Текст книги "Управление войсками (сборник)"

(Д. Эйзенхауэр)

Всегда появляется некоторый эмоциональный спад в настроении, когда командующего снимают с решения одних задач и переводят на другие. В процессе работы он постоянно привязывается к близким друзьям и помощникам и привыкает к бесчисленному множеству сложных проблем, что почти испытывает шок при мысли, что ему вновь придется заниматься наращиванием боевых частей, сколачиванием штабов и разработкой планов для осуществления другой операции…

Командная структура, существовавшая на Средиземноморском театре военных действий в Рождественские дни 1943 года, явилась итогом эволюционного процесса, начатого еще в Лондоне в лихорадочные дни лета и осени 1942 года.

Мы вступали в Африку в ноябре 1942 года, имея предвзятые мнения о районах, в которых английские и американские войска будут использованы. Командная структура была разработана в соответствии с ожидаемой обстановкой. Как только мы обнаружили, что наши военные потребности радикально отличаются от тех, что мы ожидали, нам пришлось начать реорганизацию командования и штабов. Урок был ясен: в новом предприятии мы должны избежать необходимости крупного пересмотра командной структуры в разгар боевых действий и создать такую систему командования, разумность и гибкость которой будут отвечать любым возможным непредвиденным обстоятельствам в бою.

Наш опыт на Средиземноморье еще раз подтвердил ту истину, что единство, взаимодействие и сотрудничество являются ключами к успеху операций. Война ведется в трех сферах, но нет отдельной сухопутной, воздушной или морской войны. Пока Сухопутные войска, ВВС и ВМС, действующие в трех сферах, не будут должным образом объединены и адаптированы в своих действиях против правильно выбранной общей цели, их максимальная потенциальная мощь не может быть реализована. Физические цели могут быть разъединены шириной континента или океана, но их уничтожение должно в максимальной степени содействовать осуществлению единого плана операции. Это и означает взаимодействие.

Мне потребуются командиры, понимающие не только эту истину, но и важность морального духа и продемонстрировавшие на практике способность создавать и поддерживать в подчиненных им войсках высокое моральное состояние. Моральный дух является величайшим фактором для ведения успешной войны. Все другие факторы, воздействующие на обе стороны, – руководство, дисциплина, техника, численность, оснащение, мобильность, снабжение и техническое обслуживание и ремонт – являются предпосылками существования высокого или низкого боевого духа.

Успех быстро порождает высокий моральный, но хорошие командиры поддерживают боевой дух в войсках даже при длительных периодах невезения. Методы, используемые способными командирами для поддержания боевого духа, настолько разнообразны, что трудно установить здесь какие-либо правила. Однако одно положение всегда остается верным: в любой длительной и ожесточенной компании моральное состояние будет ухудшаться, если подчиненные всех рангов и званий не будут абсолютно уверены, что их командиры заботятся прежде всего о благополучии войск, ведущих боевые действия. Человеческое понимание интересов подчиненных и естественное общение с ними на основе равенства являются более важным обстоятельством, чем любая степень технического мастерства.

(Д. Эйзенхауэр)

Генерал Монтгомери обладал двумя важными особенностями личного порядка, в которых оказался непревзойденным. Первая – способность быстро завоевать среди английских солдат глубокую преданность себе и вызвать их восхищение. Это было величайшее личное достоинство, каким командир может обладать. Вторая выдающаяся черта Монтгомери – его способность к тактике. Он осторожен и точен при оценке противника и общей обстановки, уверенно руководит действиями подчиненных ему танковых и пехотных соединений, артиллерией и авиацией.

(Д. Эйзенхауэр)

Несравненный талант Монти /Монтгомери/ по организации «классического» сражения, то есть тщательно подготовленного наступления, сделал его неоценимым при вторжении во Францию. Форсирование Ла-Манша должно было проводиться строго по плану, случайности и импровизации в управлении войсками исключались. Пока войска не закрепились на плацдарме, мы все свои надежды возлагали на План.

Лишь через семь недель после высадки, когда мы начали наступление с захваченного плацдарма, сложившаяся благоприятная обстановка потребовала от нас умения быстро развить успех, что явилось испытанием способности нашего командования обеспечить непрерывное управление войсками. В быстро меняющейся обстановке, которая была характерна до самого конца войны, слава Монтгомери несколько померкла не из-за его нерешительности, как утверждают некоторые критики, а из-за его явного нежелания использовать до конца те преимущества, которые создавались в результате наших успехов на фронте. Монти настаивал на том, чтобы войска наступали по всему фронту «равномерно», даже если бы для этого пришлось замедлить темп наступления. Наоборот, американцы предпочитали стремительно продвигаться вперед, не сдерживая инициативы войск в преследовании, чтобы не дать противнику возможности закрепиться на промежуточных рубежах, стабилизировать линию фронта. Ибо стабилизация линии фронта означала бы, что нужно вновь взламывать оборону противника, а это могло привести к излишним потерям и замедлению темпов наступления.

(О. Брэдли)

Некоторые утверждают, что лучшим стратегом является такой командующий, который находится на значительном удалении от своих войск. Когда соединения и части существуют для него в виде условных знаков на карте, стратег работает как бы в вакууме и никакие посторонние мотивы не отражаются на принимаемых им решениях. Если бы можно было вести войну простым нажатием кнопок, тогда нетрудно было бы разработать целую науку управления войсками. Однако война является в такой же степени столкновением страстей, как и столкновением сил, поэтому ни один командующий не может стать стратегом, если он сначала не изучит своих солдат. Проявление человеческих чувств вовсе не мешает управлению войсками, напротив, оно облегчает руководство ими. Если командир не ценит жизни своих солдат и не обращает внимания на их лишения, тогда он не пригоден к командованию. В этом случае он не сможет определить потери, в которые обойдется ему захват того или иного объекта.

Жертвуя жизнями людей сознательно, обдуманно и иногда даже жестко, командующий должен закалить свою волю, зная, что если он сейчас потратить меньше людей, то в будущем он может потратить их больше. Если командующий начнет чрезмерно беспокоиться о размерах потерь, он подвергает себя опасности потерять стратегическую перспективу. При потере стратегической перспективы война затягивается и стоимость ее в человеческих жизнях неизмеримо возрастает.

Эйзенхауэр, так же как и мы, считал, что источником скромности является общение с войсками. Какими бы трудными ни были обязанности командира, он не сможет смотреть в глаза солдатам, идущим на смерть по его приказу, не сознавая при этом, насколько легче его задача сравнительно с задачей, полученной солдатами.

(О. Брэдли)

У генерала Маршалла я… научился правильно строить взаимоотношения с подчиненными мне офицерами. В течение всей войны я избегал вмешиваться в функции моих подчиненных. Если офицер оправдывал ожидания, я давал ему полную свободу действий. Если он проявлял неуверенность, старался помочь ему. Если же он не справлялся со своими обязанностями, я освобождал его от должности.

(О. Брэдли)

Для командира корпуса, в составе которого имеются четыре дивизии, одной требовательности недостаточно. Командир корпуса должен знать своих командиров дивизий, глубоко понимать стоящие перед ними задачи, считаться с их мнением и терпимо относиться к их недостаткам. Нужны редкие качества, чтобы быть безупречным командиром дивизии. Успех достигается правильным сочетанием здравого смысла, уверенности в себе, способности командовать и смелости.

(О. Брэдли)

Я никак не мог привыкнуть к вульгарности, которую позволял себе Паттон /командующий армией/, набрасываясь на подчиненных за сравнительно небольшие нарушения дисциплины. Паттон считал неприличную брань самым лучшим средством общения с солдатами. Если некоторые и были в восторге, когда он применял с изумительной оригинальностью свои знаменитые бранные выражения, большинство людей, на мой взгляд, чувствовали себя скорее шокированными и оскорбленными. Иногда мне казалось, что Паттон, прекрасно командовавший корпусом, не научился командовать самим собой.

Техника командования, конечно, зависит от личных качеств командира. Если некоторые предполагают руководить, соблюдая такт, подавая личный пример и используя другие методы убеждения, то Паттон избрал иной способ командовать своими подчиненными. Он принимал напыщенный вид и сыпал угрозами. Его выходки давали заметные результаты. Однако они не были рассчитаны на то, чтобы завоевать уважение среди офицеров и солдат.

(О. Брэдли)

Как можно возлагать вину за неудачу на одного человека, когда имеется так много факторов, влияющих на исход любого боя. Тем не менее каждый командир должен нести полную ответственность за своих подчиненных. Если командиры батальонов или полков подводят его во время наступления, тогда он либо должен сместить их, либо будет смещен сам. Многие командиры дивизий не справились со своими обязанностями не потому, что у них не было способностей к командованию, а потому, что они не были достаточно требовательными к своим подчиненным.

(О. Брэдли)

Чтобы десантируемые войска могли познакомиться со своим командующим армией, а также чтобы проверить их боевую подготовку, весной 1944 г. я объездил всю юго-западную часть Англии, инспектируя одиннадцать дивизий, предназначенных для вторжения во Францию. Я побывал во всех ротах и батареях этих дивизий, расположенных на самой различной местности – от мрачных заросших вереском пустошей Дортмура до крутых зеленых высот Корнуолла.

Не хотел мешать нормальному ходу занятий и поэтому приказал командирам дивизий не вносить никаких изменений в распорядок дня с целью произвести на меня впечатление. Только в одной дивизии мой приказ был нарушен, где командир батальона заставил повторно атаковать противника. Когда я наблюдал за солдатами, подвигавшимися в подозрительно хорошем порядке, догадался, что учение проводится повторно, и спросил об этом командира батальона. Когда он признался, что рота проводит атаку второй раз, командир дивизии освободил его от занимаемой должности. Оставалось слишком мало времени, чтобы растрачивать его на смотры.

(О. Брэдли)

При подготовке любой десантной операции мероприятия по укреплению уверенности в успехе являются более важными, чем меры по сосредоточению войск, накоплению десантных средств и увеличению воздушной мощи.

…При первом посещении оперативной комнаты штаба 1-й армии… Эйзенхауэр с особой силой подчеркивал необходимость уверенности в успехе вторжения.

– Операция планируется в расчете на успех, – сказал он, – нельзя ни минуту сомневаться в благополучном исходе операции. Я заверяю вас, что провал невозможен.

По мере развертывания нашей подготовки даже самые закоренелые скептики согласились бы с ним. Я уже предупредил офицеров своего штаба, что ни при каких обстоятельствах, они не должны проявлять ни малейших признаков сомнений или колебаний. Проявление самого незначительного скептицизма со стороны старших командиров может разрастись до катастрофических размеров в дивизии, полку и батальоне. Но чтобы внушить эту уверенность в успехе, план должен быть образцовым. По мере того как план операции «Оверлорд» принимал окончательную форму, мы уже были уверены, что добьемся успеха.

(О. Брэдли)

С точки зрения личного состава все дивизии одинаковы, они различаются только искусством и умением своих командиров.

(О. Брэдли)

Вымотанных командиров дивизий обычно бывает больше, чем вымотанных дивизий. Уставшие офицеры всегда настроены пессимистично. Помните об этом, давая оценку донесениям. Генералы никогда не имеют права обнаруживать сомнения, замешательства или усталости. Генералам надлежит создавать свой имидж, в частности, они должны одеваться и выглядеть одинаково, чтобы солдаты легко узнавали их. Им во всем и везде должны сопутствовать четкость и ясность.

В холодную погоду генералы не должны появляться перед личным составом в более теплой одежде, чем у всех прочих.

Командирам и офицерам их штабов надлежит посещать части на два уровня ниже того, на котором те командиры осуществляют свое руководство, а также знать расположение этих частей на картах. Другими словами командиры корпусов со своими штабными работниками должны приезжать на командные пункты дивизий и полков, командиры дивизий – посещать соответственно позиции полков и батальонов. Визиты, о которых здесь говорится, совершаются в целях оперативного руководства, поездки иного характера, например предпринимаемые для воодушевления личного состава перед наступлением, не должны ограничиваться какими бы то ни было рамками. Напротив, если офицер высокого ранга приедет в очень маленькое подразделение, это посещение благотворно отразится на боевом духе личного состава. Если же поездка сопряжена с опасностью, то ценность ее в глазах солдат еще выше.

Когда разговариваете с младшими офицерами о противостоящих их части подразделениях неприятеля, делайте скидку на то, что люди в окопах склонны преувеличивать мощь противника, так что, если вы наоборот, приуменьшите его силу, то наверняка попадете в точку, а заодно и успокоите младшего офицера, добавите ему уверенности в собственных силах.

Все офицеры, а особенно генералы, должны интересоваться, чем живет солдат. Часто такой интерес обогащает вас дополнительными и порой важными знаниями, но даже если с информационной точки зрения разговор окажется пустым, внимание, проявленное к заботам солдата офицером и тем более генералом, окажет огромное влияние на боевой дух бойца, а значит. Скажется на настроениях многих.

Некоторых офицеров нужно подгонять, иным требуется совет, и лишь очень немногих приходится сдерживать. Генерал, который всегда примет ответственность за неудачу, в которой повинны другие, и всегда отдаст пальму первенства в случае успеха подчиненному, пусть даже и не вполне заслуженно, достигнет самого большого успеха в работе с людьми.

В любом случае торжественные обращения с похвалами в адрес личного состава, а также приказы по подразделению, где говорится о том, как велика слава солдат и офицеров и сколь значителен их вклад в общее дело, оказывают огромное влияние на моральный дух войск.

…Если какое-то воинское подразделение по тем или иным причинам выводится из-под вашего командования и если оно хоть как-то проявило себя в составе вашей армии или корпуса, необходимо направить в него прощальное письмо с благодарностью за службу и за вклад в общее дело.

Когда проходит операция, очень важно часто посещать госпитали, особенно те, где лежат вновь поступившие раненые. Перед подобным посещением офицер в чьем ведении находится госпиталь, должен уведомить направляющегося к нему с визитом генерала о том, в каких палатах содержаться люди, чье поведение не заслуживает поощрительных оценок.

…Избегайте приписывать все негативное в происходящем вашему непосредственному начальству, забывая при этом собственные промахи.

(Д. Паттон)

Эдди /командир корпуса/ явился ко мне, чтобы поговорить о командире одной из его дивизий, имевшем скверную манеру руководить в бою отдельными батальонами, а не оперативными командованиями, в которые те батальоны входили. Сначала мы хотели освободить данного офицера от занимаемой должности, но, прикинув, что не знаем, кем бы его заменить, решили просто объяснить ему, как нужно действовать. Впоследствии он стал одним из самых лучших офицеров в Третьей армии.

Тогда же он просто вмешивался не в свое дело, опускаясь на слишком низкий для него уровень командования. Как я совершенно уверен, стиль, продемонстрированный тем офицером, прививается во время учебы и на маневрах. А вообще, генерал должен уметь руководить войсками, если можно так сказать, на один уровень ниже и знать диспозицию частей на два уровня ниже. Что это означает на практике?

Например, командующий армией должен управлять корпусами и быть в состоянии контролировать по своей оперативной карте дислокацию корпусов и дивизий, но не должен управлять этими дивизиями. Командир корпуса должен руководить дивизиями и ориентироваться по карте в расположении штурмовых бригад. Командир дивизии должен управлять штурмовыми бригадами, фиксируя на карте расположение батальонов. Командир полка должен командовать батальонами и знать, где находится каждая из входящих в те батальоны рот. Ну и так далее.

Как показываю мои наблюдения, если любой офицер в звании генерала нарушает данные правила и, если можно так сказать, находясь на уровне командования армией, вмешивается в процесс дислокации батальонов, а затем начинает командовать ими, он снижает результативность своих действий и, как следствие, действий всей армии.

(Д. Паттон)

Каждый лично осуществляет руководство на своем уровне. Любой командир, оказавшийся неспособным достигнуть цели, если только он не погиб или не получил тяжелое ранение, считается не выполнившим своих обязанностей.

(Д. Паттон)

Не может быть никакого сравнения между людьми, связанными с управлением машиной, как бы ни было сложно ее устройство, и руководителями солдат в наземном бою, где человек находится во власти непосредственных реакций, свойственных живой человеческой плоти, и где сама жизнь всех солдат зависит от характера и мастерства их руководителей. Поворот штурвала, указание командира – и машина, будь то корабль или самолет, вступает в бой или немедленно выходит из него. У армейского командира нет такого механического приспособления независимо от того, командует ли он армией или отделением. Он может отдать приказ, но будут ли его подчиненные повиноваться ему, зависит от того влияния, которое он благодаря своему характеру, интеллекту и мастерству в состоянии оказывать на каждого подчиненного ему военнослужащего.

(М. Риджуэй)

Боеспособность любой военной единицы – от отделения до армии – определяется по сути дела организаторскими способностями командира. При формировании офицерского корпуса крайне важно добиться, чтобы каждый командир хорошо знал своих товарищей по оружию. Некоторые офицеры являются боевыми командирами, почти бесполезными на штабной работе. Другие бывают прекрасными штабниками, но оказываются незадачливыми командирами на поле боя, где ответственные решения приходиться принимать моментально. Некоторые одинаково талантливы и в штабе, и на боевой позиции.

(М. Риджуэй)

Робкий командир, без нужды затягивающий бой, обрекает на смерть не меньше людей, чем неумный и безрассудный военачальник. Подлинным полководцем является лишь тот, кто с минимальными потерями быстро и решительно добивается победы.

(М. Риджуэй)

Одно из основных качеств военачальника – способность своевременно освободиться от нытика и волокитчика. Склонность к волоките – верный признак подчиненного, не соответствующего занимаемой им должности, и с ним необходимо вовремя распрощаться. Это правило применимо во всех инстанциях. Если на вас возложена ответственность командира, нельзя допускать примирения с офицерами, которые не вкладывают в дело все свои силы.

(М. Риджуэй)

Офицер, достойный вести людей на бой, должен обладать сильным характером и трезвостью мышления, необходимыми и в мирное время для поддержания среди солдат дисциплины.

(М. Риджуэй)

Смело браться за любое дело независимо от того, известно ли тебе о нем что-нибудь или нет; отдавать приказы в такой форме, словно ты не сомневаешься в их исполнении; тщательно взвешивать каждый случай применения дисциплинарной власти; во взаимоотношениях с подчиненными быть твердыми, но справедливыми.

(М. Риджуэй)

Все обучение офицера направлено на достижение одной цели – воспитания в нем способности в критический момент принять на себя руководство боем.

(М. Риджуэй)

Успех командира проистекает не из следования правилам или образцам. Он кроется в абсолютно новом понимании важнейших особенностей ситуации в конкретный момент времени, а также всех ее движущих сил. Каждая крупная военная операция уникальна. Необходимо глубокое понимание происходящего. Нет более надежной дороги к провалу, чем копировать планы героев прошлых лет и приспосабливать их к новым ситуациям.

(У. Черчилль)

Готовность «принимать решения» жизненно важна. Сегодня существует тенденция избегать принятия решений, тянуть время в надежде, что все хорошо сложится само собой. Для военного лидера единственно возможная линия поведения – решительность в бою и хладнокровие в критический момент…

Я придерживаюсь мнения, что лидер должен твердо знать, к чему он стремится. Ему необходимо ясно увидеть собственную цель, а потом бросить все силы на ее достижение; ему следует доводить до сведения каждого, чего он хочет и почему избирает именно такие средства. Он, по сути, должен осуществлять твердое руководство, давая четкие указания. Ему нужно создавать то, что я назвал бы «атмосферой», в которой будут жить и работать подчиненные ему командиры.

Я знавал командующих, полагавших, что, коль скоро они разработали план и отдали приказы, их миссия окончена и они оказывают влияние на ход сражения лишь посредством своих резервов. Нет более серьезного заблуждения. Современный бой очень быстро может принять совершенно неожиданный оборот. Чтобы добиться успеха, главнокомандующему с самого начала необходимо осуществлять жесткий контроль над свей военной машиной; лишь в этом случае его силы сохранят баланс и слаженность и таким образом реализуют всю свою потенциальную боевую мощь. Жесткий контроль не означает вмешательства или ограничения инициативы подчиненных, на самом деле их инициатива обеспечивает окончательную победу.

Жесткий контроль нужен для того, чтобы самостоятельные идеи отдельных подчиненных в определенные моменты сражения не подорвали генеральный план. Операции должны развиваться в рамках заранее установленной модели действий. Если этого не будет, результатом явится либо компромисс между персональными представлениями подчиненных о том, как должны строиться операции, либо операции будут развиваться в зависимости от ситуаций, созданных второстепенными действиями, и отклоняться от генерального плана, либо инициатива перейдет к неприятелю. Главнокомандующий, естественно, может изменять генеральный план в соответствии с меняющейся тактической обстановкой, но только он и никто другой – тем более не противник.

Важно правильно понимать значение «совещаний» во время активных боевых действий. Размышляя, обсуждая со своим штабом и поддерживая тесную связь с подчиненными посредством посещений, командующий решает, чего он хочет добиться и возможно ли это сделать. Если после этого и необходимо совещание, то только для того, чтобы выдать приказы. Ему никогда не следует вызывать подчиненных к себе в тыл на подобное совещание, он должен отправляться к ним на передовую. В этом случае все чувствуют себя увереннее. Совещание подчиненных как источник идей – прием слабого командующего.

(Б. Монтгомери)

Во время сражения искусство командования заключается в понимании, что любые две ситуации никогда не бывают тождественными; к каждой надо приступать как к абсолютно новой задаче, на которую будет абсолютно новый ответ.

(Б. Монтгомери)

Материал, с которым приходится работать генералу – люди… Многие генералы… не полностью осознают этот существенный момент, не понимаю всего его смысла, и это является одной из причин их неудач.

(Б. Монтгомери)

У каждого офицера есть свой «потолок» служебного положения, выше которого его нельзя поднимать – особенно в военное время. Кто-то может воевать под командованием первоклассного начальника, но как он поведет себя, когда сам окажется в роли лидера? Одно дело – оставаться просто советником без реальной ответственности; и совсем другое – быть во главе и нести ответственность за окончательное решение. Хороший командир батальона совсем не обязательно сможет хорошо командовать бригадой, дивизией или корпусом. Определить «потолок» человека – одна из самых сложных задач командующего, и на ее решение уходила большая часть моего времени.

…Таким образом, мое кредо целиком строится на том, что на войне главное – человек. Командиры всех уровней должны обладать качествами лидера: они должны быть инициативными, иметь «стремление» к делу, а также волю и способности, вызывающие доверие у их подчиненных. И главное, в них должны быть та внутренняя отвага, та твердость и та решимость, которые позволят им устоять в критической ситуации. Возможно, одним из самых ценных качеств командира является способность внушать уверенность в плане и операциях, даже (а может быть, особенно), когда он сам сомневается в их исходе. Главнокомандующий или командующий армией, таким образом, должен хорошо разбираться в людях и быть способным в нужный момент расставить на нужные места нужных людей.

Чтобы реализовать эту философию по отношению к своим подчиненным, вам нужно тщательно контролировать собственное моральное состояние. Сражение, в сущности, – борьба двух воль – вашей и вашего противника. Если в критической ситуации ваше сердце начнет сдавать, победа, весьма вероятно, достанется врагу.

(Б. Монтгомери)

На оперативном уровне командующий должен иметь генеральный план предстоящей кампании, причем ему всегда нужно обдумывать и планировать два сражения – ближайшее и следующее, – чтобы успех, полученный в одном сражении, использовать как плацдарм для последующего. Ему следует стремиться читать мысли противника, предугадывать его реакцию на свои шаги и не позволять ему нарушать запланированный ход событий. Командующему требуется сохранять ясность ума и способность выделять главное из массы факторов, оказывающих влияние на ситуацию.

(Б. Монтгомери)

План операции всегда должен быть создан командующим, а не навязан ему его штабом, обстоятельствами или противником. Командующему нужно соотносить то, что стратегически желательно, с тем, что тактически возможно осуществить силами, находящимися в его распоряжении, иначе он вряд ли победит. Что реально при наличии определенной удачи? А что действительно нереально? Это всегда сложный вопрос. Когда план создан, до начала операции всегда остается много работы по его детализации, эту работу должен делать штаб. Сам командующий должен иметь время сосредоточиться; его внимание направляется на то, чтобы основные моменты и краеугольные камни генерального плана не были нарушены множеством частностей, которые неизбежно занимают внимание штаба. Чтобы это дело осуществлялось успешно, нужен квалифицированный начальник штаба. Пятьдесят лет назад генерал мог сам координировать работу своего штаба, сегодня это невозможно, не стоит и пытаться. Первый совет, который я бы дал любому старшему командиру, – найти хорошего начальника штаба, мне это удавалось.

(Б. Монтгомери)

Командующий должен решить, как он будет вести сражение, до его начала. Затем он должен определиться, как использовать имеющуюся в его распоряжении боевую мощь таким образом, чтобы повернуть ход сражения в нужном ему направлении; он должен с самого начала заставить противника плясать под свою дудку и никогда не идти у него на поводу.

Для обеспечения такой возможности ему нужно так распределить свои силы и средства, чтобы быть в состоянии подавить, а не отвечать на передвижение противника, и неуклонно следовать собственному плану. Вопрос «распределения» – важный момент моего военного кредо. Другой – «компоновка», то есть обеспечение того, чтобы каждый участвующий в сражении корпус был сформирован соответственно его задаче. Мастерство группировки до начала сражения и перегруппировки сообразно изменениям оперативной обстановки – один из показателей полководческого искусства.

Командующий должен очень тщательно проработать свой план боевых действий, а закончив его, решительно воплощать в жизнь и довести до победного конца».

(Б. Монтгомери)

Генералы, которые впадают в уныние, если дела идут неважно, которым не хватает настойчивости в достижении цели, решительности, ясности ума и духовной силы, чтобы реализовать свой план до конца, – бесполезны. Они даже более чем бесполезны – они опасны, поскольку в критической ситуации неуверенность или нерешительность немедленно передается нижестоящим. Никакое сражение не проиграно, пока командующий генерал не считает его проигранным.

(Б. Монтгомери)

Сегодня высшее командование сложнее, чем прежде, командующий должен иметь хороший штаб и отличного начальника штаба, чтобы координировать действия штабных работников. Командующему необходимо тщательно подбирать себе подчиненных командиров в соответствии с задачами. Командующий должен знать своих солдат, нужно, чтобы и они узнавали его.

(Б. Монтгомери)

Прекрасным тестом для офицера, который стремится к высшему командованию, является проверка наличия у него способностей сразу выделять в военной проблеме главное, быстро принимать решение, четко излагать всем участвующим, чего он намеревается добиться и как он собирается это сделать, а затем проследить, чтобы подчиненные командиры продолжили дело. Прежде всего, он должен отвлечься от несущественных деталей, сконцентрироваться на главном и на тех деталях, и только на тех деталях, которые важны для надлежащего выполнения его плана, – доверяя своему штабу осуществлять всю необходимую координацию. И наконец, главное качество, требующееся командиру, – это «решимость». Затем он должен быть способен отдавать ясные приказы и «стимулировать» их исполнение. Нерешительность и неуверенность пагубны в любом офицере, в командующем – они преступны.

Ни один современный командующий не добьется успеха, если он не имеет подхода к человеку. Сражения сначала выигрываются в сердцах людей; если командующий проиграл битву за сердца своих солдат, он достигнет немногого.

(Б. Монтгомери)

В любом соединении структура командования и контроля должна быть простой и четкой.

(Б. Монтгомери)

Чтобы успешно осуществлять высшее командование, нужно обладать огромной способностью прилагать усилия и тщательно проводить подготовку, но также необходимо иметь внутреннюю убежденность, которая иногда поднимает над здравым смыслом. После, может быть, достаточно долгого сражения за преимущество наступает момент для дерзости. Когда этот момент придет, проявишь ли ты безрассудство и забудешь ли известное ради неизвестного? В ответе на этот вопрос кроется главная проверка на способность быть полководцем.