Текст книги "Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента"

Контекст и вклад школы позиционирования

Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса (если сравнивать ее с некоторыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, – это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе планирования значительную толику содержания – и это, безусловно, большое достижение. На практике методики планирования не могут быть непосредственно использованы для создания стратегии, в то время как методики анализа позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией.

Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий компаний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют получить необходимые для централизованного анализа данные. Но в условиях доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силами, необходимо постоянно учитывать и массу случайных факторов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешема, там (неважно, в практике или исследованиях), где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует на продумывание интегрированной перспективы. Там, где анализ чисел или даже изучение результатов удерживает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и покупателей, – там школа позиционирования оказывает стратегическому менеджменту медвежью услугу.

И тем не менее школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое несомненно внесло большой вклад в стратегический менеджмент. Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Но это только фундамент, на котором необходимо выстроить целое здание, развивая синтез, предложенный этой школой мышления, и – что не менее важно – комбинируя его с методами исследований, предложенными другими школами. Короче говоря, школа позиционирования должна использовать свой мощный фундамент не для ограничения, а для расширения стратегического видения.

Глава 5. Школа предпринимательства
Построение стратегии как процесс предвидения

Душа… не способна мыслить вне образов.

Аристотель

От школ предписывающих (или прескриптивных) мы переходим к рассмотрению школ описательных (или дескриптивных), представители которых стремятся увязать объяснение принципов формирования стратегии и развертывание стратегического процесса во времени. Но прежде нам хотелось бы представить школу, занимающую промежуточную, созвучную взглядам школы дизайна позицию.

Всерьез претендующая на лидерство дизайн-школа рассматривает формирование стратегии как ментальный процесс, протекающий в сознании исполнительного руководителя организации и являющегося главным «архитектором» стратегии. Но, возведя руководителя в ранг божества, школа дизайна на этом и останавливается. Подчеркивая потребность в концептуальном подходе и не принимая в расчет интуицию, ее приверженцы, как правило, игнорируют анализ действий лидера организации с точки зрения индивидуальности и уникальности его личности.

Школа предпринимательства исповедует прямо противоположный принцип. Она не только рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, руководителя организации, но и подчеркивает значение свойственных лишь ему состояний и процессов – интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. На этом строится понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением (выбором) направления, именуемым видением. В терминах нашего стратегического сафари речь идет о направляющем движение прирученного слона наезднике.

Но в отличие от некоторых других школа предпринимательства относится к стратегической перспективе не как к коллективному или культурному, но как к индивидуальному построению руководителя организации. Соответственно, по мнению ее приверженцев, организация целиком и полностью зависит от диктата индивида. И внешняя среда организации превращается если не в вотчину ее руководителя, то в территорию, где он чувствует себя вполне свободно, как человек, который со знанием дела ведет свою компанию в некую защищенную нишу, надежное убежище.

Центральное понятие школы предпринимательства – видение: мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя организации. Предвидение и вдохновляет, и дает понимание того, что должно быть сделано, – руководящую идею, если хотите. Видение есть некий призрачный образ, а значит, оно мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Благодаря этому оно отличается гибкостью, и любой руководитель легко адаптирует его к своему опыту. Все это предполагает, что предпринимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную, и как развивающуюся, продуманную с точки зрения направления и общих очертаний и возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в процессе» деталей. Г. Минцберг же сравнивает стратегическое мышление со «зрением» (см. «Стратегическое мышление как “зрение”»).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ КАК «ЗРЕНИЕ»

(Генри Минцберг, из статьи в Nasi, 1991)

Если стратегии – это зрительные образы, то какую роль играет «зрение» в стратегическом мышлении? Ниже перечислены семь факторов, составляющих единую структуру стратегического мышления.

Никто не станет возражать, что стратегическое мышление предполагает взгляд вперед. Но нельзя что-либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все наши представления о будущем основываются на знании истории.

Многие считают, что стратегическое мышление – это взгляд сверху. Представьте себе, что стратег находится в вертолете и обозревает «общую картину» с высоты, пытаясь увидеть «лес за деревьями». Но возможно ли увидеть целостную картину, «надзирая» за ситуацией сверху? Из вертолета лес выглядит сплошным зеленым ковром. Любой, кто бывал в лесу, знает, что изнутри он совсем другой. «Патрульные» на борту вертолета разбираются в происходящих в «лесу» событиях не намного лучше кабинетных стратегов.

Более удачной представляется другая метафора: «разглядеть бриллиант в необработанном алмазе». Те, кто мыслит стратегически, должны найти «самородок», самое ценное в идее изменения их организации. А для этого необходимо переработать тонны «золотоносной породы». Перед глазами нет никакой готовой картины. Поэтому стратегическое мышление – это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом вглубь.

Вы можете смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь не достаточны. Стратегу необходим творческий подход.

Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других людей. Они оспаривают общепринятые истины – неписаные законы отрасли, традиционные стратегии – и благодаря этому их организации выделяются из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано со всесторонним подходом к вопросу, его можно назвать взглядом кроме того.

В мире много творческих идей, намного больше, чем способен «обработать» человеческий разум. Так же трудно посетителю художественной галереи, который должен уделить хотя бы минуту каждой выставленной там картине. Необходимо смотреть не только вокруг, но и «за», «по ту сторону». Чтобы оценить истинное значение творческой идеи, ее следует поместить в контекст. Взгляд «за» отличается от взгляда вперед. Глядя вперед, вы предвидите ожидаемое будущее, «выводя» его из прошлых событий, и лишь интуитивно предсказываете разрыв непрерывности. Взгляд «по ту сторону» конструирует будущее – создает мир, которого без ваших усилий быть не может.

Но остается еще один момент. Что толку от всех этих взглядов – вперед и назад, сверху и вглубь, кроме того и за, – если не получается целостной картины? Другими словами, мышление только тогда заслуживает названия стратегического, когда человек видит ситуацию насквозь.

Итак, объединив взгляды под различными углами, мы вправе рассматривать стратегическое мышление как «зрение».

Коренящиеся в экономике предпосылки

Подобно школе позиционирования, школа предпринимательства в определенном смысле имеет экономические корни. Предприниматель – неизменный персонаж неоклассической экономической теории. Однако экономисты сводили его роль только к решению вопросов количества и цены производимой продукции. Остальные факторы ставились в зависимость от конкурентной динамики. Рост крупных компаний вынудил экономистов скорректировать экономическую теорию, что выразилось в появлении теории олигополии (принципы которой образуют фундамент школы позиционирования). Но и в соответствии с ней задача предпринимателя состояла прежде всего в расчете цен и количества производимого товара.

Тем не менее среди экономистов были и те, кто считал «зашоренный» взгляд на фигуру предпринимателя серьезной ошибкой. Один из них, как ни странно, – К. Маркс, расточавший похвалы предпринимателям как проводникам экономических и технологических перемен, но критиковавший их влияние на общество в целом. Выдающуюся роль предпринимателя признавал и Й. Шумпетер, по мнению которого корпоративное поведение объясняется не столько стремлением к максимизации прибыли, сколько попытками

…справиться с ситуацией, которая быстро меняется, устоять, когда почва уходит из-под ног фирмы. Иными словами, обычно проблему видят в том, как капитализм управляет существующими структурами, в то время как настоящая трудность состоит в ответе на вопрос о том, как он создает и разрушает их (Schumpeter, 1950: 84).

Мы имеем дело со знаменитым понятием созидательного разрушения Й. Шумпетера, под которым понимаются механизм, обеспечивающий развитие капитализма, и его движущая сила – предприниматель. По Й. Шумпетеру, предприниматель – необязательно тот, кто создает первоначальный капитал или изобретает новый продукт; прежде всего он обладает коммерческой идеей. Идеи эфемерны, но в руках предпринимателя они становятся и действенными, и прибыльными. Тем, кто уделяет (подобно большинству экономистов) особое внимание материальной стороне бизнеса – деньгам, оборудованию, земле, вклад предпринимателей может показаться несущественным, ведь проницательность и творчество неосязаемы. Й. Шумпетер объясняет:

В чем состоит заслуга [предпринимателей]? Они не приумножают материальные ценности, не создают оригинального оборудования и станков, но они иначе, интереснее и эффективнее используют уже существующие средства производства. Они «придумывают новые комбинации»… (1934: 132).

Й. Шумпетер рассматривает «новые комбинации» как ключевой фактор предпринимательства, относя к ним «открытие принципиально нового бизнеса или ведение давно известного дела по-новому». Предпринимателю свойственно рисковать. Но основатель организации хотя и остается ее формальным главой, по мнению Й. Шумпетера, перестает выполнять функции предпринимателя, поскольку более не является новатором.

Не все авторы согласны с такой трактовкой. Так, К. Найт (Knight, 1967) рассматривает предпринимательство как синоним значительного риска и действий в условиях неопределенности, а П. Друкер идет еще дальше, отождествляя предпринимательство с управлением как таковым. «Для делового предприятия главное… предпринимательские действия, осознанное принятие риска. Деловое предприятие – это предпринимательский институт…» (Drucker, 1970: 10).

Таким образом, в зависимости от конкретной позиции ученого предпринимателем называют: а) основателя организации (неважно, было ли ее создание новаторским актом и является ли этот человек стратегом), б) руководителя – владельца частного предприятия или в) руководителя – новатора организации, принадлежащей другим лицам. А. Коул, экономист, который ввел в обиход передающее суть действий предпринимателя выражение «смелый ход», выделяет четыре типа предпринимателей: расчетливый изобретатель, новатор-вдохновитель, сверхоптимистичный организатор и основатель сильного предприятия (Cole,1959). Во вставке «Размышления предпринимателя» представлены взгляды человека, объединившего в себе характеристики всех четырех перечисленных типов, одного из самых известных предпринимателей, руководителя британской Virgin Group Р. Брэнсона.

К сожалению, идеи Й. Шумпетера, А. Коула и некоторых других экономистов разделяют немногие. Многие теоретики и практики отдавали и отдают предпочтение не превратностям стратегического предвидения и уникальности рыночной ниши, а абстракциям конкурентного рынка и предсказуемым менеджерам.

Литература школы предпринимательства

Таким образом, литературные источники школы предпринимательства представляют собой не более чем тонкий ручеек работ и исследований, редкие из которых достойны внимания критика.

РАЗМЫШЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

(цит. по: Branson, 1986: 13–18)

«Самый большой риск для любого из нас – вложение денег в дело, в котором мы не разбираемся. Из всех основанных Virgin предприятий можно по пальцам пересчитать те, которые относились к совершенно новым для нас областям».

«Если мне необходимо было сделать обзор рынка или разработать масштабную стратегию, я никогда не обращался ни к чьим услугам. Я считаю, что лучший способ снижения риска для компании – изучение ее руководителями всех тонкостей нового дела».

«…Всегда существует запасной вариант. Сделки напоминают лондонские автобусы – если упустил один, всегда можно подождать другой».

«По мере развития дела старайтесь не упускать из виду главного – контакта с клиентом».

«[Наше] правило «тише едешь – дальше будешь» облегчает трудную задачу управления собственным делом очень большому числу руководителей и оберегает их нервную систему».

«Придерживайтесь… стратегии “покупать, а не создавать”».

«Оценив предстоящие затраты… и решившись вложить деньги, не осторожничайте. Действуйте решительно».

Сторонники этой школы считают, что ключевым, обеспечивающим успех организации фактором является персонализированное руководство, базирующееся на стратегическом предвидении. Они распространяют данный принцип в первую очередь на сферу бизнеса и другие области человеческой деятельности, причем, по их мнению, он верен не только в условиях становления новых организаций, но и в ситуациях, когда «полностью перестраиваться» приходится и попавшим в трудное положение достаточно опытным организациям.

Следовательно, хотя «предпринимательство» первоначально ассоциировалось с организацией собственного нового дела, постепенно значение этого термина расширилось, и теперь оно описывает различные формы индивидуального, активного, целеустремленного лидерства. Мы употребляем это слово менее широко, ограничиваясь значением «проницательное руководство организацией». Не так давно появившийся термин интрапренерство (лат. intra — внутри) (Pinchot, 1985) описывает индивидов, которые берут на себя риск в стратегических инициативах внутри крупных организаций – внутренних предпринимателей, если хотите. Но поскольку в действительности под ним скрывается скорее процесс обучения организации «снизу вверх», мы подробнее рассмотрим содержание данной категории в главе, посвященной школе обучения.

В этом разделе мы представим обзор литературных источников школы предпринимательства, а в заключение рассмотрим ее научно-практический вклад, недостатки и прикладной контекст.

Большинство работ, посвященных предпринимательству, относится к литературе, ориентированной на массового читателя, – в духе рассуждений о «сильном руководителе». В основном это биографии и автобиографии известных промышленных и финансовых магнатов и выдающихся лидеров в других областях. К примеру, в статьях о предпринимательстве журнала Fortune налицо тенденция приписывать успех в бизнесе проницательности и личным качествам и поступкам лидера – человека героического склада. «Генеральный директор Дж. Смит не просто залечил раны», – гласил один из заголовков Fortune в номере от 17 октября 1994 г. «В условиях оживления автомобильного рынка он вдохнул в GM новую жизнь» (54). Какой молодец!

Другая часть литературы о предпринимательстве, возможно, большая ее часть, если иметь в виду эмпирическое содержание, сосредоточена на личности предпринимателя. Понимая предпринимательство как решения, воззрения, проницательность и интуицию одного человека, многие авторы твердо убеждены в необходимости изучения личных качеств преуспевающих лидеров. (Психологические исследования индивидуального познания – это предмет другой, когнитивной школы.)

К сожалению, большинство из этих исследований носит негативную окраску. Например, М. Кетс де Врис в вышедшей в 1977 г. статье называет предпринимателя «последним одиноким рейнджером» (Kets de Vries, 1977: 34), а его другая, более поздняя статья озаглавлена «Темная сторона предпринимательства» (1985).

В отличие от пессимистов авторы книги «Создатели организации» О. Коллинз и Д. Мур (Collins and Moore, 1970) рисуют притягательный собирательный портрет независимого предпринимателя. Авторы изучили жизнь 150 удачливых предпринимателей – их детство, годы учебы, первые шаги на пути создания собственного дела. Сделанный в книге анализ поддерживается данными психологических тестов. Результатом исследования явился образ жесткого, прагматичного человека, который с детских лет стремится к независимости и самореализации. В какой-то момент своей жизни каждый из этих людей оказывается в ситуации крушения надежд («смены роли»), и именно в это время они решают пуститься в самостоятельное плавание:

Их выделяет то, что в этот период смены ролей они проецируют мучающие их проблемы на бизнес. В моменты кризиса они не ищут убежища, а бросаются навстречу опасности… (134).

Среди множества характеристик личности предпринимателя авторы обычно выделяют такие черты, как стремление контролировать ситуацию, быть независимым и добиваться успеха, склонность брать на себя оправданный риск. Рассуждая об известном исследовании Д. Макклеланда (McClelland, 1961), У. Бомол говорит, что предприниматель – это не «игрок» или «делец», «он не из той породы людей, которые всегда выбирают риск», это человек, «умеющий делать расчеты» (Baumol, 1968: 70). (Но, как мы вскоре увидим, такое мнение разделяют далеко не все исследователи.)

Изучая личность «предпринимателя», некоторые авторы противопоставляют его «администратору». Так, Г. Стивенсон и Д. Гамперт предположили, например, что, «принимая решения, администраторы и предприниматели зачастую ставят важные вопросы в разной последовательности».

Типичный администратор спрашивает себя: «Какими ресурсами я располагаю? Какой структурой определяется отношение нашей организации к рынку? Как свести к минимуму влияние других на мою способность действовать? Какая возможность самая лучшая?» Предприниматель… скорее всего, спросит: «Какие возможности открываются? Как на этом можно заработать? Какие ресурсы мне для этого необходимы? Как мне добиться контроля над ними? Какая структура является наилучшей?» (Stevenson and Gumpert, 1985: 86, 87).

При всем уважении к «стратегической ориентации», Г. Стивенсон и Д. Гамперт описывают предпринимателя как человека «постоянно отслеживающего внешние изменения, каждое из которых может обернуться для него счастливым шансом, в то время как [администратор]… стремится к сохранению в целости имеющихся ресурсов, занимая оборонительную позицию при возникновении малейшей потенциальной угрозы их истощения» (87). Кроме того, предприниматели «умеют очень быстро распознавать благоприятные возможности и использовать их. Они чем-то напоминают уличных торговцев зонтиками, которые как из-под земли вырастают перед вами с первыми раскатами грома» (88). Поэтому их действия характеризуются как «революционные, отрывистые» в противоположность «эволюционной, долгосрочной» деятельности администраторов (89).

В последнее время авторы, изучающие личность предпринимателя, обращаются к исследованиям когнитивной школы. Например, Л. Бузениц и Дж. Барни (Busenitz and Ваrпеу, 1997) пришли к выводу, что при принятии решений предприниматели нередко демонстрируют определенную необъективность: они склонны к «излишней самонадеянности» и «обобщениям». Однако «самоуверенность может оказаться очень полезной для реализации конкретного решения и для того, чтобы убедить других людей в его правильности». Действительно, «пока вы будете собирать всю необходимую для более взвешенного решения информацию, окно возможности может захлопнуться» (10). Л. Палич и Р. Бэгби также полагают, что «предприниматели классифицируют возможные варианты развития событий более решительно, чем это делают другие… т. е. предприниматели лучше других видят преимущества и недостатки, возможности и опасности, потенциал для усовершенствования и перспективы возможного ухудшения» (Palich and Bagby, 1995: 426). Б. Берд идет еще дальше: он убежден, что личность предпринимателя находится под влиянием бога торговли и покровителя путешественников Меркурия (см. «Предприниматели – меркурианцы?»).

Итак, какими чертами характеризуется подход предпринимателя к созданию стратегии? Г. Минцберг (Mintzberg, 1973) выделяет следующие особенности.

1. Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей. Предпринимательская организация сосредоточена на возможностях; проблемы имеют второстепенное значение, или, как пишет П. Друкер, «предпринимательство предполагает, что несколько энергичных индивидов сконцентрированы на поиске и использовании возможностей, не растрачивая силы на решение проблем» (Drucker, 1970:10).

2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. По мнению О. Коллинза и Д. Мура, предпринимателю – основателю организации «свойственны нежелание “покоряться” авторитетам, неспособность сотрудничать с ними и, как следствие, стремление избегать их» (Collins and Moore, 1970: 45); он считает, что власть должна принадлежать одному человеку, способному уверенно вести организацию своим курсом. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Для описания деятельности многих современных компаний прекрасно подходит данная много лет назад характеристика организации одной египетской фирмы: «Здесь нет никакого зафиксированного на бумаге плана, никаких четких процедур отбора руководящих кадров, никакой известной всем сотрудникам системы начисления заработной платы… Власть ассоциируется исключительно с одним человеком…» (Harbison and Myers, 1959: 40–41). Мировоззренческая позиция руководителя полностью заменяет «зафиксированный на бумаге план» (см. «Предпринимательство и планирование»). Как отмечает П. Друкер: «У каждого из великих бизнесменов – от Медичи и основателей Английского банка до главы IBM Т. Уотсона – была определявшая их решения и действия идея или собственная “теория бизнеса”» (Drucker, 1970: 5).

3. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации. В предпринимательской организации реализация стратегии принимает форму важных решений – тех самых «смелых ходов». Руководитель умеет предпринимать энергичные действия, преуспевая и в условиях нестабильности, что определяет и успехи организации.

4. Развитие – главная цель предпринимательской организации. С точки зрения психолога Д. Макклелланда, предпринимателем в первую очередь движет стремление добиться успеха (McClelland, 1961). Поскольку цель организации есть форма видения ее руководителя, основное стремление организаций предпринимательского типа состоит в развитии и росте как наиболее ярких проявлениях успеха. Много лет назад к аналогичному выводу пришли и авторы статьи «Предпринимательское эго» (об Организации молодых президентов) в журнале Fortune:

Большинство молодых президентов движимы желанием строить, а не манипулировать. «Стремление к расширению – наша общая болезнь», – говорит один из них. Его слова подтверждает другой наш собеседник: «Следует признать очевидное. Мы – основатели царств. Мы одержимы не деланием денег, а созданием империй» (1956: 143).

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ – МЕРКУРИАНЦЫ?

(Bird, 1992: 207)

Сущность Меркурия – это перемены… «свободное перемещение… ассоциативные блуждания… поиск с возвратом к прошлому и риторическое повторение [и]… хитрость и уловки. Творческий поиск, озарения, счастливые находки, интуиция, игра воображения… [над всем этим господствует Меркурий]» (Stein, 1983: 52). Для него характерно умение мгновенно устанавливать связи между местами, событиями, людьми, идеями. Благодаря его вмешательству конфликтующие стороны приходят к соглашению, обновляются ресурсы, происходят перемены.

Меркурию присущи лукавство, хитроумие, изобретательность, он является и исчезает как по волшебству. Он известен своей находчивостью, живостью ума, проницательностью. Ему принадлежит роль посланника или вестника и поручено налаживать контакты. Его взгляд ироничен и несентиментален…

Многие из этих качеств свойственны и предпринимателям. Нам они видятся людьми творческими, деловыми, умеющими убеждать. Их свободный дух отличает их от людей «из организации». Данные практических исследований свидетельствуют, что многие предприниматели соответствуют характеристикам Меркурия, будучи людьми находчивыми, независимыми личностями, у которых потребности в принадлежности группе, следовании стандартам, поддержке со стороны, межличностном влиянии находятся ниже среднего уровня.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПЛАНИРОВАНИЕ

(Bhide, 1994: 152)

Анализ ста интервью с основателями американских компаний позволяет сделать вывод, что предприниматели не придают большого значения исходным бизнес-планам. Из числа опрошенных:

● у 41%не было никакого бизнес-плана;

● у 26%были какие-то заметки, отдаленно напоминающие план;

● 5%представили инвесторам финансовые прогнозы;

● 28%разработали развернутый план.

Предпринимателям некогда ломать голову над составлением подробных планов. Они преуспевают в тех стремительно меняющихся отраслях и нишах, которые отпугивают крепко стоящие на ногах компании. И в этих изменчивых условиях умение «крутиться» важнее, чем тщательное планирование…

Питер [Захаркив] не проводил никаких исследований… Он просто поместил в Washington Post объявление о продаже компьютера, на которое откликнулись более 50 человек, что позволило с выгодой его продать. Питер подсчитал, что, располагая 50 компьютерами, он мог бы наладить продажу компьютеров из дома… «Мы начали с того, что предлагали компьютеры тем, кто откликается на объявления. Эти люди рекомендовали нас своим коллегам и друзьям, они говорили: “Слушай, я знаю, где можно купить хороший компьютер”. Мы предоставляем компьютерные услуги лучше других…» Питер заметил, что клиенты интересуются компьютерами Compaq, и, когда его фирма стала дилером известного производителя, дела компании пошли в гору еще быстрее. «Мы реагируем на спрос, а не упреждаем его, – говорит Питер. – Что-то происходит, и мы действуем. У меня никогда не было бизнес-плана».