления. Науке известны устойчивые артефакты принятия решений, которые частично объясняются несовершенством работы мозга (узкие границы и медленная скорость линейных потоков познавательных процессов), частично личностными характеристиками (мотивация, характер, социальные умения). При этом человеку нужно проанализировать и использовать исключительно сложные взаимосвязи исключительно огромного числа параметров, которые к тому же изменяются во времени, меняя при этом и свое состояние, и направленность причинно-следственных линий.

Нобелевский лауреат в области мышления Г. Саймон писал, что человек спасается от сложности мира упрощением своего представления о нем. Любое упрощение так или иначе искажает реальность. Важно научиться пользоваться «принципом полезного упрощения». Ниже приведены матрицы, главное назначение которых – уменьшить искажающее влияние упрощения процесса разработки стратегии.

Замысел состоит в том, чтобы, во-первых, двигаться пошагово – наращивая сначала идеологическую платформу, и затем на ее основе строить карту стратегий (классификатор стратегий, дерево целей); во-вторых, работать коллективно и при этом держать в оперативном внимании единое визуальное поле (общую картинку структуры и контента стратегий), в-третьих, обеспечить состыковку контента идеологии и стратегии. Опыт работы с менеджерами показывает, что в этом случае задача решается с гораздо меньшими затратами времени и сил, чем при традиционном подходе.

Полезное упражнение: заполните отсутствующие позиции табл. 2.14.1.

Таблица 2.14.1. Матрица соотнесения идеологии и стратегии УЧР

Важно постоянно отслеживать соответствие разрабатываемой стратегии кадровой миссии ценностям, принципам и иным конструктам кадровой политики. Правило вертикального соответствия должно соблюдаться неукоснительно.

Заполнив матрицу, можно попробовать проанализировать те трудности, с которыми пришлось столкнуться в ходе выполнения упражнения. При этом можно воспользоваться табл. 2.14.2.

Анализируя трудности, следует разделять трудности организации коллективной работы менеджеров и трудности индивидуальной интеллектуальной деятельности.

Таблица 2.14.2. Матрица самоанализа трудностей стратегической разработки

3. Модели и условия построения кадровых регламентов

Матричные модели формирования регламентов – отражение структурных зависимостей с точки зрения закрепления ответственности, вертикального соподчинения и т. д.

Процессные модели формирования регламентов – отражение взаимодействия исполнителей с точки зрения потоков функций (работ), документов и т. д.

Прототип регламента – подготовленный в результате матричного и процессного моделирования исходный вариант регламента.

Организационное самоопределение – процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.

Классификаторы в сфере управления человеческими ресурсами – иерархические описания объектов управления – исходных компонентов (фрагментов моделей) регламентов (цели, функции, оргзвенья и т. д.), например, рис. 3.0.1.

Рис. 3.0.1. Логика генерирования кадровых регламентов из единой модели

3.1. Архитектура регламентов деятельности персонала

Рис. 3.1.1. Роль регламентов в регулировании деятельности персонала

Рис. 3.1.2. Архитектура регламентов с точки зрения регулирования поведения

Разработка требований к структуре и содержанию кадровых регламентов – один из важнейших шагов по построению системы управления человеческими ресурсами. Пока не сложились отраслевые стандарты регламентации деятельности персонала, существует множество документов, содержание которых может сильно пересекаться. Например, на ряде предприятий одновременно могут существовать Положение о кадровой службе, Положение о кадровой политике, Положение о кадровом резерве, Кодекс поведения сотрудников. В каждом из этих документов дублируются (а иногда и противоречат друг другу) многие пункты – от описания правил найма и проведения аттестации, перечисления правил и форм материального и нематериального стимулирования до списка функциональных обязанностей сотрудников.

Можно выделить две группы кадровых регламентов деятельности персонала:

– 1-я группа – регламенты, которые проектируются в рамках HR-инжиниринга и определяются соглашениями менеджеров, а также соотносятся с требованиями стандартов ISO. Далее рассматривается разработка только этой группы регламентов;

– 2-я группа – правовые и учетные документы, перечень требований к содержанию которых определяется российским законодательством (в частности, Трудовой договор, учетная документация – от штатного расписания до личной карточки сотрудника).

На рисунках 3.1.1 и 3.1.2 представлены архитектура кадровых регламентов и их роль в регуляции производственного поведения.

Роль кадровых регламентов в конечном итоге сводится к регуляции производственного поведения сотрудников:

– макроуровень регуляции определяет производственное поведение всего персонала компании на длительный период времени. Этот уровень задают фундаментальные – целевые и ценностные – векторы поведения, которые фиксируются в таких регламентах, как «Кадровая политика», «Положение о стратегии управления человеческими ресурсами»;

– микроуровень регуляции охватывает поведение отдельных сотрудников в конкретных производственных ситуациях. Этот уровень задают детализированные шаблоны поведения (процедуры, методики), которые фиксируются в таких регламентах, как «Корпоративные стандарты», «Карта рабочего места», «Кадровые методики и программы», «Рабочие инструкции», «Руководство для персонала»;

– промежуточный уровень частично определяет поведение всего персонала и частично отдельных сотрудников. Этот уровень задают принципы и правила поведения, которые фиксируются в таких регламентах, как «Положение о службе управления человеческими ресурсами», «Частные кадровые политики», «Корпоративный кодекс (корпоративная этика)», «Должностные инструкции».

Порядок разработки регламентов: сначала создается прототип документа (его создают бизнес-инженеры), затем разрабатывается контент документа (его делают специалисты в предметных областях и юристы). Подготовленный документ утверждается руководством компании и приобретает силу корпоративного закона, регламентирующего производственное поведение персонала, т. е. становится полноценным регламентом.

Отдельная задача менеджеров, приступивших к построению HR-системы управления, обозначить границы действия стандартов (рис. 3.1.3).

Регулярный менеджмент тесно связан с понятием «стандартизация». В России пока не сложилась система управленческих и электронных стандартов. Исключение составляет система ISO, да и она определяет только важные формальные признаки, не задавая ни стандарт содержания, ни стандарт разработки. Между тем в сфере управления человеческими ресурсами стандартизация прямо влияет на эффективность деятельности персонала. Например, если бы мы обладали стандартами описания рабочих мест и профессий, то могли бы существенно экономить время и повысить точность подбора, оценки, развития и стимулирования персонала. Тарифно-квалификационные справочники находятся лишь в начальной степени приближения к нужному варианту описания. Сейчас же каждое предприятие вынуждено создавать уникальные описания, затрачивая на это массу времени и сил и получая в конечном итоге достаточно кустарные результаты. Автоматизировать созданную таким образом модель очень трудно, поскольку приходится разрабатывать уникальное программное решение (печально, но с уходом разработчика программного решения и инициатора создания модели придется переделывать программный продукт).

Рис. 3.1.3. Уровни стандартизации деятельности персонала

Правильный стандарт рождается как результат балансировки между универсализацией и спецификацией. Универсализация дает возможность тиражировать стандарт, спецификация предельно точно отражает уникальность корпоративной ситуации. Правило балансировки – ориентироваться на перспективу компании: если компания намеревается расширять бизнес, то усилить универсализацию, если делает ставку на корневые уникальные компетенции, то усилить спецификацию.

Проблема стандартизации остро стоит не только в связи с необходимостью автоматизации, но и с точки зрения ценностных выборов менеджмента – мы самобытны или повторяем этапы мирового развития концепций управления? Следует помнить о том, что существует прекрасный набор стандартов ISO, но также и о том, что эти стандарты реализуются на каждом предприятии по-своему.

Может ли быть стандарт еще более узкий, чем корпоративный? С точки зрения практика (линейного менеджера) ответ положительный. Линейный менеджер сознательно или бессознательно стремится создать свой стандарт для своего подразделения.

Стандартизация жизни предприятий еще не вступила даже в пору отрочества. Отдельные передовики регулярного менеджмента уже давно в далеком отрыве от основной массы. Но веление времени неуклонно – всем придется признать неотвратимость выбора: или предприятие живет по утвержденным законам, или наличие фиктивных бумажек есть вредное лицемерие.

Трудностей на пути формализации в избытке, но следует помнить как минимум три следующих момента.

1. Разработка регламентов разного уровня неравнозначна по сложности. Процедурные документы создаются способом лего-конструктора: приемы и шаблоны известны, нужно только логично их соединить. Регламенты верхнего уровня создать гораздо труднее, зато их количество значительно меньше.

2. Освоить компетенции бизнес-инженера намного проще, чем компетенции технического специалиста.

3. Нужно не разрабатывать каждый документ в отдельности, а создать единую модель элементов-объектов управления в их взаимосвязи. И потом из нее генерировать систему регламентации, извлекая нужные уже готовые конструкции из модели.

3.2. Логика HR-инжиниринга

Рис. 3.2.1. Методологическая платформа HR-инжиниринга

Рис. 3.2.2. Порядок разработки регламента

HR-инжиниринг является частным приложением бизнес-инжиниринга к сфере управления человеческими ресурсами (рис. 3.2.1). Бизнес-инжиниринг во многом опирается на инженерные приемы работы. Он предполагает пошаговое проектирование организации управления – от создания классификаторов (иерархических описаний объектов управления) до создания матричных проекций (закрепления границ и структур объектов управления). Такая логика позволяет создавать единое описание компании, которое служит самой удобной моделью для проведения организационных изменений и – при использовании специальных программных средств – для автоматизированной генерации регламентов и документов.

Необходимость выделения HR-направления в бизнес-инжиниринге как особого возникла в связи с тем, что управление человеческими ресурсами является сквозной функциональной сферой, пронизывает все бизнес-процессы и распределяется по всем этажам управленческой пирамиды. Кадровые функции как никакие другие в максимальной степени «мигрируют» из соответствующего функционального подразделения (службы управления персоналом), и большая их доля находится (должна находиться) в зоне ответственности совсем не кадровых менеджеров. Получается, что менеджеры по персоналу персоналом-то и не управляют. Кроме того, в значительной степени все функциональные области менеджмента – от маркетинга до логистики – становятся заложницами того, как будет выстроена работа с людьми. Грамотное же построение возможно только на основе инженерии, которая обеспечивает ясную и воспроизводимую последовательность работ, в результате которых возможно создание системы управления с заданными свойствами.

Инженерный подход позволяет не просто сформировать управленческую информацию в виде отдельных срезов, но в виде корпоративной базы знаний, отражающей алгоритмы успеха бизнеса и становящейся высокоэффективной основой формирования профессиональных компетенций персонала. Корпоративная память только тогда ценна, когда ее можно использовать в реальной деятельности и когда она отчуждена от носителей. Это делает знание активом компании, объективированным в регламентах и документах (рис. 3.2.2).

Рис. 3.2.3. Последовательность организационного моделирования системы управления человеческими ресурсами

Управление в большинстве компаний представляет собой «менеджмент героев»: немногие сотрудники, как правило, высшие руководители и ведущие специалисты, тянут на себе весь воз принятия ответственных решений и реализации задач. Остальной персонал выступает в роли исполнителей, слабо представляющих себе смысл и значимость как своих личных, так и корпоративных действий. Сложность ситуации усугубляется тем, что представление об организации деятельности существует по большей части в индивидуальном сознании сотрудников. К формализации в компании относятся или пренебрежительно, или с испугом. Как следствие, возникает путаница во взаимодействии, а в больших компаниях наблюдается просто организационный хаос: процедуры, функции, права и полномочия, ответственность и другие компоненты исполнения, не прописанные в документах, понимаются каждым сотрудником непозволительно произвольно и противоречиво. В результате размывается порядок исполнения и ответственность, организация живет по понятиям, а не по законам. Это делает невозможным достижение поставленных целей или же они достигаются ценой невероятных усилий «героев компании».

Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных чаще всего следует искать в вопросе: «Знают ли ваши подчиненные, что от них хотят?» Однако при отсутствии правильной формализации неизбежны встречные вопросы: «В каких регламентах фиксируются функции, права, ответственность сотрудника, ознакомлен ли он с ними, как часто они обновляются и соответствуют ли действительной ситуации?». Создание системы управления человеческими ресурсами – это создание системы регламентов, фиксирующих иерархическую структуру требований к производственному поведению сотрудников и обязательств компании по отношению к ним.

Архитектура регламентов деятельности персонала соответствует пирамидальной логике организационного моделирования, когда верхние уровни задают конфигурацию и содержание нижних уровней (рис. 3.2.3).

Главная цель организационного моделирования – довести до конкретного должностного лица функции, которые необходимы для реализации целей и стратегии компании. По сути, речь идет о комплексной формализации деятельности. Именно она обеспечивает устойчивость компании за счет полной видимости функциональной загруженности персонала. Комплексность не означает бездумную бюрократизацию. Оптимальная организация разработки правильных регламентов деятельности решает важнейшие задачи: быстрое и полноценное включение в деятельность компании новых сотрудников, достижение устойчивой мотивации и лояльности персонала.

Понятие «регулярный менеджмент» можно кратко обозначить как управление на основе формализованных процедур. В западном менеджменте это понятие обозначается термином «disciplined performance», которое можно перевести как «дисциплинированное исполнение, упорядоченная работа». Внедрение регулярного менеджмента означает, прежде всего, нормативное упорядочивание действий сотрудников в соответствии с корпоративными задачами. Постановка регулярного менеджмента осуществляет заветную мечту многих поколений руководителей о создании организационного порядка. Наиболее существенные признаки организационного порядка таковы:

– осведомленность сотрудников о своих обязанностях, т. е. каждый сотрудник знает, «что, сколько, когда и каким образом он делает», вместо иллюзии осведомленности;

– самоконтроль вместо внешнего контроля;

– оценка результатов труда вместо оценки хода выполнения работы;

– ответственность за собственные поступки вместо размытой коллективной ответственности.

В регулярном менеджменте скрываются ловушки чрезмерной бюрократии, тормозящей деятельность компании, поэтому важно не относиться к регламентации как к самоцели, это всего лишь средство упорядочивания организационных отношений. Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных, причиной которых наиболее часто становятся разночтения обязанностей и правил исполнения. Если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды (императив «как должно»), то подчиненный, чаще всего – в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Тем самым тормозится движение вперед. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых организационных компетенций и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе принципа «надо обучать, а чему – укажут те, кто будет учить».

Одна из сложных задач HR-моделирования – описание кадровых процессов. Однако ее можно облегчить за счет того, что при создании классификатора функций и матричных проекций «функции на функции» прописывать в логике последовательности функций (работ процесса).

Обратим также внимание на то, что Техническое задание на автоматизацию управления персоналом должно разрабатываться не в угоду разработчикам программного продукта, без подстраивания под функциональность имеющегося программного решения, а должна следовать исключительно в фарватере внутренней логики процессов.

Разработка моделей рабочих мест и моделей компетенций требует специальной квалификации и много времени, но без этого невозможно ни планировать, ни развивать персонал.

Последний «этаж» моделирования – разработка целевых программ. Целевые программы деятельности строятся в соответствии с принципами:

– системности (взаимосвязанность и управляемое изменение всех управляющих воздействий, прописанных в программах);

– целенаправленности (каждое мероприятие соответствует определенному целевому состоянию и измеряется елевыми показателями);

– ресурсности (каждое мероприятие обеспечено необходимыми ресурсами).

Особо следует продумать принципы, правила и процедуры контроля за исполнением целевых программ. Если контроль будут осуществлять менеджеры по персоналу (а это резонно), то другие менеджеры не должны воспринимать их как пришельцев из другого мира и самопровозглашенных контролеров. Поэтому важно еще на фазе планирования и организации работ по HR-инжинирингу наладить конструктивное взаимодействие всех менеджеров.

3.3. Матричные модели формирования регламентов деятельности персонала

Рис. 3.3.1. Алгоритм генерации должностной инструкции из матричной модели

Как традиционно пишутся должностные инструкции? Кадровики делают выписки из тарифно-квалификационных справочников, более или менее привязывая формулировки к корпоративной реальности. При этом они исходят исключительно из своего понимания действительности и описывают маленькую дискретную единицу функций – функции отдельного работника. Понятно, что описание функций всей компании сделать попросту невозможно: простое суммирование приведет к полной путанице. То же самое относится и к другим компонентам должностной инструкции – целям должности, правам, полномочиям, ответственности, взаимодействию по должности.

Организационное моделирование же создает ядро объектов управления в доступном для восприятия и копирования виде. Описание идет от целого к частному, сохраняя стратегически важные взаимосвязи. Такое ядро позволяет очень быстро создать и при необходимости обновить все регламенты (рис. 3.3.1).

Опыт показывает: если компания проводит небольшую реструктуризацию управления, то отставание в обновлении должностных инструкций составляет от 3 до 4 месяцев, поскольку кадровики не успевают вносить изменения (самое печальное, что потом вносятся уже устаревшие изменения и проблема не исчезает). Вместо трех–четырех месяцев потратить всего 10—15 минут – таким может стать прорыв в техническом оформлении должностных инструкций при наличии электронного инструментария, поддерживающего единое ядро объектов управления. К сожалению, существует серьезный дефицит подобного инструментария, да и имеющиеся на российском рынке продукты пока далеки от совершенства. Но сама методология пошагового конструирования объектов управления, даже в «ручном» варианте, уже дает преимущества за счет предельно компактного и удобного расположения организационной информации, когда менеджер имеет возможность отдельно увидеть состояние той или иной функции в разрезе подразделений или отдельных категорий персонала, быстро проанализировать распределение ответственности среди персонала.

Рис. 3.3.2. Перечень классификаторов в сфере управления человеческими ресурсами

Создаваемые классификаторы (рис. 3.3.2) соответствуют основным регистрам описания должностной инструкции:

– наименование должности – официальное название организации и подразделения, название должности, код или шифр должности;

– целевое назначение должности – определяет конкретный вклад данного сотрудника в решение общих задач компании, а также общий характер его работы и, следовательно, критерии его оценки;

– должностные обязанности – функции, выполняемые сотрудником;

– взаимодействие по должности – прямая (линейная) и функциональная подчиненность, замещение по должности, информационное взаимодействие с другими организационными звеньями и документооборот;

– средства труда – рабочее место, технологическое, информационное и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей;

– права – которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо);

– полномочия – особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений;

– ответственность – устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий;

– регламенты – документы, которые определяют правила, цели, принципы деятельности персонала;

– документы – документация, с которой работает сотрудник.

Здесь приведен наиболее полный вариант Должностной инструкции. При выборе разделов, включаемых в Должностную инструкцию, ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Взаимоотношения и связи по должности, а также сопровождающий эти связи документооборот могут быть приведены в описании бизнес-процессов, причем с большей степенью точности.

Основа эффективного управления человеческими ресурсами сосредоточена в эффективном связывании всех объектов управления и, прежде всего, функций и организационных звеньев. В этой связи думается, что российским бизнес-инженером был и Лев Толстой, которому принадлежит удивительно актуальное высказывание: «Несчастье и зло людей происходит не столько оттого, что люди не знают своих обязанностей, сколько оттого, что они признают своими обязанностями не то, что есть их обязанность». Это высказывание удивительно точно вписывается в реалии сегодняшнего дня – люди-то работают, но руководители большей частью обеспокоены бестолковостью этой работы.

Неумение грамотно соединять бизнес-функции с конкретными должностями приводит к печальным последствиям для компании. Например, хорошо известно ошибочное стремление кадровиков составлять должностные инструкции методом «выборочного конспектирования» квалификационных справочников.

Набирающий популярность вывод функций на аутсорсинг (так же как лизинг и аутштаффинг персонала) недопустим без идентификации реальной функциональной ответственности. Иначе предприятие рискует потерять важные функции или неравномерно загрузить персонал. Матрица – это самая удобная форма представления взаимосвязи элементов (рис. 3.3.3). Сколько проекций делать? Столько, сколько нужно для обеспечения управляемости. Нужно понимать смысл этого действия: проекция функций на организационные звенья создает основу должностных инструкций, проекция цели на функции обеспечивает исполнение стратегических задач, проекция функции на документы создает условия для перехода к регулярному менеджменту, проекция функции на функции создает основу бизнес-процессов.

Рис. 3.3.3. Матричные проекции классификаторов организационных характеристик

С точки зрения управления конкурентностью бизнеса работа по актуализации целевой модели позволяет быстро и точно реагировать на внешние вызовы и работать в режиме упреждающего управления. С точки зрения управления человеческими ресурсами целеполагание дает персоналу четкую ориентировку действий и доводит кадровую миссию и стратегию до их максимально правильной реализации (рис. 3.3.4).

Рис. 3.3.4. Классификатор «Цели»

Конкретизация глобальной целевой установки идет по линии выделения ключевых факторов успеха (например, в рамках сбалансированной системы показателей или ключевых индикаторов эффективности). Целеполагание задает вектор движения и внутреннее соответствие компонентов создаваемой системы управления человеческими ресурсами. Когда команда знает точно и детально, в каком направлении плывет корабль, это резко увеличивает шансы на успешное прибытие в нужный порт. Когда это знание объективировано, то оно может быть проконтролировано и оценено, когда оно оценено, тогда мы получаем объективную оценку его успешности.

Агрегированная функциональная модель управления персоналом, основу которой составили выделенные почти полвека назад 4 базовых кадровых процесса: подбор, оценка, развитие, стимулирование, представлена на рис. 3.3.5. Это минимум кадровой функциональности, своего рода необходимый «джентльменский набор хорошего менеджмента персонала». В последнее время активно внедряются новые функции, которые с предметной точки зрения более всего соответствуют управлению персоналом: формирование организационной культуры и организационное моделирование деятельности персонала.

Встречаются спорные толкования того, в какую функциональную область входит та или иная функция. Здесь нет правильных или неправильных решений. Закрепление зон ответственности определяется спецификой внутренней среды компании – от конфигурации ресурса власти до стратегических задач. Менеджерам целесообразно организовать открытое обсуждение проблемы и прийти к соглашению, руководствуясь исключительно корпоративными интересами. Но часто это невозможно, и в этом случае есть смысл исходить из сложившейся мировой практики управления персоналом.

Состав функций определяется также возможностями их реализации: наличием у персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченностью, организационными, финансовыми и временными ресурсами и т. п.

Рекомендуется избегать типичной ошибки, когда интересы отдельных служб превалируют над корпоративными интересами и менеджеры описывают виды работ, ограниченные сугубо внутридепартаментскими рамками, не учитывая их включенности в общий контур деятельности компании.

Рис. 3.3.5. Классификатор «Функции управления персоналом»

Таблица 3.3.1. Фрагмент классификатора «Организационные звенья службы управления человеческими ресурсами»

Нужно ровно столько организационных звеньев службы управления человеческими ресурсами, сколько необходимо для поддержки нужных компании функций (табл. 3.1.1). Эта работа следует за созданием кадровой функциональной модели.

С точки зрения управления человеческими ресурсами директор по персоналу в линейном подчинении имеет только сотрудников своего подразделения (службы управления персоналом), но в его функциональном подчинении могут находиться другие сотрудники. Прежде чем компоновать организационную структуру, нужно разобраться с реальным производственным взаимодействием сотрудников (например, кто формирует заявки на персонал, кто контролирует и оценивает эту операцию, кто отвечает за весь процесс подбора персонала в компании и т. п.). Далее по тексту приведены примеры типов организационных структур службы управления человеческими ресурсами.

Вид структуры службы управления персоналом определяется после закрепления зон функциональной ответственности. В сфере управления человеческими ресурсами наиболее распространены следующие три вида традиционно применяющихся структур:

– линейно-функциональная структура;

– дивизиональная структура;

– матричная структура.

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной (рис. 3.3.6). Она достаточно эффективна, особенно для компаний со стабильным слабоизменяемым производством (сырьевые и т. п.). Слабые ее стороны проявляются в неизбежных разрывах функций (например, ведение штатного расписания и карточки учета не стыкуются с результатами аттестации).

Рис. 3.3.6. Линейно-функциональная структура построения службы управления персоналом

При формировании линейно-функциональной структуры нужно соблюдать следующие правила:

– профиль должности по компетенциям должен соответствовать границам закрепленных за данным сотрудником функций;

– должностная позиция должна обеспечиваться соответствующим набором прав, полномочий и ответственности;

– схема стимулирования сотрудника должна строиться с учетом его места в иерархической структуре вертикали власти в компании.

В качестве дивизионов могут выступать как территориально удаленные предприятия, так и стратегические бизнес-единицы, выделенные по продуктовому признаку. Выделенный отдел стратегического управления еще не означает появления стратегического управления человеческими ресурсами в полном объеме этого понятия – он занимается интеграцией деятельности дивизиональных кадровых департаментов.

Дивизиональная форма строения дает возможность избегать противоречий в зонах функциональной ответственности и в реализации бизнес-процессов, приближает кадровую службу к актуальным производственным задачам, обеспечивает целостность реализации бизнес-процессов в рамках отдельного предприятия (рис. 3.3.7). Возникают благоприятные возможности для автоматизации кадровых процессов и выделения стратегического уровня управления, поскольку руководители службы и ее отделов могут легко сосредоточиться на стратегических и административных задачах, отказавшись от операционных задач. Опасность в том, что проблематичным остается интеграция кадровых процессов в разрезе всего предприятия, возникают «мини-директора по персоналу» (директор, начальник отдела стратегического управления), между которыми вполне возможно возникновение соперничества за распределение ресурсов, сфер влияния и т. п.