Текст книги "Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента"

Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. (см. Yelle, 1979). Использовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10 до 30 %). Иными словами, если производство первого образца стоит $10, то второго (исходя из 20 %) – $8, четвертого – $6,40 и т. д., а десятимиллионный должен быть на 20%дешевле пятимиллионного. Короче говоря, фирмы учатся на собственном опыте – с постоянным коэффициентом роста. На рис. 4.2 представлен заимствованный из публикации BCG пример кривой опыта.

Идея интересная. Кривая опыта предполагает, что при прочих равных условиях компания, первой прорвавшаяся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами (очевидно, при прочих равных условиях). С другой стороны, широкое применение кривой опыта часто приводит к концентрации внимания на объемах производства как конечной цели. В таких случаях важнее всего становится масштабная шкала; компании вдохновляются на управление опытом напрямую. Предлагают, например, урезать цены для того, чтобы раньше других захватить долю рынка и таким образом опередить конкурентов при «спуске» по кривой опыта. В результате роста популярности этой методики и матрицы рост-доля рынка американский бизнес на какое-то время оказывается захваченным навязчивой идеей лидерства на рынке.

Аббревиатура PIMS расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies). Разработанная в 1972 г. для General Electric, а впоследствии превратившаяся в автономную базу данных о продажах, PIMS-модель идентифицировала ряд стратегических переменных (таких, как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли (см. Schoeffler et al., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell et al., 1975). На основе методики PIMS была создана база данных, содержавшая информацию о нескольких тысячах американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли сравнить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.

Создатель PIMS С. Шоффлер утверждал, что «бизнес-ситуации во многом схожи между собой, так как следуют одним и тем же законам рынка», поэтому «обученный стратег может успешно действовать в любом виде бизнеса». Иными словами, «характеристики товара не имеют никакого значения» (Schoeffler, 1980: 2, 5). В продолжение своей мысли С. Шоффлер дает определение, кого из стратегов следует назвать «хорошим парнем», а кого – «плохим». Интенсивность инвестиций «обычно оказывает отрицательное воздействие на процентные показатели прибыльности и на общий поток денежных средств» (норма рентабельности инвестиций (ROI) снижается), в то время как на долю рынка она «оказывает положительное влияние».

Но попытки обнаружить корреляцию между переменными (такими, как доля рынка и прибыль (но не «прибыльность»!)) – это одно, а поиск причинно-следственных связей и превращение их в императив – совсем другое. Данные – это еще не официальный отчет компании. Обусловливает ли высокая доля рынка объем прибыли, или же высокие прибыли позволяют расширить долю рынка (поскольку крупные фирмы могут позволить себе «купить» долю рынка)? Или – что более вероятно – к тому и к другому приводит нечто иное (например, высокий уровень обслуживания покупателей)? Доля рынка – зто награда, но никак не стратегия!

PIMS, равно как и BCG, с их явным пристрастием к крупным, прочно «стоящим на ногах» фирмам (у которых есть деньги для того, чтобы заплатить за базу данных и за общение с консультантами), по-видимому, не смогла разграничить такие понятия, как «попасть туда» и «быть там» («остаться там»). Вполне возможно, что молодые, агрессивные фирмы, следующие стратегиям быстрого роста, бывают слишком заняты для того, чтобы заполнить анкеты PIMS, а компании из развивающихся отраслей – с их беспорядочным набором то появляющихся, то исчезающих товаров – не способны поведать BCG не только о том, какие доли рынка принадлежат им, но даже то, в чем конкретно состоит их «бизнес».

Общий результат всего этого состоит в том, что многие из следовавших простым императивам школы позиционирования второй волны компаний пошли на дно – совсем как тот вошедший в поговорку пловец, который утонул в озере на глубине 15 см (см. Hammermesh, 1986).

Третья волна: развитие эмпирических утверждений

Так называемая третья волна школы позиционирования начиналась с маленького ручейка публикаций в середине 1970-х гг., который вскоре превратился в бурный, доминирующий в научной литературе и практике стратегического менеджмента поток систематических эмпирических поисков взаимосвязей между внешними условиями и внутренними стратегиями компаний. Исчезла вера в наставления и директивы – по крайней мере относительно содержания стратегий (если не процесса их осуществления). Вместе с тем пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью систематических исследований.

Вышедшую в 1980 г. книгу М. Портера «Конкурентная стратегия» мы оцениваем как один из самых громких призывов к такого рода исследованиям. Этой теме посвящена и докторская диссертация М. Портера, которую он защитил на экономическом факультете Гарварда в промежутке между лекциями для соискателей степени МВА и преподаванием в местной бизнес-школе. Таким образом он приблизился к области экономики, носившей название «отраслевая организация» – «систематическому и относительно скрупулезному («подходу к промышленному анализу»), подкрепленному эмпирическим опытом» (Porter, 1981: 611), – и представил ее так, чтобы занимающиеся разработкой корпоративных стратегий индивиды смогли воспользоваться ее практическими приложениями. По мнению М. Портера, стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором оперирует компания.

По сути, М. Портер позаимствовал основной подход школы дизайна, применив его к внешней, или отраслевой, среде. (В итоге, как мы увидим в одной из последующих глав, это дало начало встречному движению, когда акцент переносится на внутреннюю ситуацию, – так называемому «базирующемуся на ресурсах» взгляду на фирму.) Таким образом, М. Портер выстраивал свою теорию на основе уже широко признанного восприятия стратегии как дизайна, в то время как процедуры, им предлагаемые, во многом были проникнуты духом школы планирования. Ко всему этому он добавил прочный багаж знаний по организации отрасли, в результате чего получилась мощная, поистине «гремучая» смесь, взрыв которой (выход книги из печати) задел за живое и академические, и деловые круги.

Работы М. Портера (за его книгой 1980 г. последовала и другая, под названием «Конкурентные преимущества» (1985)) предлагали скорее фундамент, нежели каркас; иными словами, скорее набор концепций, на основе которых возможно «новое строительство», чем интегрированную структуру с ее собственными требованиями. К наиболее выдающимся из этих концепций относятся модель конкурентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке.

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (рис. 4.3).

● Угроза со стороны новичков рынка. Отрасль напоминает клуб, право на участие в котором предполагает преодоление «входных барьеров», таких как обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Высокие барьеры стимулируют создание уютного клуба с дружественной конкуренцией; низкие – приводят к формированию высококонкурентной группы, в которой вам при случае немедленно «отдавят ногу».

● Рыночная власть поставщиков фирмы. Поскольку поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между фирмами и их поставщиками обычно разворачивается острая борьба. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет меньшие издержки в момент разрыва отношений (компания, которая поставляет продукцию большому числу покупателей, или фирма, производящая уникальные, не имеющие заменителей товары).

● Рыночная сила клиентов фирмы. Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объемов закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными вариантами и т. д.

● Угроза товаров-заменителей. Есть старая поговорка: «Незаменимых нет». Конкуренция во многом зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут быть заменены альтернативной продукцией. Почтовые услуги конкурируют с курьерскими услугами, которые в свою очередь соперничают с факсимильной связью, которая борется с электронной почтой и т. д. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных.

● Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Все вышеперечисленные факторы сходятся вместе в конкуренции, которая, по М. Портеру, есть нечто среднее между активной войной и мирной дипломатией. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосуществования, могут формировать альянсы. Все зависит от вышеупомянутых факторов: например, угроза товаров-субститутов может вдохновить фирмы на объединение, в то время в отраслях, в которых силы покупателей и продавцов примерно равны, бушует конкуренция.

Под влиянием этих сил фирмы выбирают ту или иную стратегию. Например, если поставщики обладают значительной рыночной властью, фирма в стремлении к самообеспечению прибегает к интеграции вниз по технологической цепочке. С учетом диапазона потенциальных внешних сил можно предположить, что достаточно широк и диапазон возможных стратегий. Но М. Портер занимает противоположную позицию: в продолжительном соревновании выживают только некоторые «генерические» стратегии. Данное положение, наподобие «строительных блоков» К. Клаузевица, реально определяет школу позиционирования.

М. Портер настаивал на существовании «двух основных типов конкурентных преимуществ компании – низких издержках или дифференцировании» (Porter, 1985: 11), которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса – диапазоном целевых сегментов рынка – позволяют выработать «три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование (уменьшение масштаба)».

По мнению М. Портера, ««делать все для всех» – рецепт стратегии, направленной на создание исполненного ниже среднего заурядного товара» (12). Получение конкурентного преимущества предполагает, что компания должна «сделать выбор». Здесь уместно вспомнить слова М. Портера о том, что «компания, придерживающаяся то одной генерической стратегии, то другой, но так и не оказавшаяся в состоянии довести ни одной из них до конца, застревает на полпути» (16). Ниже описаны три генерические стратегии М. Портера.

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами (программы уменьшения размеров организации и управления тотальным качеством).

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке. Фирма может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности – и любая из этих характеристик оправдывает увеличение цены на товары и услуги.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Стратегия может быть или стратегией «дифференцированного фокусирования», когда торговые предложения дифференцированы на фокальном рынке, или стратегией «фокусирования на общем лидерстве по издержкам», когда фирма продает товары на фокальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

Тезис М. Портера о необходимости выбора той или иной стратегии, что позволяет не «останавливаться на полпути», подвергается критике многими учеными, и в частности Д. Миллером (Miller, 1992). Не приведет ли подобная стратегическая специализация «к негибкости и ограниченности кругозора организации» (37)? Говоря о дифференцировании, Д. Миллер приводит в пример компанию Caterpillar Inc., производящую наиболее качественное оборудование для земляных работ. Но ее увлеченность точностью и износостойкостью продукции привела к тому, что проблемы эффективности и экономии отошли на второй план, что сделало компанию весьма уязвимой перед лицом японских конкурентов. Ч. Баден-Фуллер и Дж. Стопфорд (Baden-Fuller and Stopford, 1992) приводят обратный пример, указывая на фирму Benetton, которая оказалась способной производить усовершенствованные изделия по низкой цене и в большом объеме. Авторы приходят к заключению, что «шампанское» достается тем компаниям, которым удается разрешить «дилемму противоположностей». 3. Гилберт и П. Стребел (Gilbert and Strebel, 1988) обсуждают проблему «опережающих» стратегий, следуя которым такие компании, как Toyota, вступают на рынок как производитель, отличающийся низкими издержками, а затем, захватив крупную долю рынка, переходят к стратегии дифференцирования.

В работе 1985 г. М. Портер предлагает схему, которую он называет цепочкой создания ценности. В соответствии с ней предполагается, что, как показано на рис. 4.5, деятельность фирмы может быть разделена на основную и вспомогательную. Основные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товара к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, разработку технологий, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и т. п.).

Размер прибыли в правой стороне рисунка демонстрирует, что его основой является уровень управления цепочкой создания ценности, а пунктирные линии на рисунке – что все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепочку. Исключением является инфраструктура компании, которая относится к ценностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценности позволяет «оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия» друг с другом (Porter, 1985: 33). Но, по мнению автора, условием анализа выступает обязательная проверка целостности создания цепочки ценности. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

Как отмечалось выше, вслед за работами М. Портера число публикаций о стратегическом позиционировании растет как грибы. Мы не имеем возможности провести более или менее основательный обзор всей этой литературы, а потому предлагаем перейти к синтезу и предоставить вашему вниманию структуру для рассмотрения характера работы М. Портера, инициировавшей такое количество попыток модернизаций.

Основные направления исследований школы позиционирования

Один из инструментов, с помощью которых мы получаем возможность связать различные виды исследований школы позиционирования (фактически метод определения эффективности школы), представлен на рис. 4.6. В данной матрице производится разбивка направлений исследований по факторам (одиночные и групповые) и по условиям (статичные и динамичные). Направления исследований школы позиционирования представлены в каждом из четырех результирующих квадрантов (впрочем, в действительности просматривается склонность сторонников школы к более простым формам).

Вероятно, наибольшая часть исследований попадает в квадрант исследований отдельных факторов при статичных условиях. Часть из них фокусируется на конкретных генерических стратегиях (таких, как внешнее источниковедение (аутсорсинг) или пакетирование товара) и стремится определить благоприятствующие им условия отрасли (или стратегии, которым лучше всего следовать в заданных условиях). Другие, более в духе второй волны, просто рассматривают эффективность различных стратегий как таковых (к примеру, задаются вопросом: «Выгодна ли диверсификация?», ответам на который посвящено огромное количество исследований).

Работа стратега заключается не только в выборе индивидуальных стратегических позиций, но и в использовании их как элемента интегрированной стратегии. Таким образом, исследования из второго квадранта фокусируются уже на группах факторов – правда, все еще в статичных условиях. Так, для описания совокупности компаний внутри отрасли, следующих сходным комбинациям стратегий (например, сеть ресторанов быстрого обслуживания внутри как подотрасль ресторанного питания), М. Портер прибегает к термину стратегическая группа (Porter, 1980). Исследователи, работающие в этом квадранте, специализируются на «подгонке» стратегических групп к определенным отраслевым условиям (например, к «раздробленности» или «зрелости»)[6]6
  Не следует смешивать генерические стратегии со стратегическими группами. Генерические стратегии описывают внутреннюю консистенцию; стратегические группы отражают возможное различие позиций в отрасли (McGee and Thomas, 1986).


[Закрыть].

В середине 1980-х гг. исследования стратегических групп пережили нечто вроде мини-бума. Объяснение и терминология конкурентного соперничества в работающей на внутренний рынок отрасли были предложены М. Хантом (Hunt, 1972), отметившим загадочный феномен: высокая концентрация отрасли (т. е. небольшое число конкурентов) и низкая прибыльность. Согласно М. Ханту, причина его состоит в том, что различные субкомпании (стратегические группы) начинают следовать фундаментально различающимся стратегиям, что негативно сказывается на их рыночной власти.

Позднее для объяснения данного феномена М. Портер вводит понятие барьеров мобильности (по сути выжимка концепции входных барьеров) (Porter, 1980). Так, если некая фирма не имеет возможности проведения общенациональной рекламной кампании, она вынуждена оперировать исключительно в пределах определенного региона, ибо ее маркетинг и торговые марки не в состоянии конкурировать с крупными национальными производителями. Следовательно, число реализующих ее продукцию розничных торговцев ограничивается и т. д. Таким образом, компания оказывается втянутой в определенную стратегическую группу (которую можно обозначить как «региональные игроки»). Ну и, конечно же, стратегические группы также могут быть генерическими (см. «Генерические стратегические группы»).

Осуществление исследований, «попадающих» в два оставшихся квадранта матрицы (связанных с динамичными изменениями), сопряжено со значительными трудностями, а значит, они менее распространены. В работах третьего квадранта рассматривается влияние какого-то одного изменения (например, прорыва в технологии или новой атаки конкурента). Внимание исследователей концентрируется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах (опять следуя указаниям М. Портера (1980, гл. 4 и 5) – например, объявлениях о начале строительства нового завода, который никогда не будет построен, так как компания рассчитывает всего лишь отпугнуть конкурентов). Следовательно, здесь стратегия рассматривается как «военная» хитрость. (Такие маневры имеют политическую природу и будут более подробно рассмотрены в гл. 8.) К третьему квадранту относятся и исследования «поворотных» стратегий, таких как использование «преимуществ динамики», когда компания отказывается от пассивного ожидания (роли «вечно второй» или «вечно запаздывающей»), и, не боясь расходов, первой активно врывается на новый рынок.

В последнее время большую популярность приобрели теоретические исследования стратегий, получившие название теории игр (см. «Теория игр и стратегия»). Мы же в свою очередь пришли к выводу, что теория игр скорее помогает упорядочить стратегическое мышление, особенно в условиях конкурентного маневрирования, нежели отвечает на относящиеся к выбору стратегий вопросы.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ

по Генри Минцбергу

● Нашедшие свою нишу: высокодифференцированные, обычные по качеству и дизайну, с узким диапазоном основных видов бизнеса – такие, как, например, журнал Economist.

● Пионеры: узкий диапазон деятельности и высоконоваторское моделирование; игроки, делающие первые ходы, – такие, как, например, компания Apple Computers в пору ее становления или ряд кинокомпаний.

● Местные производители: недифференцированные стратегии, реализуемые в определенных географических нишах, например бензоколонка на углу или национальная почтовая служба.

● Доминирующие фирмы: «весомые» ценовые лидеры, либо производители ресурсов «вверх по течению», либо производители массовой продукции «вниз по течению», выпускающие широкий круг товаров, нередко вертикально интегрированные – такие, как, например, Alcan или General Motors.

● Фирмы «Я-тоже»: нечто типа доминирующих фирм, но никак не господствующие, стратегии носят подражательный характер.

● Всемирные производители: с мощным маркетингом, производством и сбытом на рынках по всему миру – такие, как, например, Coca-Cola или McDonald’s.

● Профессионалы: компании, оказывающие клиентам профессиональные услуги, – такие, как, например, консультационные, инжиниринговые и аудиторские фирмы.

● Производители спецзаказов: время от времени выполняют огромные спецзаказы для своих, обычно разбросанных по всему миру клиентов, делают акцент на дизайнерские находки и сложные технологии – такие компании, как, например, Boeing или Airbus.

● Рационализаторы: так называемые «глобальные компании»; распространяют по всему миру «образцовую» продукцию, одновременно оперируя на крупных сегментах на широкой географической основе, – такие, как, например, IBM или IKEA.

● Кристаллические диверсификаторы или сетевые компании: высокодиверсифицированные с широким диапазоном деятельности и большим объемом различных по дизайну и большей частью созданных в результате внутреннего развития своих основных направлений товаров – такие как, например, ЗМ.

● Конгломераты: часто создаются в процессе несвязанной диверсификации путем приобретения доминирующих компаний.

ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ

по Жозефу Лампелю

Школа позиционирования заимствовала многие идеи из экономической теории, в частности из отраслевой организации. Не так давно исследователи стратегии попытались «запустить руку в карман» другой популярной в экономике области, теории игр, основы которой были разработаны математиками Дж. Нейманом и О. Моргенштерном (von Neumann and Morgenstern, 1947) в ходе их работы над созданием атомной бомбы и анализа противостояния ядерных сверхдержав во время холодной войны. В экономике теория игр использовалась для изучения конкуренции и кооперации внутри небольших групп компаний. А отсюда оставался всего лишь шаг и до стратегии.

Теория игр предоставляет возможность моделировать поведение исходящих из своих частных интересов «здравомыслящих» людей в различных ситуациях. Возможно, наиболее широко известным ее примером является так называемая «Дилемма заключенного».

Представим себе двух арестованных по подозрению в совершении серьезного преступления. У полиции есть доказательства, уличающие их в меньшем проступке, но улик для предъявления более серьезного обвинения явно не хватает. Для успешного судебного процесса желательно получить признание заключенных. Следователь обращается к одному из обвиняемых со следующим предложением: «У нас достаточно доказательств, чтобы обвинить тебя по статье, за которую обычно дают три года тюрьмы. Признайся, и тебе дадут один год. Если ты не сознаешься, а твой приятель “развяжет язык”, тебе предъявят обвинение в более серьезном преступление, за которое “светит” никак не менее десяти лет. Однако я должен предупредить тебя, что по закону, если вы оба сознаетесь, каждый получит по семь лет». Если бы подозреваемые могли договориться друг с другом и заключить договор о молчании, каждый из них был бы осужден на три года. Но они содержатся в разных камерах, и каждому придется принять самостоятельное, основывающееся на оценке действий «коллеги» решение. Как здравомыслящие люди, они оба должны прийти к заключению, что партнер будет действовать в своих собственных интересах и признается. У каждого, следовательно, не остается другого выбора, кроме как выложить «чистую правду» первым. В результате вместо трех лет тюрьмы оба «обречены» на семилетнее заключение.

«Дилемма заключенного» может быть применена к различным деловым ситуациям. Компании часто сталкиваются с обстоятельствами, когда ничем не ограниченная конкуренция приводит к результатам, нежелательным для всех. В таких случаях объективно намного более предпочтительной представляется кооперация конкурентов. Но «игра с нулевой суммой» (выигрыш одной стороны означает обязательный проигрыш другой) может трансформироваться в «игру с положительным результатом» (так называемое «выигрывают все») только при условии использования других стратегий.

В статье А. Бранденбургера и Б. Нейлбаффа (Brandenburger and Nalebuff, 1995) описывается ряд попыток известных компаний найти взаимовыгодные решения. В начале 1990-х гг., например, автомобильная промышленность США оказалась в водовороте ценовых войн, которые сводили на нет прибыли всех их участников. Компания GM решила разорвать порочный круг, выпустив кредитную карту, дающую пользователям право на скидки при будущих покупках ее автомобилей. Аналогичные действия предприняли и другие представители автопрома, что позволило обуздать ценовую конкуренцию и перейти от ситуации «проигрыш-проигрыш» к положению «выигрыш-выигрыш». Возврат к ценовым войнам был нецелесообразен, так как высокая стоимость выпуска крупной кредитной карты являла собой то, что теоретики игр называют «обязательствами о предоставлении кредита» по взаимной кооперации. В данном случае обязательства относились скорее к конкурентной борьбе за лояльных покупателей, чем к краткосрочному увеличению продаж.

Теория игр весьма эффективна в ситуациях, когда необходимо найти ответы на простые вопросы. Например, должна ли авиакомпания стремиться к максимальной экономии, приобретая все авиалайнеры у одного мощного поставщика, такого как Boeing, или же разумнее разделить заказ между Boeing и Airbus? Теория игр не всегда дает однозначные ответы «да» или «нет», но она позволяет рассмотреть различные перестановки и комбинации условий, которые могут изменить ситуацию. К сожалению, большинство реальных стратегических проблем порождает значительное число возможных вариантов решений, когда отсутствуют даже намеки на «доминантную стратегию» (наиболее предпочтительную перед всеми другими). Таким образом, теория игр не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на стратегическое мышление, а предлагает ряд концепций, которые могут помочь осознать принципы стратегического динамического маневрирования конкурентов.