Текст книги "Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента"

Руководство как видение

Там, где отсутствует план, должно быть предвидение. Организация, не имеющая плана, нуждается в сильном лидере – руководителе, который знает, чего он хочет. Каждая уважающая себя организация должна выработать представление о своей будущей деятельности или хотя бы некий курс, который можно было бы назвать «видением» перспективы.

Но как распознать настоящее видение? Сам собою напрашивается ответ, что истинное видение — это то, что предстает перед вашим мысленным взором. Едва ли под это определение подходит желание «быть самой крупной компанией» или «получить маржу, равную 42 %». Предвидение должно выделять организацию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил У. Беннис, заметивший, что, «если это настоящая мечта, вы ее никогда не забудете». Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать. Кстати, это отличный тест для всех тех банальных желаний, которые почему-то называют «мечтой»!

В своей книге о руководстве У. Беннис и Б. Нэймус довольно подробно останавливаются на понятии «видение». Приведем несколько цитат.

Для того чтобы выбрать направление, руководитель должен в первую очередь выработать мысленный образ возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего.

Видение – это манящая цель… Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему никогда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост – крайне важный – между настоящим и будущим организации.

Сосредоточившись на видении будущего, лидер оперирует эмоциональными и духовными ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями. Менеджер, напротив, имеет дело с материальными ресурсами компании, ее капиталом, человеческими навыками и умениями, сырьем, технологией.

Если лидерство предполагает хоть искру таланта, то он должен заключаться в необыкновенном, почти волшебной способности вызывать – из множества образов, знаков, прогнозов, вариантов – отчетливое видение будущего, одновременно простого, попятного, желательного и захватывающего (Bennis and Namus, 1985: 89, 90, 92, 103).

Ниже мы расскажем о нескольких посвященных роли предвидения и помогающих раскрыть его сущность исследованиях (проведенных на базе Университета Макгилла).

В работе Ф. Уэстли и Г. Минцберга (Westley and Mintzberg, 1989) противопоставляются два взгляда на руководство как предвидение. Первый, более традиционный, уподобляет руководство подкожной инъекции. Шприц (слова) наполняется активным компонентом (видение), который и «вводится» работникам организации. Полученная инъекция заряжает их огромной энергией. Это интересная аналогия, но авторы исследования предпочитают другое сравнение.

Знакомство с посвященной театру книгой П. Брука (Brook, 1968: 154), легендарного директора Королевского шекспировского театра, натолкнули авторов на мысль, что стратегическое предвидение, как и пьеса, зарождается в тот волшебный миг, когда вымысел сливается с жизнью. Магия театра, пишет П. Брук, – в бесконечных «репетициях», следующем за ними «исполнении» пьесы и поддержке «присутствующей» публики. Но П. Брук добавляет один восхитительный штрих, приведя помимо английских и французские, более динамичные эквиваленты этих трех слов – «повторение», «представление» и «поддержка». Ф. Уэстли и Г. Минцберг попытались приложить идею П. Брука к менеджменту как к предвидению.

Необходимость повторения (репетиций) говорит о том, что успех зиждется на глубоком знании предмета. Как сэр Л. Оливье снова и снова повторял слова новой роли, до тех пор пока язык не привыкнет к их сочетаниям и не будет двигаться совершенно свободно, так и гениальный предприниматель Ли Якокка «вырос» в автомобильном бизнесе и после ухода из компании Ford взялся за Chrysler, потому что машины были у него «в крови». Руководителя, образно представляющего будущее, воодушевляет не счастливый случай (удача безусловно играет определенную роль), а огромный опыт в избранной сфере.

Представление (исполнение) – это не только выход на сцену, но и умение вновь оживить прошлое. Для стратега его видение будущего тоже живо, но жизненность ему придают не слова, а образы. Руководителей-провидцев отличает особый талант в использовании символических средств языка – метафор. Они не просто «видят» вещи в иной перспективе; они передают свое видение другим людям.

Построивший огромную компанию вокруг изобретенного им фотоаппарата Polaroid Э. Лэнд писал, что фотография помогает «сосредоточиться на какой-то стороне [вашей] жизни»; когда вы смотрите через видоискатель, «вы не просто наводите резкость, вы концентрируетесь на себе… когда вы нажимаете на кнопку, нечто, что было внутри вас, вырывается наружу. Это самая элементарная форма творчества. Отныне частица вас останется неизменной» (Land, 1972: 84).

Но предвидение – больше, чем слова. Оно должно превратиться в действия, реализоваться в жизни. И делается это не с помощью формальных планов или программ, а посредством неформальных действий: засучите рукава и позовите на подмогу. Как говорила о своем искусстве Айседора Дункан: «Если бы я могла сказать вам, что это значит, не было бы смысла передавать это в танце».

Поддержка (присутствие публики) означает, что аудитория – в театре ли, в организации – необходима актеру не меньше, чем актер нуждается в зрителях. Со своим особым видением руководители, как правило, обращаются в определенное время к особым группам людей. Вот почему многие из них приобретают репутацию провидцев уже после того, как они лишаются своего положения (вспомните хотя бы Стива Джобса, Уинстона Черчилля и Шарля де Голля). Или возьмем пример более драматический, убеждающий также и в том, что предпринимательское и провидческое лидерство может служить не только добру, но и злу. После первой услышанной им речи будущего фюрера Германии А. Шпеер сказал: «Гитлер говорит не для того, чтобы убедить кого-то; он говорит именно то, что ставшие монолитной массой люди хотят от него услышать» (Speer, 1970: 18).

Конечно, сфера управления – не театр. Руководитель организации, играющий чуждую ему в обычной жизни роль, обречен на провал. Настоящего лидера-провидца «выдают» искренность и неподдельность слов и поступков, такое руководство невозможно спутать ни с каким другим стилем.

Итак, руководство как видение – это одновременно и стиль, и стратегия, драматургия, но не притворство. Таким руководителем надо и родиться, и стать, он – продукт исторического момента.

Исследование, в котором поведение предпринимателя отслеживается в течение достаточно долгого периода времени, позволяет нам выделить новые черты руководства как предвидения. История канадской сети розничных магазинов Steinberg’s, оборот которой составлял несколько миллиардов долларов, начиналась в 1917 г. с крошечной бакалейной лавки в Монреале, и все шестьдесят лет в ней царил ее владелец и лидер Сэм Стейнберг. Он встал за прилавок рядом с матерью в 11 лет и через два года принял решение расширить дело. С тех самых пор и до своей кончины в 1978 г. С. Стейнберг полностью контролировал компанию (по крайней мере до начала диверсификации в 1960 г.).

Во многих отношениях компания Steinberg’s как нельзя лучше соответствует предпринимательской модели управления. Если говорить о «смелых ходах» предпринимателя, то за шесть десятков лет С. Стейнберг только дважды переориентировал свою стратегию: в 1930-х гг., когда в компании осваивались принципы самообслуживания, и в 1950-х гг., когда создавались первые торговые центры. Весьма показательна история перехода к системе самообслуживания.

В 1933 г. один из магазинов компании «стал неожиданно барахлить», убытки достигли «непозволительных» размеров ($125 в неделю). Его закрыли в пятницу вечером, а уже в понедельник во вновь открывшемся магазине начала действовать система самообслуживания (новация для того времени). Старую вывеску «Магазины Стейнберга» сменила «Оптовая бакалея самообслуживания». Цены в магазине были снижены на 15–20 %, о чем жителей окрестностей уведомляли разосланные по почте рекламные листки. Вот что такое стратегическое изменение! Как только стало понятно, что перемены оправданны, самообслуживание было введено и в остальных семи магазинах компании.

Таким образом, нам представляется более удачным выражение «контролируемая смелость». Идея была смелой, а реализация – осторожной. Сэм Стейнберг мог просто закрыть убыточный магазин. Но он предпочел использовать его для создания нового видения, новой концепции, которую сначала проверил на практике.

В таких случаях поведение предпринимателя основывается, как правило, на глубоком детальном знании бизнеса как результате «повторения» (о котором говорилось выше). Стратег в привычном понимании, так называемый архитектор стратегии, «стоя на своем пьедестале», формирует из собранных данных стратегии, которые должны будут осуществлять другие люди. Пример Стейнберга разрушает этот образ. «Никто не знает бакалейное дело так, как мы его знаем. Любое свое действие мы подкрепляем этим знанием, – говорил Стейнберг. – Я знаю товар, знаю цены, знаю, что как продается, знаю покупателей, я знаю все… и я передаю свои знания; я постоянно учу своих сотрудников. И в этом наше преимущество. Нас просто так не возьмешь».

Это концентрированное знание может быть невероятно эффективным (Стейнбергу не надо было убеждать в своей правоте ни аналитиков биржевого рынка, ни заседающее в штаб-квартире на другом конце света вышестоящее руководство), поскольку данный бизнес достаточно прост и компактен, чтобы им мог управлять один человек. Такого рода действия необходимо производить быстро, целиком сосредоточившись на поставленной задаче. Вот почему предприниматели добиваются в бизнесе наиболее значительных успехов.

Но в силе предпринимательства заключается и его слабость. Кто будет поддерживать метафоры (хотя бы былой пыл), если лидер покидает организацию? На смену предпринимательскому должен прийти другой стиль управления (если ему удастся прижиться). После смерти Стейнберга его акции унаследовали дочери, которые, перессорившись, продали компанию финансовому спекулянту, не имевшему опыта в розничной торговле. Через некоторое время фирма обанкротилась.

Откуда приходит предвидение? Как руководители-предприниматели получают из внешней среды сигналы к инициированию важных изменений в стратегической перспективе? На эти вопросы отвечает еще одно интересное исследование.

Фирма Canadelle специализировалась на производстве женского белья (бюстгальтеры и пояса для чулок). Это была весьма процветающая организация, хотя и не такого масштаба, как Steinberg’s. Под руководством сына основателя компании Ларри Надлера дела шли просто прекрасно, как вдруг в конце 1960-х гг. все переменилось. Эпоха сексуальной революции сопровождалась социальными потрясениями, символом которых стало публичное сожжение лифчиков. Для производителей женского белья ситуация принимала угрожающий характер. Более того, в моду начинали входить мини-юбки, в связи с чем молодые женщины стали отдавать предпочтение не чулкам, а колготкам. Рынок поясов для чулок ежегодно сокращался на 30 %. Казалось, что все вокруг было против бизнеса Canadelle.

В это время на рынке Квебека под рекламным девизом «Словно без белья» появились французские бесшовные бюстгальтеры-маечки из тонкого трикотажа (целевая аудитория – девушки в возрасте от 15 до 20 лет). Новинки стоили недешево, но хорошо раскупались. В надежде получить лицензию на их производство в Канаде руководитель компании отправился во Францию. Он получил отказ, но, по словам Надлера, «то, что он узнал за час пребывания в их офисе, стоило путешествия за океан». Ларри пришла в голову мысль о том, что женщины, особенно молодые, стремятся выглядеть естественно: чтобы лифчик был, но чтобы его было как можно меньше.

Открытие стало толчком к изменению стратегического видения. «Неожиданно возникла идея» – так это определил Надлер. В то время как конкуренты переживали глубокий кризис, Canadelle утвердилась в мысли о необходимости своего бизнеса и начала борьбу за увеличение своей доли рынка белья. Она представила новую линию «естественных» бюстгальтеров для молодых покупательниц, для чего потребовалось перейти на формовочную технологию, а также освоить новые принципы продвижения товара.

Имевшее место в данном случае структурное изменение концепции объясняет трехэтапная («размораживание», «движение» и «замораживание») модель изменений К. Левина (Lewin, 1951). Процесс «размораживания» – это, по сути, отказ от обычных защитных механизмов, привычных «ментальных установок» относительно функционирования отрасли, когда старые «отраслевые рецепты» уже не годятся. Как говорил Надлер: «Это был период замешательства. Наступило какое-то оцепенение… мы начали искать выход из ситуации… в поисках полезной информации превратились в настоящих ищеек».

Движение в данном случае – это прежде всего изменение отношения в преддверии возникновения нового стратегического видения. Если считать наш пример показательным, то для рождения новой концепции достаточно одной-двух ключевых идей, пусть даже тривиальных. Длительный поиск информации обусловливает сдвиг в мышлении, а неожиданное озарение (ключевые идеи) словно кристаллизует его и разрозненные элементы складываются в единую картину. И вот руководитель организации восклицает (забираться в ванную нет особой необходимости): «Эврика!»

Если новая концепция сформулирована, наступает этап «замораживания». Необходимо не только правильно оценить неблагоприятную ситуацию, но и найти выход из нее. Это время, когда из стратегического предвидения делаются соответствующие выводы.

Т. Питерс утверждает, что одержимость идеей – непременный атрибут эффективной организации (Peters, 1980: 12–16). Такое состояние характерно для периода «замораживания», когда все силы организации направлены на изменение курса, т. е. закрепление новых установок. Теперь организация знает направление движения; ее цель – используя все имеющиеся ресурсы, добраться до «пункта назначения».

Конечно, новую концепцию принимают далеко не все сотрудники организации, приверженцы старой стратегии оказывают ей сопротивление (как это и было в случае с фирмой Canadelle). В таком случае закрепление («замораживание») видения руководителя требует повторного «размораживания», движения и нового «замораживания» организации. Но если ее структура достаточно проста, если организация является предпринимательской, повторение процесса не вызывает особых сложностей. Другое дело – крупные бюрократические организации, в которых, как мы увидим в гл. 11, руководителю приходится решать значительно более трудные задачи.

Основные посылки школы предпринимательства

Итак, в основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии лежат следующие посылки:

1) стратегия существует в сознании руководителя / лидера в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации;

2) процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне;

3) руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы;

4) следовательно, для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей – предначертанной с точки зрения целостной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу»;

5) предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру – будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют руководителю-провидцу свободу для маневра;

6) предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Вклад, критика и контекст школы предпринимательства

Школа предпринимательства выдвинула на первый план такие важнейшие аспекты формирования стратегии, как упреждающий (проактивный) характер этого процесса и ту роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Такой стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития. Стратегии, основанные на предвидении, резко отличаются от весьма распространенных «заимствованных» стратегий (как результата нетворческого подхода к управлению).

Но в построениях школы предпринимательства есть и серьезные изъяны. Она полностью сводит формирование стратегии к поведению одного человека, но практически никак не объясняет сам стратегический процесс, остающийся находящимся в глубинах познавательной способности человека «черным ящиком». Единственный совет, который может дать школа предпринимательства испытывающей трудности организации, – поиск нового руководителя-провидца.

Более того, предпринимательская школа, по сути, так и не осознала того факта, что поведение, которое одни авторы характеризуют как достойное восхищения, воспринимается многими как патологическое и немотивированное. Неужели все дело в самих авторах – оптимисты видят стакан (в нашем случае – предпринимательство) наполовину полным, пессимисты – наполовину пустым? Помимо прочего, многие руководители предпринимательского склада, особенно провидцы, начиная действовать, подчас не знают меры. Что это – просто чрезмерность, свойственная некоторым натурам? Или в силу изменившихся обстоятельств то, что прежде работало хорошо, вдруг перестало действовать – другими словами, организации пришлось перейти к новому, принять и разделить одержимость «своего великого»? На все эти вопросы мы отвечаем утвердительно. Но что нам действительно важно знать – когда возникает необходимость в руководителе-провидце и как организации найти такого человека?

Предпринимательский подход предполагает, что ключевые решения относительно стратегии и управления принимаются лидером организации. Подобная централизация гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководства о данной сфере. Она также поддерживает гибкость и адаптивность организации: инициативу проявляет всего один человек. С другой стороны, глава организации может так «увязнуть» в управлении деталями, что рискует упустить из виду стратегические соображения. И наоборот, лидер, страстно увлекшийся какой-то концепций, нередко отрывается от земли, текущая деятельность отходит на второй план из-за недостатка внимания к ней, что в конечном итоге негативно отражается на деятельности организации в целом. Эти и подобные им проблемы наиболее часто встречаются в предпринимательских компаниях.

Р. Стейси выделяет ряд «пагубных последствий управления на основе предвидения» (Stacey, 1992). Во-первых, «совет выработать видение недостаточно конкретен, чтобы быть действительно полезным». Во-вторых, ориентация на представления руководителя приводит к тому, что внимание менеджеров компании концентрируется на единственном направлении развития: «Настаивая на том, что менеджеры организации должны безоговорочно разделять ваше восприятие будущего, вы тем самым укрепляете их в мысли, что они уже заранее знают, как надо действовать».

В-третьих, по мнению Р. Стейси, отводя предвидению центральную роль, мы «перекладываем на плечи «лидера» непосильную ношу». Когда мы рассматриваем проницательного руководителя как единственную движущую силу организации, мы «укрепляем миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им». Такой взгляд насаждает «культуру зависимости и подчинения, которая в действительности препятствует плюрализму и усложняет стимулирующее инновации обучение».

Наконец, Р. Стейси считает, что советы относительно предвидения «отвлекают внимание от реальных действий людей в тех случаях, когда они, например, успешно осуществляют непредсказуемые срочные взаимодействия (обучение, политика)» (44–46).

Эти и другие комментарии приводят нас к выводу о том, что предпринимательский подход связан с чрезмерным риском, во многом зависит от здоровья и капризов одного человека. Один сердечный приступ способен буквально сбить с ног главного стратега организации. Отчасти по этой причине Дж. Коллинз и Дж. Поррас высказывают мнение о том, что гораздо более целесообразно строить организацию на принципах предпринимательства, чем полагаться на единственного наделенного даром предвидения руководителя, и очень образно показывают разницу между этими подходами:

Представьте себе, что вы встретили удивительного человека, способного по солнцу или звездам точно определять дату и время: «Это 23 апреля 1401 года, 2 часа 36 минут и 12 секунд ночи». Нас восхищает его необычный талант, но разве меньшее восхищение вызывает индивид, создавший часы, которые будут показывать время вечно, даже когда изобретателя уже не будет на свете?

Обладать замечательной идеей или быть харизматичным руководителем – это все равно что уметь определять время по звездам. Создание организации, которая будет процветать долгие-долгие годы при любых лидерах и независимо от ее жизненного цикла, равносильно «конструированию часов». Основатели «провидческих» компаний – это создатели часов, а не автоматы по определению времени. Все их усилия направлены на создание организации – эффективного механизма, а не на осуществляемое благодаря предсказанию успеха некоего товара кратковременное завоевание рынка… И вместо того, чтобы концентрироваться на приобретении черт лидера-провидца, они исповедуют архитектурный подход и прививают организации качества предпринимательские. Их главная цель – не материальное воплощение великой идеи, не самовыражение харизматичной личности, не удовлетворение собственного эго и не личное благосостояние. Смысл их деятельности – сама компания и то, что за ней стоит (Collins and Porras, 1994: 22–23).

Авторы делают вывод о том, что роль харизмы в способности к видению сильно преувеличена и что попытки подменить сущность харизмой, как правило, носят разрушительный характер (1991: 51). В организации функция лидера как катализатора принятия единой концепции может быть реализована с помощью широкого разнообразия стилей управления.

Интересная и спорная точка зрения – но это только один из возможных подходов. Нам необходимо больше исследований, направленных на изучение положительного и отрицательного влияний предпринимательства и предвидения в менеджменте, включая их потенциал и реальные результаты. Не исключено, что предпринимательство далеко не столь восхитительно, как о нем обычно пишут, но в то же время более функционально, по крайней мере в том, что касается количества интересных идей и (в духе Дж. Коллинза и Дж. Порраса) создания интересных организаций. Одержимости найдется место и в современных организациях!

Несмотря на недостаток в исследованиях такого рода, у нас есть некоторые указания на контекст приложения теорий школы предпринимательства. Как уже отмечалось, этап становления – это та ситуация, когда организации требуется сильный руководитель-провидец, поскольку именно здесь происходит выбор направления движения и овладение нишей. (Что в равной степени справедливо и для начального этапа деятельности государственных и некоммерческих организаций.) Кроме того, организациям, испытывающим трудности, – даже самым крупным компаниям и некоммерческим организациям – часто приходится полагаться на лидера-предпринимателя, способного реализовать решительные перемены посредством полного изменения организации.

Множеству мелких организаций постоянно требуется сильное индивидуальное руководство. Типичный пример – предприятия розничной торговли. Фактически самой распространенной и в то же время почти всегда игнорируемой в стратегическом менеджменте является стратегия «местного производителя» (см. гл. 4) – организации, придерживающейся стандартных отраслевых рецептов в четко очерченной географической нише. Другими словами, существуют организации, которые в стратегическом плане характеризуются только их местоположением: например, газозаправочная станция в определенном районе, бутилирование Coke в определенном городе, сбор налогов в определенной стране. Во главе многих таких организаций, по крайней мере на уровне района и города, стоят их владельцы. Очевидно, что во многих важнейших сферах организованного общества к формированию стратегии следует подходить прежде всего с позиций школы предпринимательства.