Текст книги "Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента"

Первая волна: основы стратегии в военных максимах

Если школа позиционирования фокусирует свое и наше внимание на выборе стратегий как реальных позиций в конкурентных контекстах, следовательно, «корни» ее уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в первых трактатах (вышедших из печати более двух с половиной тысячелетий назад), в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций).

Наилучший, он же и самый древний (его появление датируется примерно 400-ми гг. до н. э.), он же один из самых известных трактатов принадлежит перу Сунь-Цзы. Из более поздних произведений – до сих пор не потерявшая своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина XIX в.). Можно сказать, что эти авторы делали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представлявшимися наиболее подходящими условиями. Но их работа была недостаточно систематизированной – по крайней мере в современном смысле этого слова, предполагающего прежде всего «выдачу на гора» статистических данных. Так как и Сунь-Цзы, и К. Клаузевиц предпочитали выражать свои умозаключения в повелительном наклонении, в наше время их называют «максимы».

Трактат «Искусство войны» Сунь-Цзы (Sun Tzu, 1971) изучается и в наши дни, особенно велико его влияние в Восточной Азии. (В наши дни китайцы часто говорят, что «рынок – это поле битвы» [Tung, 1994: 56].) Мы имеем дело с удивительно современной книгой, подтверждающей, что «ничто не ново под луной». Некоторые из максим Сунь-Цзы носят общий характер, например: «Покорить врага без боя – вот вершина мастерства» (77); другие предлагают хитрые уловки, например: «Когда способен, притворись неспособным; когда действуешь – бездействующим» или «Замани противника на свою территорию, притворись побежденным и нанеси удар» (66). Но встречаются максимы, которые по своему духу удивительно близки школе позиционирования.

Во многом так же, как школа позиционирования делает особый акцент на изучении отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-Цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения, равнинную или возвышенную и т. п. Сунь-Цзы также выделял такие разновидности генерических условий, как местность рассеивания, центральная местность, пограничная местность и местность труднопроходимая. В своих максимах он связал генерические стратегии с каждым из видов генерических условий, например:

● …в местности рассеивания не сражайся; в местности пограничной не останавливайся;

● в центральной местности заключай союзы с соседями; в местности глубокой грабь (131).

Относительно численной силы Сунь-Цзы говорил:

● Если превосходишь противника в десять раз – окружай его… Если в пять раз – атакуй его… Если у тебя вдвое больше сил – раздроби войска противника на части…. Если силы равны – сумей с ним сразиться…. Если сил меньше – будь готов отступить… Если силы во всех отношениях неравные – будь готов уклониться от боя… (79–80).

Некоторые максимы предвосхищают то, что в современной школе позиционирования называется «преимуществом первого хода»:

● Тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще всего исполнен сил; кто приходит позже и сразу же бросается в бой – тот уже утомлен (96).

Но отрывки из работы Сунь-Цзы демонстрируют и то, насколько глубоко в историю уходят корни «современной» школы позиционирования:

● Элементы военного искусства включают в себя: первое – измерение пространства; второе – оценку количества; третье – расчет; четвертое – сопоставление и пятое – оценку шансов на победу.

● Кропотливые расчеты – условие победы; недостаточные – возможность поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов, имеет наименьшие шансы на победу (71)!

Кроме того, Сунь-Цзы, в отличие от большинства его современных последователей, оценивает и границы генерического мышления:

● Музыкальных нот только пять, а мелодий так много, что всех их мы никогда не услышим (91).

● …Как у воды нет постоянной формы, так и в войне не бывает постоянных условий (101).

● …Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоятельства бесчисленными вариантами способов (100).

Запад никогда не испытывал недостатка в военных мыслителях. Но ни один из них не сравним с К. Клаузевицем (1780–1831), работы которого несут на себе неизбежный отпечаток немецкой склонности к великим системам мышления.

Теоретические разработки К. Клаузевица во многом базируются на анализе Наполеоновских войн. В конце XVII – начале XVIII в. все, относящееся к войнам, приобрело уже устоявшуюся форму. Армии многих стран состояли из слабо мотивированных рекрутов под командованием офицеров (как правило, выходцев из дворянства). Все следовали одной и той же схеме действий – с армиями, практически идентичными по организации и тактике. Разница между победой и поражением часто была относительно невелика. Одна сторона атаковала, другая отступала, в конце дня встречались дипломаты и какая-то часть территории передавалась из рук в руки. Это была игра с редкими сюрпризами, стратегии которой были вариациями нескольких общих тем, все стороны которых были общеизвестными и общепринятыми.

Коренные изменения в стратегии связаны с Наполеоном Бонапартом. Французская армия под его командованием нередко одерживала победы над численно превосходящим противником. Победы были не только военными, но и интеллектуальными. Бонапарт продемонстрировал, насколько устарели традиционные идеи об организации и стратегии. Как прусский офицер, противник французов, а одно время их пленник, К. Клаузевиц получал сведения о методах Бонапарта, как говорится, «из первых рук». Интеллектуальный шок можно сравнить только с замешательством, которое в недавнем времени пережили американские менеджеры перед лицом неумолимого наступления японских конкурентов.

В своем трактате «О войне» К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками (von Clausewitz, 1989). В то время, как его предшественники рассматривали стратегию как деятельность по разрешению проблем, К. Клаузевиц настаивал (в духе современной школы дизайна) на том, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, надлежащим образом воспринимающую напряжение, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей человеческой и социальной деятельности. В соответствии с его воззрениями стратегия призвана внести некую упорядоченность в хаос, стратег стремится предугадать, какие формы примет будущее. Одна из основных причин возможных ошибок в предсказаниях – неизбежно возникающие в реальной жизни, как казалось бы, незначительные трудности (или, как называет их К. Клаузевиц, «трения»). Для того чтобы стратегия состоялась, необходимо сочетать организацию с формальной командной цепочкой, в которой поступающие сверху приказы выполняются без обсуждения. Такая организация должна также использовать инициативу своих членов.

Трактат «О войне» включает в себя главы об атаке и обороне, о маневрировании, о сборе информации и о ночных операциях. Книга довольно объемная и местами непоследовательная, но неизменно восхищающая своими яркими образами и метафорами.

В свете коварного влияния трений на действия военачальника невольно возникают сомнения: а возможна ли реализация стратегии в принципе? К. Клаузевиц отвечает на этот вопрос в духе школы позиционирования. Он утверждал, что все стратегии выстраиваются из одних и тех же основных, используемых в атаке, обороне и маневрах, «строительных блоков». Основная задача стратега – открытие и реализация новых их комбинаций. В каждой эпохе число возможных комбинаций ограничивается существующими технологиями и социальной организацией. Спустя какое-то время такие ограничения кажутся неизбежными и, следовательно, естественными. Стратеги перестают задаваться вопросами, довольствуясь вариациями на известные темы. И таким образом, остается только ждать появления великих полководцев, таких как Наполеон, которые привнесут в стратегию нечто новое путем создания неизвестных доселе комбинаций. Таких людей мало потому что

…для того, чтобы принять важное стратегическое решение, военачальнику требуется больше силы воли, чем в тактике. В последней вы действуете под давлением ситуации… В стратегии… есть обширное поле для опасений… для возражений и протестов – и, следовательно, для преждевременного сожаления. В тактической ситуации по меньшей мере половину проблем можно обозреть невооруженным взглядом, тогда как в стратегии обо всем необходимо догадываться и все нужно предвидеть. О какой-либо твердой уверенности, таким образом, не может быть и речи. Как следствие, когда приходит пора перейти к действиям, большинство генералов оказываются парализованными ненужными сомнениями (1989: 179).

Влияние учения К. Клаузевица на современные стратегические воззрения рассматривается в книге полковника армии США Г. Саммерса «Стратегия: вьетнамская война в контексте» (Summers, 1981). Г. Саммерс утверждает, что во время войны во Вьетнаме пентагоновские стратеги игнорировали фундаментальные основы стратегии и в первую очередь настойчиво повторяемое К. Клаузевицем утверждение о том, что «война есть продолжение политики другими средствами» (87). Это часто цитируемое изречение обычно интерпретируется как подтверждение того, что вооруженные силы подчинены гражданским властям. Но на самом деле оно является предупреждением, что стратегия должна быть выведена из-под влияния сиюминутных потребностей, что временный успех не должен вносить путаницу в заранее просчитанные действия. Г. Саммерс также позаимствовал понятие «трения», применяя его в рассуждениях о гибкости, энергичности, настойчивости, вере в успех и уважительном отношении к противнику. Плановики из Пентагона недооценили вьетнамцев, которые не только выдержали жестокие авиационные и наземные удары вооруженных сил США, но и сумели продолжить борьбу. Г. Саммерс попытался адаптировать идеи К. Клаузевица к реальностям второй половины XX в. и проанализировать опыт войны во Вьетнаме в терминах «принципов войны» (см. «Базирующиеся на основе учения К. Клаузевица принципы армии США»).

БАЗИРУЮЩИЕСЯ НА ОСНОВЕ УЧЕНИЯ К. КЛАУЗЕВИЦА ПРИНЦИПЫ АРМИИ США

Устав оперативной службы армии США 1962 г. («эры Вьетнама») (Summers, 1981: 59–97) Цель. Каждая военная операция должна иметь четко сформулированные, твердые и реальные цели. Конечная цель войны – уничтожение вооруженных сил противника, преодоление его воли к борьбе…

Наступление. Наступление направлено на получение решающих результатов и сохранение свободы действий, что позволяет командиру проявить инициативу и навязать свою волю противнику… Командир может быть вынужден обороняться, но оборона должна сознательно восприниматься лишь как временное средство.

Численное превосходство (иногда называемое концентрацией сил). Для достижения главной цели необходимо сосредоточить силы, численно превосходящие войска противника, в нужный момент и нужном месте…

Экономия сил. Умелое и расчетливое использование боевых сил даст возможность командиру выполнить задание с минимальной затратой ресурсов. Данный принцип… подразумевает не экономию, а, скорее, расчетливое распределение имеющихся в наличии боевых сил…

Маневры (или гибкость)… Целью маневра является такое расположение сил, которое ставит противника в относительно неблагоприятную позицию… Успешный маневр требует гибкой организации, административной поддержки, командования и контроля…

Единство командования… Единство командования достигается единством усилий, которое в свою очередь есть результат всех направленных на достижение общей цели согласованных действий всех вооруженных сил. Один из методов достижения согласованности – сотрудничество, но наилучший – наделение командира требуемой единоличной властью.

Безопасность… Безопасность достигается принятием мер, направленных на предотвращение неожиданностей, сохранение свободы действий и воспрепятствование получению противником информации о силах союзников…

Неожиданность… Неожиданный удар наносится в таком месте, в такое время и таким образом, чтобы противник понес наибольший урон…

Простота… Простые, последовательные планы и четкие, краткие приказы сводят к минимуму недопонимание и неразбериху. При прочих равных условиях предпочтение должно отдаваться простейшему плану.

Обратите внимание на согласованность этих принципов с общими принципами предписывающих школ стратегического менеджмента. И там, и тут особо подчеркивается потребность в хорошо продуманной стратегии, в централизации власти при ее разработке или по крайней мере при ее реализации, а также необходимость сохранения простоты стратегии и придания стратегическому управлению упреждающего характера.

У цивилизованных людей неприязнь к войне заложена генетически. Но как продемонстрировала первоначальная беспомощность союзников в отражении военной агрессии нацистов, отвращение от войны чревато огромными человеческими и материальными потерями. Разработке стратегий, которые могли бы свести к минимуму продолжительность и стоимость войны, посвящены труды британского теоретика Б. Лидделл-Харта, утверждавшего, что основная цель стратегии – неожиданные действия, которые позволяют вывести противника из равновесия и подорвать его способность к противодействию. Автор неоднократно подчеркивал и важность «обходных маневров», которая выражена в «двух простых максимах»:

● нет оправданий генералу, посылающему войска в лобовую атаку на укрепленные позиции противника;

● равновесие противника должно быть нарушено не в ходе, а перед решительным наступлением (Liddell-Hart, 1967: 164).

Некоторые пишущие на тему стратегий в бизнесе авторы подхватили дух и даже букву военных максим. Так, Б. Джеймс описывал «военный опыт [как] настоящую золотую жилу апробированных в боевых условиях конкурентных стратегий» (James, 1986: 56) и видел в них «значительное сходство» с бизнесом, «в смысле устрашения, наступления, обороны и союзничества», а также в использовании «разведданных, оружия, организации работы тыла и связи, подчиненных единственной цели – противоборству» (45–46). В учебнике по корпоративной стратегии Р. Кац также опирается на «милитаристские» максимы – такие как, например, «всегда опережай противника на ход вперед» и «основной стратегией для всех компаний должна быть концентрация ресурсов в той области, в которой она имеет или может максимально быстро развить решающее преимущество перед соперниками» (Katz, 1970: 349–350), добавляя:

Для крупной компании:

А. Решающую роль играет планирование.

Б. Избавьтесь от крошек!

В. Берегите силы компании и стабильность

Для небольшой компании:

А. Атакуйте когда противник отступает.

Б. Не гонитесь сразу за всеми «зайцами».

В. Будьте как можно незаметнее.

Г. Быстро реагируйте.

(1970: 302–303)

Пожалуй, наиболее изощренно применяет военный опыт к анализу практики бизнеса Дж. Куинн (прежде всего см. Quinn, 1980a: 155–168). По Куинну: «эффективная стратегия развивается вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, которые придают единство, сбалансированность и сфокусированность», а также «ощущение своей позиции по отношению к сильному конкуренту» (162, 164). Осуществление стратегии предполагает «проведение разведки боем и действия, направленные на растяжение обороны противника, концентрацию сил, проведение атаки и овладение избранным сегментом рынка, который используется как плацдарм, на котором “наши” перегруппировывают силы так, чтобы добиться превосходства уже на более широком поле…» (160–161). В табл. 4.1 представлены некоторые из встречающихся в работе Дж. Куинна термины военной стратегии.

Военные максимы безусловно интересны и в определенном смысле полезны. Но относиться к ним следует с осторожностью, ибо язык максим одновременно и ясный, и неопределенный. Поэтому мы предлагаем наши собственные максимы о максимах:

● большинство максим очевидны;

● очевидные максимы нередко бессмысленны;

● очевидные максимы противоречат другим, не менее очевидным (например, о концентрации сил и сохранении гибкости).

Таким образом,

● остерегайтесь максим.

Вторая волна: поиск консалтинговых императивов

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник консалтинговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знаниями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» набором генерических стратегий (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х гг. то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на 1970–1980-е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций, и каждый из них рекламировал свои собственные теории позиционирования.

В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Современные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также занимаются расчетами), но зачастую интерпретируют его слишком узко. Многие из них с легкостью проходят мимо идей максим, превращая их в маркетинговых целях в императивы (возможно, нам следует сказать в максимумы). К примеру, показатель принадлежащей товару компании доли рынка превратился в нечто вроде чаши Грааля.

Но до начала бума «бутиков стратегий» проблемы стратегий как таковых находились где-то на периферии внимания бизнес-консультантов. Так, компания McKinsey четко ориентировалась на высший менеджмент, а фирмы, подобные SRI, продвигали методики планирования. Коренные изменения в отношении к стратегиям связаны с деятельностью Boston Consuling Group (BCG) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта. Значительный вклад внесла и разработанная по заказу General Electric база данных продаж PIMS. Здесь, как и в случае с BCG, основа была эмпирической, но с пристрастием к императиву – найти «единственно верный путь».

Матрица рост-доля рынка была частью «портфельного планирования», т. е. направления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. До ее появления деятельность корпорации во многом определялась потребностями управления капиталовложениями и показателями эффективности инвестиций. Появление матрицы рост-доля рынка позволило ввести выбор в рамки системы. Ниже и на рис. 4.1 мы представляем эту методику в интерпретации Брюса Хендерсона – человека, который создал BCG.

Условие преуспевания компании – наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля – функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товаров.

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами.

● Чистая прибыль и имеющиеся денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.

● Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополнительных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для поддержания доли рынка, есть функция темпа роста.

● Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка долей рынка требует дополнительных инвестиций.

● Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рассчитывать. Отдача – это денежные средства, которые не могут быть инвестированы в тот же самый товар.

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках – это «денежные дойные коровы» (см. рис. 4.1), которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках – это «собаки», которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение – отказ от производства такого товара.

Все товары в итоге превращаются либо в «дойных коров», либо в «собак». Ценность товара всецело зависит от того, удастся ли ему завоевать лидирующие рыночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к «трудным детям», как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они «отстают в развитии» и «умирают». Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую «детям» долю рынка, то по мере замедления темпов роста рынка они превращаются в «собак». «Трудные дети» требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Товар с низкой долей на быстрорастущем рынке является обузой до тех пор, пока он не станет лидером.

Товар с высокой долей рынка на быстрорастущем рынке входит в категорию «звезд», и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая «звезда» постепенно «перерождается» в «дойную корову» – обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно…

Необходимость наличия бизнес-портфеля, таким образом, очевидна. Каждой компании необходимы товары, которые требуют вложения в них денежных средств. Каждой компании необходимы товары, которые генерируют денежные средства. И каждый товар должен в итоге превратиться в источник денежных средств; в противном случае он ничего не стоит.

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей (см. последовательность шагов, ведущих к успеху, на рис. 4.1). В сбалансированный портфель входят:

● «звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем;

● «денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста;

● «трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает дополнительное финансирование;

● «собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков (Henderson, 1979: 163–166).

Обратите внимание на редукционистскую природу этой методики. BCG взяла за основу две категории классической модели школы дизайна (внешняя среда и внутренние возможности), выбрала для каждой по одному ключевому параметру (темпы роста рынка и относительная доля рынка), расположила их вдоль двух осей матрицы, поделив на категории «высокие» и «низкие», а затем на каждый квадрант матрицы навесила по «ярлыку» четырех результирующих генерических стратегий. Вероятно, все, что остается сделать компании, – это схематично представить свои условия и выбрать стратегию или по крайней мере последовательность стратегий, а затем «обойти» матрицу, перебрасывая предписанным образом деньги от одного бизнеса к другому. Действительно, очень просто – проще, чем рецепт из поваренной книги, ибо для приготовления какого-либо блюда обычно требуется наличие многочисленных ингредиентов.

Однако, как указывал Джон Сигер в своей колоритной, но очень недружелюбной по отношению к подобным матрицам статье, ведь бывает и так, что «звезда» оказывается черной дырой, в то время как «собака» может оказаться лучшим другом корпорации (Seeger, 1984). И «коровы» могут выдавать не только всем известный товар под названием «молоко», но одновременно и новый – под названием «телята», правда, только в том случае, если фермер пожелает время от времени инвестировать средства для привлечения внимания быка к своим коровам. BCG имеет возможность обогатить свою пеструю смесь метафор, так как в тяжелые для себя дни компания вполне способна перепутать обычную «дойную корову» с курицей, несущей золотые яйца.