Текст книги "Стратегический менеджмент"

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимают конкретные результаты видения. Используют цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

Теория организаций гласит, что каждая из них – это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно. На деле речь идет оцелевой структуре, состоящей как минимум из трех групп целей, которые представляют собой органическое единство, и эффективность достижения этих групп целей различна в условиях разных структур.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой. Если же обратиться к теории А. Маслоу, то станет ясно, что люди не могут полностью достичь своих целей, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный и итеративный.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) продукта организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Формулировки целей в определенной мере должны отражать взаимодействие с каждым из названных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и в аспекте развития. В другом случае цели организации представляют в виде перечней неэкономических (социальных) целей либо экономических целей (качественных и количественных показателей деятельности) или временных целей (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем случае выделяют ключевые пространства, в пределах которых определяются следующие цели:

• положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

• инновации в технологии и методах организации труда;

• производительность при меньших затратах ресурсов;

• ресурсы, будущая потребность в них;

• доходность – количественный уровень необходимой доходности;

• управленческие аспекты – персональные достижения менеджеров организации;

• персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность – высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т.д.);

• социальная ответственность – обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечение его качественными товарами и услугами, формирование благоприятной экологической среды, участие в решении острых социальных проблем.

Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

• конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);

• напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

• измеримость;

• сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

• гибкая возможность корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые, в свою очередь, являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утеряла часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, она продолжает оказывать влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день.

Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 1.34.

Рис. 1.34. Факторы, определяющие цели организации

Процедура разработки целей организации заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 1.35).

Рис. 1.35. Схема разработки стратегических целей организации

Определение стратегических целей

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема{7, с. 73} выделяет три типа стратегических целей:

• корпоративные (цели организации в целом);

• бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);

• функциональные (цели функциональной деятельности).

В табл. 1.21 приведена форма матрицы, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности.

Таблица 1.21

Матрица целей

Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как уже было показано, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в Приложении 6.

Прежде чем приступить к рассмотрению модели реализации стратегии, отметим, что в связи с широким распространением стратегического управления на уровне организацийнаблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений, которые еще недавно были во власти правил и инструкций, определяемых деятельностью организации. Указанное обстоятельство способствует формированию в организации политик, или функциональных стратегий, что вносит новизну в деятельность организации.

В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по функциям, ею выполняемым. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое. Попытаемся построить модель системы, состоящей из функциональных стратегий.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

При разработке функциональных стратегий необходимо не только определять роль и конкретное содержание функций, но и быть уверенным в том, что руководителю функционального подразделения ясна миссия организации. Также необходимо уточнить, как выполнение каждой функции способствует развитию деятельности организации. Кроме того, следует провести ревизию всех функций и разграничить их между собой. Чтобы избежать угрозы узкофункционального подхода, целесообразно направить энергию исполнителей всех функций в единое русло миссии организации. А для того чтобы не допустить возникновения конфликтов в межфункциональном плане, нужно сбалансировать тенденции, связанные профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и практической деятельностью.

Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:

• финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и в расходовании финансовых ресурсов;

• стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд, во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);

• инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;

• производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства – труда, собственности и капитала;

• маркетинговые стратегии, которые определяют, что производить, где это будет продано и на каких условиях.

В этом же ряду могут находиться учетная политика, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики. Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и т.д. Поэтому модель состава стратегии может быть представлена классифицированным перечнем, состоящим из функциональных стратегий.

Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть в соответствии с рис. 1.36.

Рис. 1.36. Структурная схема детализации корпоративной стратегии

Нельзя утверждать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, можно построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.

Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но действий не содержат. Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.

Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатывают программы ипроекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

По своей сути любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания. Специалисты в области управления проектами дают такое детальное определение: «Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых и модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению»[32]32
  Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Нелечин А.М. Управление проектами. – СПб.: «ДваТрИ», 1996. – С. 41.


[Закрыть]. В приведенном определении фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Но суть от этого меняется незначительно.

Более приемлемым можно считать определение, записанное в «Кодексе знаний об управлении проектами» американского Института управления проектами: «Проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения»[33]33
  Там же.


[Закрыть].

Приведенное определение отвечает требованиям, предъявляемым к моделям типа «черного ящика». Действительно, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как реализацию стратегии с помощью модели «черного ящика», на входе которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе – результат достижения стратегических целей.

Однако следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы, поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует заметить, что ее выполняют из числа возможных целей, а это занижает амбиции работников организации и занижает уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формируется специалистами функциональной направленности, что снижает результативность проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода в управление организацией. И тем не менее проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой стратегии организации, либо отдельных функциональных стратегий, либо отдельных межфункциональных (комплексных) программ.

Вошедшее в 80-х гг. XX в. в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа», под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение.

Всякая программа представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы. Применительно к деятельности организаций остановимся на определении программ, данном специалистами консультационной фирмы «Мак-Кинси». Программы – это «запланированные практические действия для достижения долгосрочных стратегических целей. Программы включают планы действий с временным графиком их выполнения и четким описанием необходимых ресурсов»[34]34
  Реструктурирование предприятий. – М.: Дело, 1996. – С. 194.


[Закрыть].

Таким образом, программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и требующие для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, т.е. стратегию можно представить системой программ.

Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим сначала состав программ.

Как отмечают отечественные специалисты в области программного управления, «программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, которая ориентирована на реализацию важнейших задач развития»[35]35
  Ильин Н.И. и др. Управление проектами. – С. 29.


[Закрыть], т.е. перечень программ в первом приближении может составить модель структуры такой системы, как стратегия.

В структурировании программ могут быть использованы различные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как:

• степень важности (программы федеральные, президентские, региональные, муниципальные);

• функциональная направленность (программы экономические, социальные, инвестиционные);

• совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

В том случае, если программа комплексная (состоящая из нескольких подпрограмм, охватывающих все основные аспекты деятельности организации), а генеральная цель программы совпадает со стратегической целью организации, можно говорить о модели структуры стратегии. Указанное становится возможным в силу того, что в такой программе обозначены не только состав программ и подпрограмм, отражающий существо стратегии, но и связи между программами, подпрограммами и стратегической целью. Таким образом, получаем модель структуры системы стратегического управления организацией, состоящей из взаимосвязанных программ.

Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осуществляться исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции, но при этом необходимо «видеть» сформированный ранее образ будущего организации, освещенный ее миссией, а также «держать в голове» стратегические цели и саму стратегию организации. Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного управления.

Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, т.е. в разработке планов мероприятий и определении ресурсов, необходимых для их выполнения.

Как и любые планы, планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.

В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такие уникальные виды, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы.

Таким образом, можно выстроить стратегическую пирамиду (рис. 1.37), отображающую как видимую иерархию, так и возможную последовательность разработки стратегии.

Рис. 1.37. Стратегическая пирамида

Большое значение имеет детализация указанных подсистем и разработка мероприятий. Но более важным, значимым и трудным является реализация разработанной и детализированной стратегии.

Тема 6

1. В чем заключается типология стратегий по Портеру?

2. Каковы недостатки эталонных стратегий по Портеру?

3. Приведете схему генерических стратегий по Портеру.

4. Приведите типологию стратегий по Томпсону – Стрикленду.

5. В чем заключается особенность типологии стратегий по Котлеру?

6. В чем состоят особенности стратегии диверсифицированного роста?

7. Назовите основные направления стратегий диверсифицированного роста.

8. Дайте характеристику матрицы Ансоффа «продукт – рынок».

9. В чем заключается анализ GAP?

10. Какие рекомендации можно сформулировать на основе анализа матрицы БКГ?

Тема 7

1. Стратегия – это жесткий план или она корректируется?

2. Приведите общую схему разработки стратегии.

3. Опишите схему формирования стратегии организации.

4. Существуют ли универсальные стратегии развития любой организации?

5. Что представляет собой философия бизнеса организации?

6. В чем суть подхода К. Эндрюса к разработке стратегии?

7. Каковы особенности подхода к разработке стратегии М. Портера?

8. В чем специфика подхода Г. Кэмела к разработке стратегии?

9. Каковы возможности метода SWOT-анализа?

10. Дайте характеристику стержневым компетенциям как факторам разработки стратегии.

Тема 8

1. Что представляет собой внешняя среда?

2. Какие элементы включает в себя SWOT-анализ?

3. Из каких параметров состоит ближняя внешняя среда организации?

4. Как расшифровывается термин «PEST-анализ»?

5. Назовите направления анализа внутренней среды организации.

6. Каковы направления анализа эффективности трансформации ресурсов в организации?

7. Каковы направления анализа менеджмента в организации?

8. Назовите факторы, влияющие на формирование возможностей и угроз.

9. Как осуществляется построение матрицы решений?

10. Как используются результаты матрицы решений?

Тема 9

1. Какие виды стратегических проблем можно выделить для анализа?

2. Что следует относить к ключевым факторам успеха организации?

3. По каким параметрам дается качественная оценка действующей стратегии организации?

4. Нужна ли количественная оценка эффективности действующей стратегии?

5. Назовите аспекты анализа действующей стратегии организации.

6. Прокомментируйте «цепочку ценностей» как параметр оценки конкурентоспособности организации.

7. Назовите возможные пути снижения издержек организации.

8. В чем состоит прочность конкурентной позиции организации?

9. Каковы элементы оценки конкурентной силы и конкурентной позиции?

10. На чем следует сосредоточить внимание при выявлении стратегических проблем?

Тема 10

1. В чем заключается управление организациями на основе видения?

2. Опишите процедуру разработки видения.

3. Дайте определение миссии организации.

4. В чем основное содержание миссии организации?

5. Каково требование к содержанию миссии?

6. Опишите процедуру разработки миссии.

7. Дайте определение цели организации.

8. В чем состоит требование к содержанию целей?

9. Опишите процедуру разработки целей.

10. Что включает в себя философия бизнеса?

Тема 11

1. Дайте определение функциональным стратегиям (политикам).

2. Приведите определение проекта как модели организации.

3. Что называется программой?

4. Дайте определение категории мероприятие.

5. На что ориентирован проектный подход в управлении организацией?

6. Как соотносятся программа и стратегия?

7. По каким параметрам может быть структурирована программа?

8. Какой вид ресурсов наиболее значим для организации при стратегическом управлении?

9. Прокомментируйте стратегическую пирамиду организации.

10. Прокомментируйте модель структуры стратегии.