Текст книги "Университет третьего поколения"

Основные отличительные черты университета третьего поколения можно представить в виде семиконечной звезды, как показано на рис. 2.3.

Как уже говорилось в предыдущей главе, каждой эпохе присущ такой тип университета, который она заслуживает. В средние века схоластические университеты ставили перед собой в качестве главной цели закрепление общих догм и преподавание их тем, кто впоследствии встанет во главе общества. Ролевой моделью здесь был Парижский университет.

В эпоху рационализма создание новых знаний становится второй целью университета, а ученые-исследователи – его новой элитой. В эпоху редукционизма универсальные истины были низведены до частных теорий и гипотез, проверяемых при помощи логики и экспериментов, а мир сжался до конкурирующих между собой государств. В качестве ролевой модели здесь нами был использован Берлинский университет имени Гумбольдта.

Сегодня мы вступаем в новую эпоху, которую условно можно назвать «цифровой эрой», когда достижения рационализма подходят к логическому завершению: все, что нам известно и можно ощутить, легко сводится к цифровым символам. Одновременно отмечается и возврат к некоторым более ранним тенденциям: более холистическому подходу и глобализации.

Новой эпохе потребуется университет третьего поколения. Контуры такого университета еще только формируются, но, используя Кембриджский университет в качестве ролевой модели, уже можно говорить о следующих его отличительных особенностях:

1. Третьей целью университета третьего поколения является «трансфер обществу его новых возможностей». Из этой формулировки вытекает несколько важных выводов: университет теперь служит не элите, а обществу в целом; университет более не является независимым «государством в государстве», подчиняющимся лишь законам науки; университет должен создавать конкретные ценности для общества на основе генерируемых им новых знаний. Университет третьего поколения решает триединую задачу: его целью в образовании является подготовка специалистов для массового рынка, и эту задачу выполняют традиционные факультеты; он организует передовые исследования посредством создания в своей структуре мульти– и трансдисциплинарных институтов в кооперации с бизнесом и в качестве инструментов привлечения новых источников дохода.

2. Университет третьего поколения является по своей природе предпринимательским, он активно участвует в создании конкретных ценностей для общества (в этом заключается третья цель его существования) путем поддержки техностартеров и получения доходов от прав интеллектуальной собственности.

3. Университет третьего поколения является глобальным, а не национальным, он служит центром международной карусели ноу-хау, привлекая сотрудников и студентов со всего мира, и использует английский язык как lingua franca. Университет третьего поколения является хабом – ядром сети организаций, создающих знания и инновации; он тесно сотрудничает с бизнесом, спин-аутами, научно-исследовательскими институтами и зарубежными университетами. Университет третьего поколения обращает вспять тенденции редукционизма, характерные для эпохи рационализма, и возвращается к ценностям эпохи Возрождения (единению и трансдисциплинарным исследованиям).

4. Университету третьего поколения необходим новый организационный формат для достижения трех своих целей. Это подразумевает снижение роли факультетов, новый подход к каналам распределения и приоритизации финансирования научных исследований, новые методы преподавания и массового образования и т. д.

Глава 3
Два кейса перехода к университету третьего поколения

В этой главе представлена классификация университетов по критерию изменения качества научных исследований и образования в процессе перехода университета к университету третьего поколения (см. рис. 3.1). Первый, второй и третий типы университетов соответствуют университетам первого, второго и третьего поколений, в то время как четвертый и пятый типы являются лучшими образцами университетов второго и третьего поколений.

Университеты первого типа являются исключительно или по большей части «обучающими» (teaching institutes) и составляют большинство из 30 000 имеющихся в мире институтов высшего образования. Научно-исследовательская деятельность в них ограничена по масштабам и разнообразию либо полностью отсутствует. Значительная часть таких университетов предоставляет образование на уровне высшего профессионального (англ. higher professional education). Для дальнейшего развития университета первого типа ему прежде всего необходимо создать качественную исследовательскую базу. Без нее университет не сумеет построить карусель ноу-хау и, следовательно, не сможет эволюционировать в университет третьего поколения.

В университетах второго типа уже имеется основательная научная база, в числе преподавателей есть выдающиеся ученые, а образование тесно связано с научными исследованиями. Это уже «настоящие» университеты, а не просто учреждения высшего образования, в которых нет ничего от университета, кроме названия. Когда такие университеты начнут активно сотрудничать с бизнесом и другими партнерами в коммерциализации своих ноу-хау и когда они создадут обширные образовательные и производственные мощности для поддержки техностартеров, тогда они станут университетами третьего типа. Но если такие университеты смогут создать развитую научно-исследовательскую базу, то они становятся университетами четвертого типа. Однако переход к университету мирового уровня – весьма дорогостоящий процесс; к примеру, по оценке Европейского союза затраты на создание Европейского института инноваций и технологий[122]122
  Европейский институт инноваций и технологий (англ. European Institute of Innovation and Technology, EIT) был создан весной 2008 г. Он является масштабным исследовательским проектом ЕС, нацеленным на обеспечение эффективного функционирования «треугольника знаний» (исследовательская деятельность – образование – инновации). Институт призван аккумулировать ресурсы науки, образования и бизнеса в «сообществах знаний и инноваций» (Knowledge and Innovation Communities) для усиления инновационных возможностей ЕС. В период до 2013 г. EIT только из бюджета ЕС получил более 300 млн евро. – Прим. ред.


[Закрыть], сопоставимого с Массачусетским технологическим институтом, составят 35 млрд евро.

К университетам четвертого типа относится небольшое число ведущих университетов, которые ведут действительно прорывные исследования, а ученые лучших из них получают Нобелевские премии. Впрочем, и сама модель по своей сути переходная: чтобы удержать передовые позиции в научных исследованиях, такие университеты должны трансформироваться в университеты пятого типа. Если же университет четвертого типа не преуспеет в этом, то его статус понизится до университета второго типа.

Большинство университетов, движущихся по пути превращения в университеты третьего поколения, являются университетами второго типа, пытающимися стать университетами третьего типа. Примеры университетов пятого типа вдохновляют их, но являются уникальными и потому вряд ли для них достижимы. Посему мы опишем два университета второго типа, которые находятся на пути к превращению в университеты третьего типа. Оба примера были выбраны с целью продемонстрировать, что для превращения в университет третьего поколения не обязательно быть Массачусетским технологическим институтом, Стэнфордским, Кембриджским или Оксфордским университетом. Напротив, превращение в университет третьего поколения является вполне решаемой задачей для университетов второго типа.

Бандунгский технологический институт (БТИ), основанный в 1920 г., – старейший университет Индонезии и один из ведущих технологических университетов Азии. Он может похвастаться множеством успешных выпускников, включая первого президента страны Сукарно. В отличие от большинства индонезийских университетов в БТИ имеется сильная научно-исследовательская база, отличные международные связи и сильная ассоциация выпускников. В БТИ осознают, что экономика Индонезии может стать более инновационной, если избежит примитивной роли рынка сбыта для международных корпораций, и в связи с этим БТИ видит задачу по извлечению выгоды из своих ноу-хау как одну из своих обязанностей перед нацией.

Руководит университетом его Попечительский совет, который назначает ректора и утверждает наиболее значимые управленческие решения, касающиеся университета. Ректор является высшим должностным лицом университета; Академический блок (SA), Блок развития Фонда целевого капитала (SKD), а также Блок инноваций и развития предпринимательства (SUK) напрямую подотчетны ректору. Последние два являются относительно независимыми подразделениями; кандидаты на должность их руководителей предлагаются ректором, но назначаются Попечительским советом. Академический блок состоит из двух частей: Научно-исследовательского центра (LPPM) и факультетов, возглавляемых деканами и называемых «школами».

В Научно-исследовательском центре имеется Отдел интеллектуальной собственности (HAKI), выдающий третьим лицам лицензии на использование созданных в университете технологий. В Блоке инноваций и развития предпринимательства имеется бизнес-инкубатор (IPB), поддерживающий техностартеров и молодые компании, возникшие благодаря его усилиям, а также Отдел эксплуатации зданий и сооружений – LAPI. Организационная структура университета представлена на рис. 3.2.

В БТИ на программах бакалавриата, магистратуры и аспирантуры обучаются в очной форме 15 000 человек; общее число сотрудников университета – 2100 человек, из которых 1200 человек – преподаватели.

Коммерциализация ноу-хау и техностартеры

В БТИ серьезно воспринимают необходимость создания новых предприятий. В стратегическом документе БТИ под названием «Общая политика развития на 2001–2006 гг.» было заявлено, что университет хочет «осуществлять исследования с целью разработки применимых технологий и создания национального экономического потенциала. От БТИ ожидается подготовка технопренеров[123]123
  Технопренер (англ. technopreneur, производное от двух слов: «technological» – «технологический» и «entrepreneur» – «предприниматель»); согласно Оксфордскому словарю английского языка, это современный предприниматель, активно опирающийся в своем бизнесе на информацию, знания и интеллектуальную собственность. – Прим. ред.


[Закрыть], способных повысить конкурентоспособность местной промышленности в глобальной экономике». Данное заявление четко показывает стремление университета помочь созданию индонезийских технологических компаний, которые смогут конкурировать в глобальной экономике. Его можно рассматривать как третью цель университета, наряду с двумя другими: научными исследованиями и образованием. Все они отражены в организационной структуре университета. БТИ ставит перед собой следующие задачи, реализация которых поддерживается рядом академических и неакадемических структурных подразделений:

• обогащение академической среды;

• трансфер технологий и их коммерциализация;

• экономическое развитие региона.

Деятельность, связанная с развитием технологического предпринимательства, начала осуществляться в БТИ еще в 1973 г., когда бывший в то время ректором профессор Искандер Алисиабана инициировал создание компании Radio Frequency Communication plc, единственным учредителем которой стал университет и которая занималась исследованиями и продажей современных телекоммуникационных систем. Спустя некоторое время эта компания перешла в ведение Министерства обороны, поскольку ее ноу-хау было признано имеющим оборонное значение. Другой причиной этого изменения было то, что в те времена университеты Индонезии не имели права владеть компаниями. После перехода в собственность Министерства обороны множество сотрудников покинули Radio Frequency Communication plc и открыли собственные компании. Одной из них была Control Communications, которая впоследствии разделилась на несколько отдельных компаний, включая Hariff.

Компания Hariff начала свою деятельность в 1982 г., имея всего 20 сотрудников, а сегодня в ее офисах и на складах по всей Индонезии работает 500 человек. Hariff разрабатывает и поставляет кастомизированные телекоммуникационные системы и системы резервирования энергии для компаний и других клиентов. Она также разрабатывает и частично производит оборудование, которое становится элементом предлагаемых компанией проектов «под ключ». После инсталляции Hariff проводит сервисное обслуживание собственных систем. В этом Hariff гарантирует впечатляющую скорость сервиса, обеспечивая их двухчасовое восстановление после отказа на территории острова Ява и четырехчасовое – на остальной территории Индонезии. Рост компании Hariff полностью финансировался банковскими кредитами, которые предоставлялись под конкретные проекты. Этот сравнительно дорогой вид финансирования был выбран основателями и менеджментом компании, поскольку привлечение сторонней организации для инвестирования в акционерный капитал было признано слишком рискованным. Исследовательская работа Hariff по своей природе кастомизирована, и компания поддерживает свою репутацию посредством развития сетевых отношений с клиентами, а не путем рекламных акций, что ведет к получению все новых и новых проектов. Hariff является хорошим примером раннего университетского спин-аута. Компания имеет потенциал превращения в крупного экспортера и может нарастить свой портфель продуктов и услуг, если сумеет привлечь финансирование для их разработки.

Школа бизнеса и менеджмента и Центр инноваций, предпринимательства и лидерства

Школа бизнеса и менеджмента была основана в 1990 г., когда БТИ запустил двухлетнюю программу MBA (тогда называвшуюся «Магистр менеджмента»); тогда БТИ был одним из четырех университетов в Индонезии, которые первыми начали ее реализовывать. Открытию программы MBA и созданию школы предшествовали долгие споры о приемлемости подобного образования для технологического университета. Программа MBA оказалась довольно успешной, и в 1996 г. школа открыла трехлетнюю программу подготовки бакалавров менеджмента. Эта программа реализуется на английском языке (только в первый год обучение проводится на двух языках), а максимальное количество студентов на курсе составляет 100 человек в год.

Школа бизнеса и менеджмента занимает в университете сравнительно независимое положение, поскольку имеет право самостоятельно принимать множество решений (например, нанимать и увольнять сотрудников). Школа аккумулирует все доходы от сторонней деятельности своих сотрудников, в отличие от общепринятой практики, когда преподаватели сами получают гонорары за свои консультации. Школа спонсируется Фондом Путрасампоро и участвует в международных проектах кооперации, например с Университетом Санкт-Галлена в Швейцарии, Национальным университетом Сингапура (NUS), Малазийским университетом в Куала-Лумпуре (Малайзия) и Университетом Гронингена в Нидерландах. В кампусе в Джакарте открыта программа Executive MBA. Кампус стратегически удачно расположен в индустриальной части Джакарты всего в двух часах езды от Бандунга.

Важным образовательным инструментом БТИ является курс «Управление инновациями и предпринимательство», который читается Школой бизнеса и менеджмента на всех факультетах (пусть и под разными названиями и с различными особенностями). Данный курс обязателен для всех студентов бакалавриата БТИ.

Бизнес-инкубатор

Миссией бизнес-инкубатора (Pulsat Inkubator Bisnis) является «выращивание предпринимателей и компаний посредством оказания поддержки и предоставления инфраструктуры, необходимых потенциальному предпринимателю».

В бизнес-инкубаторе ведется база данных по результатам всех университетских исследований, которые могут быть коммерциализированы. Информация в эту базу данных поступает из Научноисследовательского центра и Отдела интеллектуальной собственности. Таким образом, сотрудники бизнес-инкубатора имеют хорошее представление о ноу-хау университета. Другой функцией бизнес-инкубатора является поиск потенциальных предпринимателей как среди студентов и выпускников последнего года и прошлых лет, так и за пределами университета. Бизнес-инкубатор также договаривается об условиях предоставления финансовой поддержки предпринимателям. В соответствии с законодательством индонезийские государственные компании обязаны перечислять 2 % от собственной прибыли в фонд венчурного капитала. Государственная компания может самостоятельно основать такой фонд и управлять им или же передать взнос в уже созданный для таких целей фонд. Средства фондов не обязательно полностью передаются техностартерам, они могут быть использованы в иных целях – например, для развития местной инфраструктуры. Несколько стартапов бизнес-инкубатора БТИ были профинансированы из фонда индонезийского телекоммуникационного гиганта Telkom. Другими источниками финансирования являются частные инвесторы, компании и инвестиционные фонды.

Базовый план поддержки технопренеров состоит из трех этапов:

1. На доинкубационном этапе предприниматели должны утвердиться в принятом решении, продумать и подготовить бизнес-план, собрать команду, провести рыночные исследования и подготовительные мероприятия перед запуском бизнеса. Данный период длится шесть месяцев.

2. Инкубационный период, на протяжении которого компании размещаются на территории бизнес-инкубатора, длится 24 месяца. На этом этапе компаниям предоставляются все виды услуг и производится регулярный мониторинг их деятельности.

3. В постинкубационный период (следующие шесть месяцев) компании должны покинуть территорию инкубатора – многие переезжают в частный индустриальный парк в окрестностях Джакарты. Это не означает окончание участия в их судьбе бизнес-инкубатора БТИ, который продолжает предоставлять компаниям услуги.

Общая продолжительность активного участия бизнес-инкубатора в становлении компаний составляет три года.

В августе 2006 г. мы изучили работу трех технопренерских компаний, которые тогда были в бизнес-инкубаторе БТИ: Fermentech, Natural Resource Foundation и Lorco Multimedia. Далее суммированы результаты нашего знакомства с этими компаниями.

Компания Fermentech

Изначально эта компания была основана в 2004 г. Заки Рахманом Нуром, студентом-биологом, проходившим обучение в Бандунгском технологическом институте с 1999 г. Компания Fermentech производит и продает замороженные безалкогольные напитки на йогуртовой основе в собственных магазинах под брендом Ciko; в этом названии содержится отсылка к Сиконенгу – региону в Западной Яве, где производят молоко. В каждом магазине есть стойка, где продаются продукты компании, и мини-ресторан. Это место идеально подходит для отдыха в перерыве работы или учебы. Сейчас в ассортименте Ciko широкий выбор безалкогольных напитков, кофе, но основным продуктом бизнеса остаются напитки на йогуртовой основе. Благодаря привлекательному и запоминающемуся дизайну магазины Ciko легко узнаваемы (как и точки McDonald’s или Starbucks, их невозможно не заметить) и уже пользуются популярностью в Бандунге и его окрестностях, так что в планы Заки входит создание франшизы на основе этого бизнеса, что позволит компании очень быстро распространиться по всей стране. Компания Fermentech арендует неподалеку от Бандунга фабрику, где производятся ингредиенты для йогуртовых напитков. Сами напитки взбивают в миксере непосредственно у прилавка. Заки понимает, как критически важно при этом соблюдать правила гигиены, ведь любая оплошность может стоить компании репутации, что негативно скажется на работе всех ее магазинов. Поэтому он тщательно обучает персонал, уделяя особое внимание вопросам гигиены, и нанимает работников только после того, как они успешно пройдут обучение.

Учеба не сыграла практически никакой роли, когда Заки начинал свой бизнес; он целиком придумал его вне связи с учебой. Серьезная поддержка ему была оказана сотрудниками бизнес-инкубатора, которые проводили с ним коучинг и дали ему множество полезных советов; кроме того, ему предоставили дешевое офисное помещение. Если бы не бизнес-инкубатор, Заки пришлось бы гораздо труднее. Особенно ему не хватало знаний по маркетингу, и только после их получения он смог запустить свою компанию.

Он разработал свои напитки на йогуртовой основе и основал компанию, будучи студентом БТИ. Эти дела отнимали так много времени, что учебу в БТИ пришлось отложить. Тем не менее он оказался настойчив и весной 2006 г. окончил учебу, потратив в целом семь лет для получения степени бакалавра. Однако, по его мнению, это невысокая цена за то, чтобы мечта – создать собственную компанию – стала явью.

Сейчас сеть Ciko состоит из двух магазинов, каждый из которых обслуживают двое работников. На фабрике также заняты двое рабочих. Заки занимает пост генерального директора и работает с тремя партнерами, ведущими дела его компании по совместительству. «Экспансия» – это первом слово, с которого он начинает ответ на вопрос о планах на будущее; и, кажется, он знает, что для этого нужно делать. Беспокоит ли его конкуренция? «Нет, – говорит он, – все дело во вкусе, а у наших напитков он уникален; взять, например, йогуртовый напиток со вкусом манго, который я создал сам». Кроме того, хотелось бы добавить, что сеть магазинов Ciko обладает неповторимым стилем, который поможет ей занять свое место на индонезийском рынке.

Компания Natural Resource Foundation (Yayasan Sumber Daya Hayati)

Изучая фармацевтику в БТИ, Дженти Сетьянингрум заинтересовалась народными методами лечения, основанными на травах. Постепенно она стала хорошо разбираться не только в травах («лучше всего их покупать в Восточной Яве: травы там лучше на вкус, чем те, что растут в Западной»), но и в том, какими из них можно лечить определенные болезни. Поэтому в 2003 г., еще во время учебы в БТИ, она основала компанию по производству травяных смесей. Рецепты создавала сама. На следующий год, окончив университет, она устроилась в аптеку, а в свободное время вместе с друзьями ведет собственный бизнес. Она работает в паре с партнером, который занимается закупкой трав и процессом производства, в то время как сама Дженти отвечает за разработку продукции и маркетинг.

Травы промывают и кипятят с добавлением сахара, затем процеживают и разливают по флаконам. Есть несколько видов смесей, каждая имеет свои целебные свойства в зависимости от симптомов или заболевания – например, диабета, повышенного уровня холестерина в крови и т. д. В одной партии содержится десять флаконов, и в настоящее время компания ежедневно производит одну такую партию. Флаконы продаются через распространителей. Дженти ведет программу на радио о советах по здоровью, а также открыла первую клинику, пациенты которой могут пройти процедуру детоксикации с помощью натуральных лечебных средств и массажа. Клиника называется Ruma Herba, что означает «Дом трав».

Идея создать собственный бизнес посетила Дженти еще на втором курсе, когда один из профессоров убеждал студентов в необходимости начать свое дело для борьбы с безработицей в Индонезии. Она считает: создавая рабочие места вместо того, чтобы работать по найму, она вносит свой вклад в решение этой проблемы страны. На начальных этапах Дженти нашла значительную поддержку в лице того самого профессора; позже ей помог бизнес-инкубатор БТИ. Компания начала приобретать популярность после того, как представила свою продукцию на выставке – и на волне интереса индонезийцев к своему здоровью стала пользоваться успехом.

Что касается планов на будущее, то у Дженти их много. Прежде всего ей хотелось бы расширить ассортимент медицинских средств, которые она производит. Также она хотела бы выпускать экстракты трав в капсулах, но для этого ей еще нужно овладеть технологией этого процесса. Также она мечтает о создании сети клиник и собственной радиопрограммы. Спит ли она вообще когда-нибудь? «Это же замечательно, когда ты ведешь активную деятельность и приближаешься к своей мечте. Я чувствую, что занимаюсь делом, нужным не только мне, но и моим клиентам. Кроме того, создавая рабочие места, я приношу пусть небольшую, но все же пользу экономике своей страны», – считает она.

Компания Lorco Multimedia & Software Development

В начале последнего семестра учебы на биологическом факультете в БТИ Дони Тиртана осознал, что ему необходимо определиться с выбором места работы после окончания университета. Он гадал, что ему делать. Работа в крупной компании или в правительстве не привлекала его, и он обнаружил, что есть «другой путь», то есть предпринимательство. Он решил начать свое дело, и поскольку мультимедиа было его хобби (он изучал аранжировки и активно участвовал в студенческом клубе мультимедиа), он решил сделать мультимедиа своим бизнесом. Первым продуктом его компании Lorco стали CD-диски с интерактивными обучающими мультимедийными программами, рассчитанными на массового потребителя. К сожалению, дело не увенчалось успехом, поскольку маленькой компании оказалось не под силу выйти на массовый потребительский рынок. Но Дони был настойчив и переключился на рынок B2B (рынок сделок между юридическими лицами). Для этого рынка компания разработала три вида продуктов:

• Основными продуктами являются создание мультимедийных презентаций и программное обеспечение для управления персоналом и по работе с клиентами.

• Вторая продуктовая линия – прочие инструменты коммуникации.

• Третий вид продуктов – рекламный.

Основными покупателями Lorco являются предприятия, работающие в узкой рыночной нише: безопасность, здоровье и экология. Нишевая стратегия и сопряженная с этим специализация позволили компании быстро создать сильное имя на своем рынке. По большей части Lorco ведет продажи через интернет, это касается и видеоклипов, которые она создает для своих клиентов.

Поэтому компания фактически не несет расходов на дистрибуцию – все, что она делает, делается под заказ и отправляется клиентам по интернету.

К переключению с рынка B2C («бизнес-клиент») на рынок B2B («бизнес-бизнес») Дони вдохновил пример другой компании из бизнес-инкубатора. Дони признается, что он многому учился у сотрудников бизнес-инкубатора, и, в частности, они постоянно напоминали ему о важности отчетности, являющейся не самой сильной стороной большинства предпринимателей. Он также многому учился у коллег путем обмена информацией, на деловых встречах, но особенно когда они встречались в неформальной обстановке. Кроме возможностей бизнес-инкубатора, учеба в БТИ не принесла Дони реальной пользы; исключением можно назвать участие в клубе мультимедиа. Профилирующий предмет обучения Дони не имеет почти ничего общего с продуктовым портфелем его компании.