Текст книги "Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента"

Теории из последнего квадранта рассматривают групповые взаимоотношения в динамичных условиях. Очевидно, что это наиболее всесторонняя и, следовательно, наиболее сложная форма исследования. Потому неудивительно, что она привлекает наименьшее внимание теоретиков. Обсуждаемые здесь проблемы включают в себя рассмотрение динамичного развития групп стратегий (как они возникают и как развиваются со временем), эволюцию отраслей (включая «жизненные циклы»), а также вспышки и затухание конкурентной борьбы. В гл. 11 мы обсудим работу А. Чандлера, посвященную эволюционным периодам крупных американских корпораций, в которой затронуты аспекты позиционирования и конфигурации.

Критические замечания

Критика школы позиционирования во многом основывается на тех же идеях, что и критика школ дизайна и планирования, так как она заимствует многие из их тезисов. Мы упоминали о характерном для школы дизайна предположении, что стратегия формулируется «в верхах» организации (осознанные размышления на основании формального анализа), а ее реализация через действия «спускается вниз». Таким образом, процесс разработки стратегии доминирует над процессом стратегического обучения. Школа же планирования оценивает будущее, экстраполируя преобладающие в настоящем тенденции, опираясь исключительно на обработанные данные, а процесс разработки стратегии представляется сверхформализованным.

В итоге мы возвращаемся к общему, весьма серьезному заблуждению, что анализ способен породить синтез (см. гл. 3). В опубликованной в 1987 г. в журнале The Economist статье М. Портер заявлял: «Для разработки стратегии я предпочитаю использовать ряд аналитических методик». Но, как нам кажется, никому еще не удавалось предложить стратегию, опираясь исключительно на аналитические методики. Подкармливали полезной информацией процесс разработки стратегии? Да. Экстраполировали текущие стратегии или заимствовали стратегии конкурента? Да. Но разработали ли стратегию? Нет. Или, по высказыванию Г. Хэмела: «Маленький секрет индустрии стратегии заключается в том, что у нее вообще нет никакой теории создания стратегии» (Hamel, 1997: 80).

Наша критика школы позиционирования будет сконцентрирована на фокусировании, контексте, процессе и стратегии как таковой.

Как и в других прескриптивных школах, подход школы позиционирования является не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована прежде всего на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые, т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также количественно неопределимым экономическим. Но в таком случае даже выбор стратегий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам обычно имеют «за спиной» более обработанные данные, чем, скажем, стратегии дифференцирования по качеству. Например, BCG уделяла пристальное внимание доле рынка, а некоторые другие консалтинговые фирмы были виртуально одержимы восприятием стратегии в терминах расходов на управление.

Следует обратить особое внимание на то, что в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над политическими вопросами. Например, такие слова, как «политический» или «политика», ни разу не появляются ни в оглавлении, ни в предметном указателе главной книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980), хотя многие могут принять ее за «букварь» политических приемов. Если прибыль действительно в значительной степени зависит от рыночной власти, очевидно, что ее генерация связана не только с чисто экономическими методами. В конце концов, есть же различного рода «входные барьеры». Для того чтобы уловить заложенный в такие предложения, как «Правительство может ограничить вход в отрасль или даже препятствовать ему, установив такой контроль, как лицензионные требования и ограничения по доступу к сырью…» (13), смысл, не требуется большого воображения. Временами М. Портер переступает тонкую грань между экономической конкуренцией и политическим маневрированием:

Для преследующих небольшие фирмы крупных компаний частные антитрастовые иски являются плохо завуалированным средством для наложения взысканий. Иски вынуждают более слабую компанию нести чрезвычайно высокие судебные издержки в течение длительного времени, а также отвлекают ее внимание от конкуренции на рынке (86).

Второй основной объект критики – узкий контекст школы позиционирования. Очевидна ее любовь к большому бизнесу – у которого, отнюдь не случайно, рыночная власть – наибольшая, конкуренция – наименее эффективная, а потенциальные возможности для политических манипуляций – громче всего провозглашаемые. Имеются несколько исследований стратегий для компаний, нашедших свою нишу, работающих в условиях фрагментированной отрасли, но безусловно доминирует анализ основополагающих стратегий в зрелых отраслях. Здесь, конечно же, господствуют обработанные данные, ведь школа позиционирования – как на практике, так и в исследованиях – во многом зависит от объемов таких данных.

Мы уже упоминали о внимании, которое уделялось показателю принадлежащей компании доли рынка в матрице BCG и PIMS. В посвященной фрагментированным отраслям главе книги «Конкурентная стратегия» М. Портер обсуждает некоторые моменты разработки стратегий для их консолидации, но это обсуждение нигде не уравновешивается анализом стратегий для отдельных фрагментов консолидированных отраслей (что, конечно, является излюбленным трюком небольших компаний). Правда, в одном из разделов автор говорит об «отраслях, которые “завязли”» в фрагментарности, но ни разу не упоминает о тех, кто оказался в ситуации консолидации.

Акцент на крупные, укоренившиеся, зрелые компании также отражается в пристрастии школы позиционирования к стабильным внешним условиям (что во многом напоминает школы дизайна и планирования). Нестабильность способствует фрагментарности, она разрушает различного рода барьеры (входные, мобильности, выхода). Что делать в таких условиях аналитику из школы позиционирования? Как ему определить, кому какая доля рынка принадлежит?

Интересно, что наряду с концентрацией внимания на формальном анализе в условиях относительной стабильности школа позиционирования рассматривает и динамические аспекты стратегического позиционирования (использование ложных и правдивых сигналов, текущей ситуации, преимуществ первого и последующих ходов и т. д.). Забавно, что в литературе о позиционировании никогда не упоминалось о том, что в данном случае необходима принципиально иная ориентация – как на практике (быстрое маневрирование на основе ограниченного количества обработанных данных, когда практически нет времени на анализ), так и в исследованиях (потребность в концепциях, в которые могут быть быстро внесены коррективы, и воображении, позволяющем воспользоваться эффектом неожиданности, и т. д.). Таким образом, мы имеем дело с концептуальным расколом. С одной стороны, специалисты школы позиционирования советуют практикам делать общепризнанные ходы, с другой – быстрые и неожиданные. Одним словом, делайте свой выбор, господа: или «паралич от анализа», или «вымирание из-за инстинктов»!

Проблема связана прежде всего с акцентом школы позиционирования на внешние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные, и недооценкой внутренних возможностей компании. Баланс между этими двумя параметрами, так настойчиво поддерживаемый школой дизайна, был нарушен в период «набора высоты» школой позиционирования, а сейчас, как мы видим, поле стратегического менеджмента перетягивается в другую сторону – не к сбалансированности, а от нее.

В своей полемической статье «Как много значит отрасль?» профессор UCLA Р. Румельт поделился опытом исследования показателей деятельности производственных компаний США в 1974–1977 гг., в котором он опирался на данные государственной статистики (Rumelt, 1991). Рабочая гипотеза автора не отличалась сложностью: если отрасль действительно является важнейшим аспектом формирования стратегии, тогда различия между показателями деятельности организационных единиц в разных отраслях должны намного превосходить различия показателей деятельности организационных единиц в пределах одной и той же отрасли. Но полученные ученым результаты свидетельствовали о прямо противоположном соотношении показателей.

Через шесть лет Р. Румельт получил ответ от А. Макгэхана и М. Портера в статье «А действительно, как много значит отрасль?» (McGahan and Porter, 1997). Используя изощренную статистическую методику, ее авторы исследовали показатели деятельности производственных и обслуживающих сегментов бизнеса в 1981–1994 гг. и пришли к заключению, что они во многом определяются отраслевой принадлежностью компаний. Однако не следует забывать о допущении, что различия между компаниями в пределах одной и той же отрасли могут быть еще более значимыми, чем различия между отраслями.

Это как раз тот тип расхождения во мнениях, который так любят трезвые практики: вопрос настолько хорошо определен, данные настолько статистические, что остается только бесконечно обсуждать различные методические тонкости. Но нам полезно было бы вернуться к некоторым основам – чтобы рассмотреть не только эти дебаты, но и всю школу позиционирования в перспективе. Прежде всего интересно, как определяются и классифицируются отрасли? Как правило, это делают люди для отрасли посторонние, обычно правительственные экономисты или научные работники, в то время как создаются отрасли (и разрушаются, а также объединяются и распадаются как результат сложных когнитивных и социальных процессов) при непосредственном участии менеджеров. Так что формирование отраслей не обязательно происходит путем, предписанным школой позиционирования.

Ну а теперь поговорим о процессе. Миссия школы позиционирования не в том, чтобы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. «Массирование» цифр – вот чего ждут в управленческих конторах не меньше, чем в классах МВА. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы, не связанной с реальным миром производства и продаж товаров. К. Клаузевиц еще в XIX в. утверждал, что для достижения превосходства «расчет» – «самая существенная вещь… до самого конца». Но он признавал, что «бесконечные мелкие обстоятельства» приводят к «неожиданным инцидентам, которые делают расчет невозможным» (von Clausewitz, 1968: 164, 165). Эта дилемма относится буквально ко всему, что делается в школе позиционирования.

Чрезмерное внимание к расчетам, как уже упоминалось в нашей критике школы планирования, нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. В сравнении с изолированными в центральных офисах и поставляющими отчеты высшему руководству плановиками остальные сотрудники воспринимаются как простые исполнители. Работников обязывают следовать стратегиям, продиктованным непониманием сложного со всеми его нюансами бизнеса, стандартными расчетами, выполненными аналитиками, которые, как правило, «плавают» в деталях. «Возможности для инновационной стратегии возникают не из стерильного анализа и перемалывания цифр, а из стимулирующего творческие озарения нового опыта» (Hamel, 1997: 32).

Н. Бранссон сравнивал «поведение, построенное на высокой вовлеченности в труде», т. е. представляющее собой скорее не когнитивный процесс, а проявление воли, с «поведением, построенным на тщательном критическом исследовании», пренебрегающим «эмоциями» и «более склонном отклонять, чем принимать» (Brunsson, 1976: 12). Короче говоря, расчеты аналитика нередко подменяют принятие действующими лицами персональной ответственности. А в таких условиях разработка оптимальной стратегии на будущее просто невозможна. Успешная стратегия – это стратегия, в которую участвующие в ее формировании и реализации люди вкладывают свою энергию: они делают ее хорошей, делая ее реальной, и по возможности делая это собственноручно. Это не совсем та вещь, о которой можно сказать словами М. Портера: «Факторы (активы, люди) могут и должны быть собраны и аккумулированы…» (Porter, 1997: 162).

В итоге школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию. В конце концов, весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную позицию. А в случаях стратегических групп компания присоединяется к тому или иному союзу, который сам диктует генерический портфель стратегий, которым необходимо следовать.

Школа дизайна перевела стратегию на более высокую ступень, воспринимая ее как перспективу на будущее и поощряя ее творческое конструирование. Влияние школы позиционирования с ее фокусом на генерических стратегиях, скорее всего, является прямо противоположным. В компаниях может возобладать поведение, генерическое как в деталях, так и в ориентации. Достаточно бросить один только взгляд, чтобы заметить склонность к подражанию компаний в 1980-х гг. Та же самая проблема, похоже, имеет место и в академических исследованиях, когда вместо того, чтобы сосредоточиться на изучении нюансов различных стратегий, ученые начинают раскладывать их «по полочкам».

Конечно, в данном случае за основу берется поведение людей в прошлом, т. е. и менеджеры, и исследователи в равной степени прежде всего стремятся расшифровать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа позиционирования, как это уже обсуждалось выше, стремится «остаться там», а не «попасть туда». Даже симпатизировавший позиционному подходу, по крайней мере его методической, аналитической стороне, Р. Румельт указывал на связанные с ним проблемы (см. один из его любимых примеров «Но как быть с вопросом о Honda?»).

НО КАК БЫТЬ С ВОПРОСОМ О HONDA?

(с разрешения Р. Румельта)

● В 1977 г. на заключительном экзамене на степень магистра делового администрирования вопрос, посвященный компании Honda Motorcycle звучал так: «Должна ли Honda вступать в мировой автомобилестроительный бизнес?»

● Это был «предательский» вопрос. Каждый, кто отвечал «да», рисковал лишиться заветного диплома.

– Рынки были перенасыщены.

– В Японии, США и Европе – серьезные конкуренты.

– Honda обладала незначительным опытом в автомобилестроении.

– У Honda отсутствовала система сбыта автомобилей.

● В 1985 г. моя жена ездила на Honda.

Ряд знаменитых бизнес– и военных сражений были выиграны не благодаря следованию общепринятым шаблонам, а вопреки им, и в первую очередь – благодаря созданию категорий. Компания Burger King всего лишь присоединилась к «группе быстрого питания гамбургерами», a McDonald’s создала первоначальное видение и «написала правила» для ее членов. Кто-то может оставаться дома и заниматься «конкурентным анализом»; другие же выходят и создают свои собственные ниши (лишая первых конкуренции в анализе!). Школа позиционирования фокусирует внимание на стратегиях, которые являются генерическими, на отраслях, которые уже укоренились, на группах, которые уже сформировались, и на данных, которые уже обработаны. Но изучение установившихся категорий отнюдь не вдохновляет на создание новых.

Когда компания Honda в 1959 г. делала первые шаги на рынке мотоциклов США, по терминологии BCG она была не более чем «собакой». К тому времени рынок окончательно сформировался – большие, громко ревущие машины для крутых парней в черной коже; Honda была игроком, которого никто не принимал всерьез. Ей следовало оставаться в стороне. Но, отчасти благодаря созданию нового рынка малогабаритных мотоциклов для обычных американцев, «собака» превратилась в «звезду», практически монополизировав громадную долю «созданного своими руками» нового растущего бизнеса. (По иронии судьбы, год спустя отчет BCG превозносил ее опыт как пример думающих о позиционировании менеджеров. Это как раз тот «случай», на который ссылается Р. Румельт. Но, как мы увидим в гл. 7, успех Honda связан скорее с процессом обучения.) С учетом динамичности школу позиционирования можно было бы отнести в категорию «преимущества первого хода». Но ее собственная ориентация на стратегический анализ обработанных данных по существующим категориям не вдохновляет на использование такого преимущества. За то время, пока фирма будет заниматься анализом, игроки, давно сделавшие первые ходы, могут скрыться из виду.

И еще одна ирония судьбы: школа позиционирования, такая творческая по своему подходу, фактически оказалась среди наиболее детерминистских стратегических школ. Оглашая выбор менеджеров, она четко очерчивает квадранты, в которые должны попасть стремящиеся к выживанию организации. В период первой волны школа превозносила максимы, в период второй – императивы. При массовом производстве считалось, что доля рынка – это всегда хорошо, а капиталоемкость – это всегда плохо. В период третьей волны школа позиционирования предлагала варианты выбора и возможностей, но все предписания выдавались на основе убеждений, что для заданного набора условий существует одна-единственная наилучшая генерическая стратегия. И игнорировать ее – значит сознательно подвергаться опасности.

В 1996 г. М. Портер ответил своим критикам опубликованной в Harvard Business Review статьей под заголовком «Что такое стратегия?», в которой автор подчеркивал важность стратегии, ссылаясь для контраста на «постоянное повышение эффективности деятельности» как на «необходимое… но, как правило, недостаточное» условие для «большей прибыльности» (Porter, 1996).

Поскольку с таким заключением не поспоришь, далее М. Портер перечисляет шесть условий завоевания «устойчивого конкурентного преимущества», первые пять из которых относятся к стратегии и общеорганизационным проблемам, тогда как шестое звучит так: «эффективность деятельности как заданная величина» (74). Но какой каждодневно бьющийся за этот пункт менеджер согласится со столь пренебрежительной оценкой его роли?

Кроме того, повышение эффективности деятельности может быть и стратегией. Действительно, рост эффективности нередко приводит к прорыву, который стимулирует ключевые изменения в стратегии. Но в своей статье М. Портер продолжает рассматривать стратегию как дедуктивную и предначертанную, как будто процесса стратегического обучения и спонтанных стратегий нет и в помине. Вот его комментарии в ответ на письма, опубликованные в номере Harvard Business Review за март / апрель 1997 г.:

…если стратегию расширить и включить в нее работников и организационные структуры, то она станет по существу всем, что делает или из чего состоит компания. Это не только усложнит дело, но и запутает цепь причинности, которая идет от конкурентного окружения к позиции, от позиции к деятельности, от деятельности к навыкам персонала и организации (Porter, 1997: 162).

Но что плохого в том, чтобы видеть стратегию как «все, что делает или из чего состоит компания»? Это просто стратегия как перспектива (скорее, чем как позиция). И почему вообще должна существовать какая-то цепь причинности, не говоря уже о ее однонаправленности?

Фактически узость взгляда М. Портера на процесс разработки стратегии приводит его к умопомрачительному заключению, что японские компании «редко имеют стратегии» и что им «следовало бы поучиться разработке стратегий» (Porter, 1996: 63). Следует ли это понимать так, что японцам необходимо серьезно призадуматься и наконец-то понять, что единственное условие корпоративного успеха – наличие формально утвержденной стратегии?! Как нам кажется, все обстоит с точностью до наоборот, и вместо того, чтобы учиться разработке стратегий, японцы могли бы научить Майкла Портера их созданию.

На протяжении статьи М. Портер не раз упоминает о «творческом поиске и озарениях», сопутствующих «выбору» стратегической позиции, бранится по поводу фактов введения базовых критериев, сбивания в стадо и подражания, которые он так часто видит в современных корпорациях. Остается только поприветствовать такой комментарий. Однако напрашивается вопрос: а много ли можно насчитать практических приложений тех методов, которые М. Портер столь упорно защищает? (В одном месте он критикует деятельность, которая стала слишком «генерической»! (64)) В своей статье М. Портер очень часто использует слова «выбор» стратегии и «выбирать» стратегию. В одном месте он пытается оправдать выбор из трех генерических стратегий, комментируя это тем, что «такие рамки введены, чтобы избежать того, что я [ранее] описывал как неотъемлемые противоречия различных стратегий» (67). Так что, действительно «творчество и озарения» – это вечные спутники «поиска» и «выбора» генерических стратегических позиций? Или они все-таки сопутствуют открытию новых стратегических перспектив?

Проповедуемый в базовой модели М. Портера подход к стратегии напоминает воззрения авторов военных стратегий: важна стратегия, имеющаяся под рукой «здесь и сейчас». Как только начинается стратегическая конфронтация, вы оказываетесь привязаны к тому, что имеете. Изменения можно вносить только «до» или «после». Но в бизнесе обычно нет ни «до», ни «во время», ни «после». (Правда, есть одно исключение – обособленные стратегические шаги по диверсификации, именно этим объясняется пристрастие к их анализу М. Портера.) Построение организационной структуры и развитие людских ресурсов, которые иногда представляются сложно связанными со стратегией, чаще всего требуют непрерывного процесса, а не отдельных шагов. Это, по всей видимости, понимают японцы, которые стараются не разбивать время на куски: до, сейчас и после.

Как нам кажется, М. Портер в статье говорит о многих верных вещах, но для реализации своих идей автор предлагает неверные методы. Или, быть может, их следует назвать ограниченными, так как то, о чем говорит М. Портер, на самом деле есть шаг назад – к школе позиционирования, потому что он или упускает, или игнорирует другие, не менее важные точки зрения. Возможно, академики и консультанты смогут ухватиться за ту или иную часть «стратегического слона». Менеджерам же приходится иметь дело со «слоном» в целом.

Будучи аспирантом Университета Джорджии, Б. Эндрюс пользовался одним из первых изданий этой книги и в одну из ночей перед экзаменами дописал представленную во вступлении к ней балладу. Его строчки, на наш взгляд, – идеальный «последний штрих» к критическим замечаниям в адрес школы позиционирования.

 
Десятый как экономист
Проблему понял сразу,
Не стал он руки в ход пускать,
Презрев эмпирики заразу.
И молвил: «Хорош! Хорош! Однако что нам спорить?
Он с линией изящной схож, пора и диаграмму строить»[7]7
  Использовано с разрешения Б. Эндрюса.


[Закрыть].