Текст книги "Стратегический менеджмент"

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них непросто. Перейдем к детальному исследованию всего проблемного поля одним из уже рассмотренных методов.

Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Оценка стратегии в качественном отношении заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также в обоснованности и в соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в результатах финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На оценку эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.

Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:

• рыночная доля, место в отрасли;

• динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);

• тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

• рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);

• размер кредитов;

• имидж в глазах потребителей;

• лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т.д.).

Б. Карлоф в конце 80-х гг. ХХ в. перевел книгу «Деловая стратегия», в которой рекомендуется проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, анализа логики отрасли ианализа деятельности самой организации. Причем последний из указанных видов анализа предлагается проводить в четырех аспектах (табл. 1.18), что, на наш взгляд, дает представление об эффективности действующей стратегии[28]28
  Составлено по: Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки) // Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы): Пер. с англ. Б. Карлоф. Уфа: Академия менеджмента – М.: Экономика, 1993. – С. 298–299.


[Закрыть].

Таблица 1.18

Аспекты анализа действующей стратегии организации

Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов.

• Насколько эффективна действующая стратегия?

• В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

• Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

• Насколько прочна конкурентная позиция компании?

• С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?

Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как в качественном отношении (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и в количественном аспекте (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

Классический SWOT-анализ позволяет определить параметры внешней и внутренней среды организации (табл. 1.19).

Таблица 1.19

Сила и слабость, возможности и угрозы

Признаком, свидетельствующим о прочности компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования.

Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны расхождениями:

• в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков;

• в технологии и возрасте оборудования;

• в производственных издержках (кривая опыта, экономия на масштабе, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т.д.);

• в степени зависимости конкурентов от инфляции и смены курса валют;

• в затратах на маркетинг;

• в издержках на транспортировку сырья и товара;

• в издержках на сбытовую сеть.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Цепочка ценностей компании (далее – ЦЦ) позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя и вспомогательные виды деятельности;ЦЦявляется средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).

Необходимо понять:

1) пытается ли компания добиться конкурентных преимуществ путем снижения издержек или дифференциации;

2) как формируются издержки в каждом звене цепи и как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях;

3) предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в ЦЦфирмы возможность для снижения цен.

Конкурентоспособность компании в отношении издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной ЦЦфирмы), но и от издержек в ЦЦ поставщиков и дистрибьюторов.

Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Оценка может быть произведена на основе информации, полученной из опубликованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек и получить ее не просто.

Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звене ЦЦ, то фирма может восстановить конкурентоспособность, расширив свои собственные операции.

Если причина слишком высоких издержек лежит главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

• обсудить с поставщиками более выгодные цены;

• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;

• осуществить интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;

• попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

• постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы;

• попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Возможные пути снижения издержек в третьем звене:

• заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;

• работать в тесном контакте с участниками канала распределения для выявления взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

• перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед»;

• попытаться компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Высокие издержки всреднем(втором) звене. Чтобы восстановить паритет в издержках, можно использовать следующие стратегические подходы:

• сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;

• улучшить методы работы и технологический процесс;

• попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы ЦЦ;

• пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;

• проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчиками вместо самой компании;

• инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

• совершенствовать этапы технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или организация уже сделаны;

• упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;

• попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

Анализ ЦЦ— мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов ЦЦ.

Здесь для оценки ситуации требуются ответы на ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии; какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном в этом аспекте положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании служат сильными сторонами, а для конкурентов – слабыми, являются лучшей базой для наступательных инициатив.

Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:

• способность компании удерживать свою конкурентную позицию в настоящее время;

• перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• место компании среди основных конкурентов;

• наличие у компании в настоящее время конкурентного преимущества или отставания по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

• способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Оценка конкурентной силы. Важна количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы:

1-й шаг – составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6–10) их конкурентных преимуществ (недостатков);

2-й шаг – оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;

3-й шаг – суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;

4-й шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Цель завершающего этапа анализа действующей стратегии состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для формулирования стратегии. Этот перечень составляют на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов. Основной акцент здесь делают на выводах о слабых и сильных сторонах компании, а также на тех соображениях, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на следующие вопросы.

• Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?

• Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?

• Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться)?

• В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

• Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как)?

• Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки?

• Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?

• Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании?

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии.

Чисто социологические методы выявления проблем позволяют получить сравнительно надежную и часто единственно возможную информацию о проблемах организации и базируются на опросе экспертов, среди которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится как методом анкетирования, так и методом интервью (формализованного и неформализованного).

Выявленный список проблем необходимо упорядочить и структурировать.

При выявлении стратегических проблем целесообразно начинать с проблемы о приемлемости действующей стратегии организации для данной отрасли, беря во внимание влияние движущих ее сил. Здесь же целесообразно определить, хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает конкретная стратегия.

Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем).

Самостоятельным направлением исследования проблем стратегии организации является оценка положения компании по сравнению с конкурентами (влияние конкурентов; наличие конкурентных преимуществ, необходимых для преодоления конкурентных недостатков, и т.д.), а также проблемы снижения издержек организации. Достаточно подробный перечень исследуемых вопросов на этапе формирования проблемного поля приведен в приложениях 2 и 3.

Как отмечает К. Боумен, часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно «воспарить» над организацией и увидеть всю ситуацию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе.

Существует множество определений понятия так называемого видения, например: «видение – это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего»[29]29
  Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки). – С. 311.


[Закрыть] или «видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора»[30]30
  Там же. С. 243.


[Закрыть].

Еще более точное, на наш взгляд, определение дано в коллективной монографии[31]31
  См.: Стратегическое планирование. – С. 298.


[Закрыть]: «видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования».

Таким образом, управление на основе видениязаключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи (количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий).

Значение видения для организации состоит в том, что видение придает смысл труду, становясь средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении; не выделяет желание получить прибыль, а подчеркивает объединение индивидуальных идеалов. Видение обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Факторы, влияющиена формулирование видения, приведены на рис. 1.30.

Рис. 1.30. Факторы, влияющие на формулирование видения

Видение может так никогда и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов, в силу того, что оно представляет собой мысленное путешествие от действительного состояния к неизвестному и создает будущее посредством монтажа известных фактов, надежд и мечтаний. Последнее дает основание утверждать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происходит, то наступает недовольство низов и разочарование верхов из-за того, что уровень притязаний и видение у разных категорий руководителей организации разные.

Схема разработки видения приведена на рис. 1.31. Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания.

Рис. 1.31. Схема разработки видения

Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют наличие разрыва между желаемым будущим и настоящим состоянием организации.

Например, видение конкретной организации Владимирской области в будущем, разработанное персоналом организации в результате обсуждения командой управления, заключается в следующем: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, но она же является источником поглощения результатов развития организации.

Разработка видения организации

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Разный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгого и болезненного в социальном плане согласования мнений. Поэтому эффективным оказывается метод «рисования образов» (образа настоящего и будущего, желаемого состояния организации) и последующее их описание для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

На этом этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее состояние организации.

Примеры формулировок видения приведены в Приложении 4.

Видение определяетмиссию организации – то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т.е. определяет ее предназначение.

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации»{8, с. 47}, – пишет О.С. Виханский. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует вести свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация наметила для себя, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная, общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Добавим, что цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры, в силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов, что миссиюотличает направленность на внешнюю среду: на клиента, потребителя. Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление своего развития во внешней среде и внутри самой себя.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

В сопровождающих миссию тезисах обычно содержится целевая направленность организации; наименование того продукта, который она предлагает внешней среде, и технологии его производства; социокультурные ценности, принятые в организации; представление о себе (внутренняя концепция) и впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде (внешний образ).

Факторы, влияющие на формирование миссии, приведены на рис. 1.32. Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, состоит в определении внешней и внутренней направленностей организации (рис. 1.33).

Рис. 1.32. Факторы, влияющие на формирование миссии

Рис. 1.33. Схема разработки миссии организации

Что дает организации формулирование миссии?

Во-первых, возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж.

Во-вторых, заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и помогает взглянуть на деятельность организации как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму).

В-третьих, подобно магниту, направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону – к цели.

В-четвертых, помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает их мотивацию.

В-пятых, устанавливает определенную социальную культуру в организации.

Наконец, в-шестых, является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.

Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации.

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии.

Разработка миссии. Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается не только потенциал организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, репутация организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в ее разработке должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки, – менеджеры среднего звена.

Полезна в этом процессе матрица, приведенная в табл. 1.20, используемая в целях концентрации информации, необходимой для составления формулировки миссии.

Таблица 1.20

Матрица миссии

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, детализируется до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируют, заносят в таблицу и ранжируют (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогичным образом оценивают параметры внутренней среды организации: определяют соответствующие им характеристики организации, которые ранжируют.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в приложении 5.