Текст книги "100 уроков лидерства А.В. Суворова для бизнеса"

Урок 17. Без нужды крепостей не брать

Топор мал да удал: великое дерево валитъ! Срубишь дерево, упадут и ветви; уничтожишь армию – сдадутся и крепости; вихрь корчует лучше топора, так, при крайности, штурм лучше осады, тут меньше потерь.

На первый взгляд может показаться, что шестой закон дублирует пятый, но на самом деле в них говорится о разных вещах. В данном случае речь идет о том, чтобы не терять времени на осаду крепостей. Это всегда чревато большими потерями. Прежде всего – потерей времени и личного состава, который гибнет не в бою, а от инфекций. Хотя на первый взгляд, и штурм обещает немалые потери, но на деле оказывается, что они будут намного меньше, чем при осаде, которая, кстати, совсем не обязательно может закончиться сдачей крепости.

Главный смысл суворовского урока № 17 заключается в том, что мы должны сконцентрироваться не на крепостях противника, а на его основных воинских формированиях, на его армии. Если мы уничтожим армию, крепости сами сдадутся. Именно поэтому нам ни в коем случае нельзя распылять силы на осаду разного рода крепостей. В бизнесе этот закон призывает нас не распыляться, не тратить силы на долгосрочные малоприбыльные проекты, а сконцентрироваться на ключевых направлениях, на которых мы быстрее всего добьемся успеха. Если придерживаться суворовского подхода, мы всегда должны иметь возможность собрать все силы в кулак и быстро добиться успеха там, где это более всего возможно и актуально. В идеале это означает быстрое последовательное решение ключевых задач, направляя на это достаточные силы и средства.

Урок 18. Сил не раздроблять

Не дробиться вне взаимовыручки, не сидеть в крепостях и не привязываться к местным пунктам.

Привязанному псу не изловить лису.

18-й суворовский урок – не разбрасывайся. Здесь важно обратить внимание на два аспекта. Суворов их хорошо проиллюстрировал в своей «Науке побеждать». Во-первых, сосредоточенными силами возможно добиться очень многого. А во-вторых, «привязанные» (загруженные второстепенными, малозначимыми обязанностями) люди и подраз-деления практически бесполезны.

Сам Суворов, как и впоследствии Наполеон, старался держать все свои подразделения на расстоянии одного суточного перехода друг от друга и очень быстро их соединял при необходимости разбить крупные силы врага. Также он говорил о том, что нет ничего стыдного в оставлении малозначимых пунктов: «Иногда один человек дороже крепости». Все это, однако, может быть оправдано только в том случае, если оставление пункта преследует одну-единственную цель – сосредоточить силы для полного и окончательного разгрома основных сил противника.

Как и предыдущие уроки, этот урок руководителю тоже придется весьма кстати. В этой связи вспоминается разговор с одним из руководителей крупной торговой сети. Как-то раз, будучи в командировке в Чехии, он общался с одним из своих чешских коллег и похвастался ему, что в его сети сейчас ведется около 40 инновационных проектов. – «А у нас всего 4». – «Так мало?» – «Но нам очень важно, чтобы они обязательно были реализованы в положенное время». Этот разговор заставил его крепко задуматься. Вернувшись домой, он пообщался вплотную со своим торговым персоналом и ужаснулся: люди были перегружены и плохо понимали, что и зачем они делают. После этого часть проектов была отменена, а по другим – проведена четкая приоритезация.

IV. Глазомер

Урок 19. Непрестанно совершенствуйте свой глазомер

Глазомер! – Сие есть быстрый обзор всех предметов для примерного определения числа и величины их… Увидел неприятельский лагерь, местоположение – и поздравил себя с победой!

Точной оценке ситуации Суворовым не перестают удивляться. Он практически никогда не ошибался. Ему было достаточно лишь взглянуть на ситуацию, и он сразу же выделял ключевые для успеха факторы, которые видел прежде всего в людях, а затем в объективных условиях. Как же и когда у него сложилось это умение? Очевидно, оно начало складываться у него еще в детстве, когда он читал книги в библиотеке отца, позже он скажет, что «Генерал должен непрестанно совершенствовать свой глазомер наукой из чтениев». Юный Александр буквально поглощает книги о полководцах древности и современности, мечтая повторить и превзойти их подвиги. Его пытливый ум отмечает детали, а самое главное, способы ведения боя тем или иным полководцем, не чурается он и военно-инженерной литературы, например, читая труды французского генерала Вобана, что непонятно, уточняет у отца, более того, именно по этим трудам отец учит его французскому. С возрастом интерес к военной литературе только усиливается. Он продолжает самостоятельно изучать работы по военному делу и будучи в Семеновском гвардейском полку. В то же самое время вольным слушателем он посещает лекции Московского Шляхетского кадетского корпуса. К 24 годам он уже изучил практически все лучшие источники по военному искусству, которые были к тому времени изданы.

Памятник П.И. Багратиону в Санкт-Петербурге

Суворов призывал постоянно совершенствоваться в знании военного искусства своих подчиненных. Более того, настоятельно рекомендовал, как и кого читать. Подобным образом поступал наиболее последовательный ученик Суворова и поздний генерал российской армии – Скобелев. Интересно отметить, что, командуя союзными русско-австрийскими войсками в Северной Италии, Суворов владел ситуацией на театре военных действий так, как будто бы он там родился, чему удивлялись как его подчиненные, так и противники.

Возможно, в плане совершенствования необходимых для эффективного управления войсками знаний Суворову было несколько легче, чем сегодня нам с вами по той простой причине, что источников для изучения было меньше. Однако это преимущество кажущееся. Достойных книг по управлению и сейчас наберется чуть больше сотни. За 10 лет все самое лучшее наверняка можно изучить. Проблема заключается лишь в том, что Интернет и полки книжных магазинов заполнены на 80 % мусором, но на то он и глазомер, чтобы отделить достойное от мусора. Бизнес-сообщество и опыт позволят достаточно быстро в этом многообразии сориентироваться. Главное, чтобы четко поставленная цель и ясное виденье самого себя выдающимся руководителем всегда направляли и поддерживали ваши усилия. А еще ваше виденье должно вырастать из вашей реальной ситуации, а не отрываться от нее.

Урок 20. Всегда выбирайте победу

Глазомер: Оттеснен враг – неудача; отрезан, окружен, рассеян – удача!

Есть одно очень существенное отличие суворовского подхода от привычной бизнесменам технологии SWOT анализа. Суворов всегда подходит к оценке ситуации целенаправленно. И цель у него всегда одна – это победа. В конкретной ситуации – это всегда победа над конкретным противником в конкретных условиях. Если же смотреть в глубинную суть суворовской стратегии – это победа над опаснейшей армией врага.

Перенесем этот суворовский урок в пространство бизнес-среды. Ученые уже давно установили, что вся наша активность (в том числе и активность по оценке ситуации) направляется нашими либо осознанными, либо неосознанными выборами, в этом смысле абсолютно объективной оценки ситуации не может быть в принципе. Суворов решает эту проблему в свойственной ему манере – просто и эффективно. Прежде чем перейти к оценке ситуации, он ставит себе ясную цель – победить противника, и тогда вся его мыслительная активность направляется на то, чтобы определить важнейшие условия и ключевые факторы достижения победы, на основе которых впоследствии складывается победный сценарий. В основе же подобного подхода к оценке ситуации всегда лежит решимость победить. Для бизнесмена это означает необходимость сначала на что значимое решиться, а потом уже оценивать ситуацию, как ему этого достичь. На что решиться – выбирайте сами: завоевать региональный рынок, разработать и успешно вывести на рынок новый продукт, достичь определенных плановых показателей прибыли и оборота. Что бы вы ни выбрали – выбирайте победу.

Урок 21. Как «увидеть победу»

Выше всего глазомер, т. е. пользование положением места, трудолюбие, бдение и постижение.

Суворов в воинском искусстве выделяет 3 важнейших принципа: «глазомер, быстрота, натиск». Но предпочтение, как вы видите, он отдает именно глазомеру. И это совсем не случайно, какими бы прекрасными навыками и мощными ресурсами ты ни обладал, все это будет впустую, если оценка ситуации будет произведена неправильно. В этой связи мы можем вспомнить начало Великой Отечественной войны, перед которой Сталин вел очень трудные торговые переговоры с Германией, из которых он вышел полным победителем, но все это было напрасно, потому что через несколько дней началась война. Неверная оценка ситуации привела к неверным решениям, в конечном итоге народ и армия оказались совершенно не готовы к массированному удару врага в первые дни войны. Однако флот, возглавляемый адмиралом Кузнецовым, встретил врага во всеоружии. Кузнецов верно оценил ситуацию и на свой страх и риск к 22 июня привел вверенные ему части в состояние полной боевой готовности. Все удары немецкой авиации были успешно отражены.

Про пользование положением места вроде понятно, про трудолюбие вроде тоже. Тот же генерал Скобелев, к примеру, переодевшись в одежду обывателя, самостоятельно выдвигался в расположение врага и проводил тщательную разведку. Наполеон перед Аустерлицем всю ночь объезжал свои подразделения и организовывал их передислокацию, это же и про бдение – не спать, а все время быть настороже, все время принимать в расчет свежие данные. И самое интересное – это, конечно, постижение «увидел – и поздравил себя с Победой», это виденье рождается как итог пользования положением места, трудолюбия и бдения.

Победа в бизнесе практически ничем не отличается от победы на поле боя, необходимо все то же бдение (чтобы не проспать важные шаги конкурентов и неожиданные шансы), трудолюбие и пользование положением места.

Урок 22. Учись выделять ключевые фигуры

Помощию Бога войски Ея Императорского Величества команды моей разбили гетмана Огинского впятеро сильняе нас. Кратко донесть Вашему Превосходительству имею: потерял он всю свою артиллерию и обозы, ста в три в полону, гораздо больше того убито. Отбиты легионные, что от него захвачены были, осталось у него войска еще около двух тысяч, или тысяча или меньше – узнать не можно. Гетман ретировался на чужой лошади в жупане, без сапогов, сказывают так! Лутчие люди убиты или взяты в полон, и то верно. Мы атаковали с 500-ми, ста-два было в резерве. Наконец, для эскорта пленных нас не доставало. Простительно, ежели Ваше Превосходительство по первому слуху сему сумневатца будете, ибо я сам сумневаюсь. Только правда. Славу Богу! Наш урон очень мал.

Еще одно отличие суворовского подхода к оценке ситуации заключалось в том, что в фокусе его внимания находились прежде всего конкретные люди с их достоинствами и недостатками и субъективными предпочтениями, и только потом связанные с этими людьми объективные обстоятельства, и такой способ анализа его никогда не подводил.

Ярким примером такого субъектного анализа по Суворову может служить сражение у Столовичей, где он, располагая всего лишь девятью сотнями пехотинцев, разбил мощный кавалерийский отряд Литовского гетмана Огинского. Дело было так: Огинский некоторое время находился на границе Литвы и Польши и вел переговоры с командиром русского отряда полковником Алычевым о роспуске своего отряда. Затем он внезапно напал на Алычева, часть его отряда разбил, а часть (около 400 человек) взял в плен. Сам Алычев в этом бою погиб. К Огинскому стали стекаться рассеянные поляки, скоро его отряд составил около 6 тысяч человек.

Орден Суворова 1–3-й степеней

Верный своей тактике всегда идти на наиболее опасную армию врага, Суворов тут же двинулся на Огинского, имея в своем расположении лишь малый отряд пехоты и 50 человек кавалерии, что его, однако, совсем не смутило. В своем непревзойденном искусстве глазомера Суворов всегда ставил себя на место противника, стараясь понять его чувства и переживания. Чувства поляков и литовцев в этот момент понять было нетрудно. Они первый раз добились хоть сколько-то серьезного успеха и бурно по этому поводу радовались. В данный конкретный момент их боеготовность стремилась к нулю. Поэтому и надо было торопиться, что Суворов вместе со своим войском в 900 человек и сделал, пройдя за 4 суток 200 верст, несмотря на приказы своего непосредственного начальника генерала Веймарна вернуться в место постоянной дислокации. Напав на польскую кавалерию в период наименьшей готовности к бою, то есть ночью, он с ходу овладел первым польским лагерем, захватив большую часть артиллерии и обоз противника, а также его казну. Огинский в ночном колпаке едва успел ускакать ко второму лагерю, где поляков и литовцев было больше.

Далее мы опять можем наблюдать суворовский субъектный анализ в действии. Смотрите, противник уже проснулся и приведен в полную боеготовность, свободных сил для быстрой на него атаки нет, надо еще разобраться с казной, пленными и захваченным обозом. Однако Суворов опять ставит себя на место противника и понимает, что тот сейчас находится в панике и полагает, что их атаковал огромный русский корпус, вернувшийся из Турции, – у страха глаза велики. И тогда он посылает на Огинского 80 егерей, всех, кто был свободен. Огинский высылает навстречу 400 кавалеристов, но их моральный дух слаб, они подавлены. Егеря лихо стройным порядком ударили в штыки, и польская конница побежала. Скоро все дело было победно завершено. Потери со стороны русских были крайне малы. Исход войны стал понятен.

Беда наших руководителей всех уровней заключается в том, что в своей оценке ситуации они мыслят шаблонами, категориями вообще. Методология SWOT анализа этому во многом способствует, в то время как только максимальная привязка к ключевым факторам текущей ситуации может гарантировать успех. Победный опыт Суворова нам ясно демонстрирует, что в качестве этих ключевых факторов нам надо рассматривать в первую очередь конкретных людей, с которыми мы имеем дело как на нашей стороне, так и на стороне противника, и только потом применительно к этим людям рассматриваются объективные факторы.

Урок 23. Развивайте навык целостного виденья ситуации

Непрестанный навык все обнимать единым взглядом сделает тебя великим полководцем.

Речь идет об очень важном, но довольно трудно описываемом навыке руководителя, который иногда называют расширением объема внимания, иногда расширением сознания, хотя правильнее было бы сказать о навыке широкого осознавания ситуации без утраты детального виденья, именно таким максимально широким навыком целостного виденья ситуации и обладал сам Суворов.

Целостное виденье имеет пространственное измерение и временное. Пространственное означает видеть, осознавать и понимать взаимосвязанные действия сразу нескольких субъектов, это понимание, однако, невозможно без временной составляющей, то есть собственно понимания, как все началось и к какому концу все движется. Пространственная перспектива Суворова охватывала чуть ли не весь земной шар, а временная простиралась на тысячелетие назад и несколько веков вперед.

Как его можно развить? Очень просто: практикой, чтением литературных источников (помните, как у Суворова: «Непрестанно развивайте свой глазомер наукой из чтениев»), беседами с компетентными людьми и постоянным мониторингом текущих событий. Как это вообще возможно? Ведь все это и суперкомпьютеру не под силу. Дело в том, что по мере такого рода занятий навык глазомера, то есть целостного виденья ситуации и выделения ключевых ее аспектов, начинает вам активно помогать в своем собственном развитии. То есть чем лучше развит глазомер, тем легче становится его развивать. Это как в Евангелии: тому, кто имеет, прибавится еще, а у того, кто не имеет, отымется и та малость, что имеет («Притча о талантах»). Именно поэтому в развитии глазомера не может быть компромиссов.

Навык целостного виденья необходим не только генералу, но и любому руководителю. Сколько происходит ненужных споров, сколько сил тратится на доказательство очевидного просто потому, что для многих руководителей с «узким зрением» очевидное отнюдь не очевидное. Суворов не случайно ставит навык глазомера выше всего, потому что он действительно есть первооснова, основа основ любого успешного действия, неважно в военной сфере или в гражданской.

V. Быстрота

Урок 24. «Быстрота как стиль жизни»

Штыки, быстрота, внезапность!.. Неприятель думает, что ты за сто, за двести верст, а ты, удвоив, утроив шаг богатырский, нагрянь быстро, внезапно. Неприятель поет, гуляет, ждет тебя с чиста поля, а ты из-за гор крутых, из лесов дремучих налети на него как снег на голову. Рази, стесни, опрокинь, бей, гони, не давай опомниться.

Ну да, в бою для успеха необходима внезапность. Нагрянь на неприятеля внезапно и быстро и эффективно с минимальными потерями его разбей. А какое отношение имеет это к бизнесу? Если речь идет о жестком конкурентном рынке, то самое прямое. Но мне думается, мы должны смотреть глубже. Важно понимать саму философию суворовской быстроты, которая есть мгновенное реагирование на открывающиеся возможности. Суворов культивировал у подчиненных состояние постоянной готовности мгновенно разбить врага, а мы на основе его подхода можем воспитывать у нашего персонала состояние постоянной готовности отреагировать на возможности, которые предоставляет нам меняющийся рынок: меняется политика государства (например, ориентация на импортозамещение), уходят с рынка конкуренты и т. д. Иметь у себя в распоряжении команду, которая в кратчайшие сроки способна разработать адекватную рыночной ситуации стратегию и тут же ее реализовать – вот что такое суворовская быстрота, которой нам необходимо еще учиться и учиться.

Урок 25. «Запланированный вдруг»

Начинать везде вдруг… Бить прежде сильнейших… Сей план весь положен на образ наступательный, в рассуждении, что нигде оборонительный против бунтовников яко пресмыкающихся и насекомых невозможен.

Суворов всегда и везде управляет базовым настроем своих солдат и офицеров. А настрой – это не столько эмоциональная категория, сколько бытийная онтологическая, настрой – это всегда настрой на что-то, на определенный способ действий. Да, опять эта знаменитая суворовская триада: «Глазомер. Быстрота. Натиск», специфицированная под конкретную обстановку партизанской войны. «Начинать везде вдруг» – значит быть готовым к мгновенному удару на врага. Готовым психологически, готовым по состоянию людей, готовым материально-технически. «Бить всегда сильнейших» — быстро выделить самые сильные части врага и немедленно их разбить, иными словами, Суворов пытается в своем сценарии будущих столкновений с противником заложить самый, на его взгляд, эффективный способ действий – быстро понять, кто сильнее и опаснее и немедленно его уничтожить. А для этого надо иметь постоянную боеготовность: моральную, профессиональную и материально-техническую.

Интересна также тирада Суворова про «бунтовников», которых он сравнивает с пресмыкающимися и насекомыми. Это тоже работа с моральным духом своих солдат. Это вселение в них несокрушимой веры в то, что они лучшие, а враг противопоставить им ничего не может в принципе. Так оно и было, когда Суворов воевал в Польше.

По сути дела, Александр Васильевич дает нам образ идеальной организации любой специфики, в том числе коммерческой. Это состояние проактивности – постоянного движения в предвосхищении будущих событий (Суворов называл это качество прозорливостью), в постоянной готовности мгновенно выполнить необходимые задачи, реализовать лучшие открывающиеся возможности («Бить прежде сильнейших»).

Создать и подготовить такую организацию – это великий труд, но плоды этого труда – феноменальная эффективность и фактическая непобедимость – того стоят.

Урок 26. Хотите сберечь своих людей, силы и средства – реагируйте на ситуацию немедленно

Вся земля не стоит даже одной капли бесполезно пролитой крови.

Казалось бы, какое отношение вышеуказанное высказывание имеет к быстроте? Между тем Суворов в своей «Науке побеждать» относит его именно к ней, и это отнюдь не случайно. Быстрота, собственно, и необходима для того, чтобы успеть добиться поставленной цели малой кровью, потому что промедление всегда меняет ситуацию и для ее достижения, как правило, требуется уже больше сил и средств. Особенно это актуально для боевых действий. В суворовские времена быстрота сохраняла жизни при преодолении линии картечного и ружейного огня, внезапный удар обеспечивал минимум потерь. Сейчас, когда время жизни танка на поле боя составляет 2–3 минуты, требования к быстроте еще больше возрастают.

Первое издание «Науки побеждать»

Ничуть не меньше требование к скорости реакции и в современном бизнесе, да и вообще в любом управлении. Сегодня мы ложимся спать в одной ситуации, просыпаемся в другой. Поэтому, если вы хотите сберечь своих людей, свои силы и средства, – реагируйте немедленно.