Текст книги "Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента"

Но какого-то одного, единственно верного способа создания стратегии не существует. Переходя от главы к главе этой книги, вы не раз убедитесь в том, что посылки школы дизайна, да и других школ являются весьма спорными.

Школа дизайна: контекст и вклад

Цель наших критических комментариев состоит отнюдь не в дискредитации школы дизайна, а в демонстрации несостоятельности ее претензий на универсальность и обладание «наилучшим методом» построения стратегии. В частности, мы отклоняем модель, в которой допускается основанное лишь на поверхностном понимании деятельности организации формирование стратегии.

Итак, степень действенности модели дизайн-школы определяется следующими условиями.

1. В принципе, индивид способен обработать всю относящуюся к формированию стратегии информацию. Иногда организации предстоит воплотить в жизнь некий грандиозный замысел, и тогда контроль над процессом разработки стратегии осуществляет способный синтезировать имеющиеся данные высший менеджер. Но это возможно лишь в относительно простых ситуациях, когда стратегу необходимо «переварить» небольшой объем знаний.

2. Стратег должен обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей ситуации. Потенциал централизации знаний должен поддерживаться достаточной близостью к организации и опытом работы в ней с тем, чтобы стратег мог осознать глубинный смысл происходящего. Индивид способен по-настоящему узнать организацию, только пребывая внутри ее. Обязательное дополнение к девизу Т. Уотсона и IBM «ДУМАЙ» – возможно, рожденный из образа девушки, собирающей полевые цветы, лозунг «ЧУВСТВУЙ!». К слову, метод обучения на кейсах призывает к прямо противоположному образу действий, когда студент, не обладающий ни достаточным временем, ни необходимой информацией, обязан выбрать «единственно верный» курс. К большому сожалению, данный метод слишком часто переносится и на практику: далекий от реальной жизни организации высший менеджер принимает решения, основываясь лишь на кратких отчетах; консультант-«кочевник» гарантирует «быстрое достижение результата»; члены совета директоров один раз в квартал встречаются на ритуальных собраниях…

3. Необходимые знания должны быть определены прежде, чем будет реализована новая стратегия. Иначе говоря, ситуация должна оставаться достаточно стабильной или по меньшей мере предсказуемой. Стратег не только должен иметь доступ к базе необходимых знаний, но и быть достаточно близким к ней. Индивидуальное обучение должно завершиться прежде, чем будут предприняты намеченные в рамках стратегии действия. Другими словами, в определенный момент стратег должен представлять себе, какие знания необходимы ему для осознания стратегической перспективы, которая будет значима и по завершении периода реализации стратегии. Выражаясь проще, мир должен оставаться в спокойствии или – что равноценно куда более требовательной посылке – стратег должен уметь прогнозировать грядущие изменения. Но кому дано знать о них наверняка? Миру нет дела до взглядов менеджеров на процесс построения стратегии. Следовательно, в определенных ситуациях, при благоприятных внешних условиях, модель школы дизайна может сработать.

4. Организация должна быть готова реализовать централизованно сформулированную стратегию. Члены организации должны быть готовы подчиниться главному стратегу, посвятить внедрению стратегии свое время, энергию и другие ресурсы. Участие в этом процессе предполагает наличие доброй воли и энтузиазма со стороны членов организации.

Перечисленные условия – контекст, в котором применение модели школы дизайна представляется эффективным, так сказать, ее «рыночная ниша». Данный контекст возникает в организациях, нуждающихся в основательной переориентации, переосмыслении текущей стратегии, возможном при соблюдении как минимум двух условий. Во-первых, должна возникнуть необходимость в серьезном пересмотре текущей стратегии (коренное изменение ситуации). Во-вторых, предполагается, что ее менеджмент обладает видением начатков новой стабильности, которые будут поддерживать новую стратегию. Другими словами, модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Конечно, возможна ситуация, когда новое интеллектуальное руководство стремится навязать организации, в которой не происходило никаких изменений, более эффективную стратегию. Но очень часто умные руководители заблуждаются; поэтому организации требуется не столько умное, сколько мудрое руководство.

Модель данной школы может применяться и еще в одном контексте – в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами (или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния). Период начального осмысления стратегии является, конечно, результатом умозаключений обладающего способностью предвидения предпринимателя, человека, создавшего организацию. И это приближает нас к школе предпринимательства (которая, как мы увидим, склоняется к менее формальному и более «интуитивному» процессу).

Заметим, что критика модели дизайна стратегии ни в коей мере не умаляет заслуги школы дизайна. Очевидно, что применение модели может быть ограничено и часто упрощено, но теоретический вклад самой школы как «информации к размышлению» не подвергается сомнениям. Дизайн-школа разработала особый язык, на котором все мы обсуждаем проблемы формирования стратегии, и ввела центральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации. Значение вклада школы дизайна в развитие стратегического управления ни в коей мере не зависит от того, сколько и какие из посылок модели дизайна представляются нам несостоятельными.

Глава 3. Школа планирования
Построение стратегии как формальный процесс

Лежал я себе в теплой постели, как вдруг оказался частью какого-то плана.

Вуди Аллен. Тени и туман

В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций. Появились тысячи статей, в которых на все лады превозносились достоинства формальной школы «стратегического планирования». В определенном смысле эта кампания имела успех, поскольку заронила в сознание менеджеров своего рода императив: стратегическое планирование есть нечто современное и прогрессивное, чем они (руководители различных рангов) непременно бы занялись, будь у них побольше времени.

Основные идеи школы планирования прекрасно сочетались с преобладавшей как в обучении менеджеров и большом бизнесе, так и в государственной практике общей тенденцией: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр. Выработка стратегического курса была прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руководство организаций. Появление в университетах и бизнес-школах нового учебного курса «стратегический менеджмент», проведение научных конференций той же тематики придало этой деятельности вполне официальный характер.

Фактически даты «рождения» школы планирования и школы дизайна совпадают. Оказавшая наибольшее влияние на приверженцев школы стратегического планирования работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» (Ansoff, 1965) была опубликована в то же самое время, что и рассматривавшееся нами издание Гарвардской школы, – в 1965 г. Но вот вниманием фортуны школа планирования оказалась обделена. Период ее сильного воздействия на практику стратегического менеджмента в 1970-х гг. сменился «эпохой застоя», задержкой в развитии, существенным образом подорвавшей ее влияние. В наши дни школа планирования едва влачит существование, являя собой бледную тень былого величия.

Все дело в том, что, хотя количество литературы на тему стратегического планирования впечатляюще возрастало, какие-либо качественные прорывы отсутствовали. Во всех публикациях «перепевались» на авторский лад идеи, заложенные в базовой модели дизайн-школы. В свободное от пропаганды этой концепции время энтузиасты от планирования либо вещали о том, что стратегическое планирование есть своего рода обязанность каждой организации, либо рассказывали о встречающихся в ходе осуществления столь нужного дела подводных камнях, указывая прежде всего на высшее руководство организации, которое уделяет стратегическому процессу явно недостаточное внимание. И никому не приходило в голову, что все как раз наоборот: руководство уделяет планированию гораздо большее, чем оно того заслуживает, внимание.

Слишком многие авторы воспринимали планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как своеобразную религию, которую должны нести в массы толпы миссионеров. В то же время едва ли в каком исследовании задавались вопросом о реальном процессе планирования в организациях. П. Лоранж, предпринявший попытку провести «обзор эмпирически обоснованных исследований долговременных формальных процессов планирования при разработке корпоративной стратегии» (Lorange, 1979: 226), смог процитировать в своей работе не более 30 источников, в которых рассматривался практический опыт (причем большая их часть представляла собой заочные анкетные опросы, призванные лишь продемонстрировать «окупаемость» планирования). Представители данной школы, при всей их многочисленности, выполнили весьма ограниченное количество по-настоящему глубоких исследований стратегического планирования.

Мы начнем наш анализ с рассмотрения основной модели стратегического планирования, а затем обсудим основные исходные положения школы планирования. После обзора ее более поздних достижений мы перейдем к критическому анализу, а также к оценке вклада школы в развитие стратегического управления.

Основная модель стратегического планирования

Нам известны сотни различных моделей стратегического планирования. В каждом учебнике, и тем более у каждой уважающей себя фирмы, специализирующейся на консультациях по вопросам стратегического планирования, имеется своя собственная модель. Но большинство из них, как правило, сводятся к одним и тем же основным идеям: берем модель SWOT, разбиваем ее на составные части, обсуждаем каждую из них, снабжая комментарии массой методик и контрольных таблиц, затем чуть более подробно рассматриваем постановку задач, с одной стороны, и разработку бюджета и операционных планов – с другой. И конечно же, нельзя забывать о диаграммах – чем их больше, тем более яркое впечатление мы производим на читателей или клиентов. А теперь давайте по очереди рассмотрим основные шаги стратегического планирования.

СТАДИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ. Если приверженцы школы дизайна значительное внимание уделяют проблеме ценностей, то «любимый конек» школы планирования – разработка обширных процедур, призванных разъяснять и, там где это возможно, количественно представлять цели организации (которые в таких случаях принято называть задачами). К сожалению, здесь наблюдается изрядная путаница. В известной книге «Стратегический менеджмент» Шендель и Хофер поднимают тему отличия «тех [моделей], в которых разделяются цель и задачи формулирования стратегии… и тех, в которых они объединяются» (Schendel and Hofer, 1979: 16). Как это нередко бывает, почти сразу же появились сторонники школы планирования, которые попытались отделить цель от стратегии, тогда как приверженцы школы дизайна делают это крайне редко. Не очень воодушевляет, когда такой известный автор школы планирования, как И. Ансофф (Ansoff, 1965), выносит за рамки списка задач такие пункты, как «расширение товарных линий» и «слияния», в то время как не менее известный в рамках своей школы П. Лоранж использует слово «задачи» для обозначения «стратегии»[3]3
  «На первой стадии, т. е. в процессе постановки задач, как правило, происходит идентификация важнейших альтернативных стратегий: куда или, иначе говоря, в каком стратегическом направлении должна двигаться фирма в целом и ее подразделения» (Lorange, 1980: 31).


[Закрыть].

Ценности, или цели, как это поспешат разъяснить вам «ученики» и «преподаватели» школы дизайна, чересчур сложны для формализации. Возможно, именно поэтому очень многие элементы так называемого стратегического планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей как средства контроля.

СТАДИЯ ВНЕШНЕГО АУДИТА. Коль скоро задачи определены, то в соответствии с моделью школы дизайна наступает черед следующих двух стадий: оценки внешних и внутренних условий организации. В духе более формализованного подхода школы планирования мы будем говорить о них как об аудите.

Главным элементом аудита внешней среды организации является ряд прогнозов о ее будущем состоянии. Приверженцы школы планирования уделяют подобным прогнозам большое внимание, поскольку в случае невозможности контроля над средой невозможно и прогнозирование, а значит, планирование становится бессмысленным. Девизом школы планирования стали слова «предвидеть и готовиться» (Ackoff, 1983: 59). Для того чтобы учесть все мыслимые факторы внешней среды, ее приверженцы составляли огромные таблицы, разрабатывались мириады различных методов – от самых простых до самых изощренных. В более поздние годы популярность приобрела разработка различного рода сценариев, в которых делались попытки спрогнозировать возможный ход развития событий в организации. В 1980-е гг. специалисты обратили свое внимание на отраслевой или конкурентный анализ, интерес к которому в значительной степени был подогрет книгой М. Портера «Конкурентная стратегия» (мы рассмотрим эту работу в следующей главе).

СТАДИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА. В полном соответствии с плановым подходом тщательной декомпозиции подвергались и методы изучения сильных и слабых сторон организации. Но здесь – быть может, потому что оценка отличительных особенностей неизбежно поверхностна, – использование формализованных методов обычно ограничивалось лишь приведением различного рода таблиц, или, по выражению М. Йелинек и Д. Амара, носило форму «корпоративной стратегии на “простынях”» (Jelinek and Amar, 1983: 1).

СТАДИЯ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ. На этой стадии школа планирования подбирала «потерянное» на предыдущих. Процесс оценки стратегии служит задачам развития и совершенствования, и в нем используется множество методов – от простых и проверенных, таких, например, как самые первые варианты расчета прибыльности инвестиций, до самых современных, таких как «оценка конкурентных стратегий», «анализ рисков», «стоимостная кривая», и многих других, связанных с расчетом «акционерной стоимости». Как следует уже из названия, большая часть этих методов имеет дело с финансовым анализом. «Формирование стоимости» превратилось в ключевой термин для всего сообщества плановиков, озабоченного такими проблемами, как отношение рыночной цены акции к ее бухгалтерской оценке и размеры собственного капитала компании. В основе такой позиции лежит одна важная предпосылка: главная задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества. На стадии оценки стратегии (как и в школе дизайна) в сознании возникает еще одно предположение: стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, когда вырисовывается даже не одна, а сразу несколько стратегий, так что впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую.

СТАДИЯ ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. Именно на этой стадии проявляются детали большинства моделей. Создается впечатление, что процесс планирования, миновав наконец-то узкое горлышко «аэродинамической трубы» формулирования стратегии, устремился в открытое пространство ее осуществления. На самом же деле все может быть с точностью наоборот: если процесс формулирования стратегии может быть неограниченным во времени и дивергентным (что предполагает творческий полет воображения), то процесс осуществления лимитирован во времени и конвергентен (для того, чтобы подвергнуть новые стратегии давлению операционализации). Но так как школа планирования предпочитает формализацию, наибольшими ограничениями характеризуется как раз процесс формулирования стратегий, тогда как на этапе реализации допускается определенная свобода декомпозиции, совершенствования и рационализации, повсеместное ослабление иерархии. Отсюда следует неизбежная ассоциация планирования с контролем.

Декомпозиция, вне всякого сомнения, – важнейший момент данной стадии. Как утверждал Дж. Стайнер, «успешная реализация любой стратегии предполагает ее разбиение на субстратегии» (Steiner, 1979: 177). Операционализация стратегий влечет за собой установку целого ряда иерархий, что предполагает наличие различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды – всесторонние долгосрочные стратегические планы (как правило, пятилетние), под ними – среднесрочные планы, а еще ниже – краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно иерархии планирования существуют иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных, которые в рамках данной школы рассматриваются не как перспективы, а скорее как позиции) и иерархия программ действий.

И наконец, все названные виды работ – задачи, бюджеты, стратегии, программы – сводятся в систему операционных планов, которую иногда называют «мастер-планом». Очевидно, что вся эта система может разрастись до невероятных размеров (см. рис. 3.1, на котором представлена широко известная «система планов» Стэнфордского исследовательского института).

Все усилия, связанные с операционализацией, называются планированием, но, как мы уже отмечали выше, на самом деле они скорее относятся к контролю. Любой бюджет, задачи второго уровня, операционные планы и программы действий привязываются к определенной структурной единице организации – подразделению, отделу, отрасли или индивиду – и определяются для них как установочные.

ПРОГРАММИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ. Программирование распространяется не только на определенные шаги стратегического процесса, но и на его временной распорядок. В работе Дж. Стайнера в качестве первоначального шага реализации модели стратегического планирования предлагается «планирование планирования» (Steiner, 1979). На рис. 3.2 схематически представлен реальный процесс планирования компании General Electric (1880 г.), организация стратегического процесса в которой рассматривалась в то время как одна из образцовых. Ежегодный цикл планирования начинался 3 января и заканчивался 6 декабря. «К середине июня руководство компании готовило завершающий отчет по корпоративной стратегии и достижению намеченных целей» (Lorange and Vancil, 1977: 31). В 11 часов 14 июня собравшиеся за круглым столом руководители корпорации знакомились с общей картиной, после чего с особым рвением приступали к завершающему этапу разработки стратегических планов.

«Рассортировка» иерархий

Объединение рассмотренных нами элементов позволяет получить всеобъемлющую модель стратегического планирования. Но годится ли такая модель для чего-либо, кроме как для собственной декомпозиции? На рис. 3.3 представлены ее основные составные части, четыре уровня иерархии – задачи, бюджеты, стратегии и программы. Линия посередине таблицы знаменует собой «великое разделение» планирования.

На одной стороне оказываются стратегии и программы под общим заголовком планирование действий, которые касаются решений, принятых до того, как развитие событий начинает зависеть от действий организации. По другую сторону – задачи и бюджеты, все вместе озаглавленные как контроль над исполнением, поскольку их целью является выяснение результатов действий постфактум.

В полностью разработанной модели задачи обусловливают формулировку стратегии, которая, в свою очередь, «порождает» программы, не только оказывающие определяющее воздействие на бюджет, но и впоследствии являющиеся одним из средств контроля над его исполнением. Такие двунаправленные воздействия имеют место по обе стороны разделительной черты. Прекрасная модель! Но напрашивается вопрос: кому, где и когда в действительности удавалось установить подобные связи? Грубо говоря, не сводится ли «стратегическое планирование» к обычному «жонглированию цифрами» на «стороне исполнения», а экономический анализ намечаемых капиталовложений к принятию решений ad hoc на «стороне действий»?

Исходные положения школы планирования

Школа планирования признает многие исходные положения школы дизайна (пожалуй, на все 150 %). Но именно в этом и заключается разница. Во-первых, несмотря на всю схожесть принятых моделей, школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально – почти на грани автоматизма. Простая неформальная модель школы дизайна, таким образом, превращается здесь в строго определенную последовательность шагов.

В основе всех действий лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции, и вот он результат – корпоративная стратегия. Короче говоря, анализ обеспечивает синтез. В своем исследовании по стратегическому планированию в компании Texas Instruments М. Йелинек (Jelinek, 1979) провела параллель между современным программированием стратегии и практикой Ф. Тейлора и его «экспертов по эффективности» – и те и другие работали под лозунгом «Инновации могут быть “институционализированы”».

Что же касается исходного положения о том, что высшее руководство компании должно оставаться главным архитектором стратегии, оно в принципе остается в силе. Но на практике на долю такого архитектора выпадает, скорее всего, лишь одобрение, но никак не «выстраивание» стратегий. Именно поэтому вместе с планированием появился и плановик – с точки зрения школы планирования центральная фигура стратегического процесса. В одной из публикаций плановиков призывали «задействовать высшее руководство только в ключевых моментах» (к примеру, в сталелитейной компании – всего четыре дня в году!) (Pennington, 1972: 3).

Акцент на декомпозиции и формализации означает, что основное внимание плановиков направлено на операционные виды деятельности – и в первую очередь на составление расписаний, программ и бюджетов. И напротив, практически ничего не говорится о действительном процессе построения стратегий. Как следствие, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» при контроле за исполнением – что, согласитесь, имеет мало общего со стратегией.

А теперь коротко еще раз перечислим исходные положения школы планирования.

1. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.

2. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.

3. При завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.