Текст книги "Психологические механизмы банковского менеджмента"

В процессе взаимодействия банка и связанных с ним социальных структур, рассматривающих банк как идеального посредника, всегда возникает дихотомия двух типов отношений – отношения конфликта или отношения согласия. Эти отношения не всегда являются антагонистическими. Базой для возникновения конфликта как отражения различных интересов является расхождение позиций сторон. В обыденной жизни понятие конфликта связывают с активной позицией обеих сторон, но он может реализовываться и в виде пассивного сопротивления одного из участников конфликта.

Напомним определение конфликта: это «ситуация, когда стороны (субъекты) активно взаимодействуют, преследуя, какие-то свои цели, которые противоречат или исключают друг друга». Существуют различия между понятиями противоречия и ситуации конфликта. Противоречия, как и различия, это необходимые, но не достаточные условия конфликта (Дмитриев А. и соавт., 1993). Они превращаются в конфликт, когда стороны упорно противоборствуют друг с другом, отстаивают свои взгляды, позиции или требования, причем у каждой из сторон есть свои объективные основания, есть своя правда. К.Левин описал четыре формы конфликтных ситуаций выбора.

Первая ситуация была обозначена как «стремление-стремление», т. е. когда взаимодействуют два альтернативных пути решения, один из которых более приемлем для одной стороны, а другой – для другой.

Вторая ситуация «избегание-избегание» возникает тогда, когда любое из возможных решений в принципе неприемлемо и конфликтующие стороны стоят перед выбором наименьшего из двух зол – ситуация при возникновении финансовых кризисов, банкротств и т. п.

При ситуации «стремление-избегание» предлагаемые решения с каких-то одних позиций приемлемы и даже привлекательны, но с других являются опасными или нежелательными. Примером подобного конфликта является ситуация с «отмыванием грязных денег».

«Двойное стремление-избегание» возникает тогда, когда любое решение содержит противоречивые оценки.

Для банковской системы характерным является наличие внутренних и внешних конфликтов. Внутренние конфликты – это столкновения позиций людей, которые определяют то или иное решение. Это могут быть конфликты внутри управленческого персонала, конфликт внутри коллективного сознания руководящего состава, конфликты между руководством и персоналом, конфликт внутри сознания работника банка и т. п.

Внешний конфликт – это конфликт между банками и взаимодействующими с ними структурами.

Можно выделить четыре типа конфликтов – наиболее ясным является конфликт потребностей, чаще всего материальных. Типичным примером такого конфликта является спор за процентную ставку кредита, сроки и этапы погашения.

Близко к нему расположен конфликт интересов, как один из репрезентаций когнитивного конфликта, где возникает различие в понимании целей и методов взаимодействия. Третий тип конфликта – это конфликт позиций, который проявляется в устойчивых постоянных трактовках, представлениях о целях, характере и значимости деятельности.

В конфликтологии рассматривается еще один вид – это конфликт ценностей, в котором отражается социальная, общественная сущность системы, частью которой является банк.

Наиболее часто данный вид конфликта проявляется тогда, когда сталкиваются интересы государства и рынка и возникает, в случае неверного решения, угроза социальных потрясений. При заключении сделки возникает конфликт, который можно определить как конфликт выгоды, хотя по сути это скорее противоречия сторон, так как в данном действии всегда происходит перенос отношений в некоторую другую плоскость – либо поиск консенсуса, либо отказ от заключения сделки.

Наличие конфликтующих объективных интересов, целей приводит к ряду конкретных шагов, которые совершают стороны для решения конфликта – это конфликты действий, в противоположность конфликту носителей, где сталкиваются различные позиции.

В период становления рыночной экономики для стран СНГ, для политики и деятельности банков характерен внутренний конфликт между возможностью и потребностью. Одной из причин, порождающих подобные конфликты, может выступать несовпадение позиций между собственниками, владеющими банком и управленческой структурой банка, где собственник считает себя в праве во имя случайных факторов вмешиваться в политику банка. Другая – это непотизм, или аффилированность, обеспечивающая доступ к финансовым возможностям через родственные связи, знакомства и т. п. (У.Сарбанов, 2001 г.). Основной принцип, заложенный в суть конфликта, лучше всего выражает крылатая фраза А.С.Грибоедова «Ну как не порадеть родному человеку».

Руководствуясь теоретическими положениями, рассмотренными выше, можно попытаться сформулировать некоторые подходы к психологическим проблемам банковского менеджмента. По проблеме управления в системе человек – человек имеется огромная литература, начиная с работ Тейлора, впервые отметившего, что в основе управления производством лежит идея человеческих отношений, и кончая современными публикациями американских, немецких, французских, болгарских, русских, японских и других авторов. Одни публикации основаны на прочной базе эксперимента, глубоко проработаны теоретически, другие исходят из опыта собственной деятельности, третьи являются результатом обобщения имеющихся публикаций, однако все их можно разделить на две группы. В первую, наиболее многочисленную, входят работы, посвященные непосредственным человеческим отношениям в некой обобщенной системе деятельности – производстве, офисе, в армейской структуре и т. п., а в другую – работы, анализирующие совокупность всех проблем управления деятельностью той или иной экономической, производственной, социальной ячейки. Несколько формализируя, можно сказать, что одни посвящены работе с кадрами, другие – организации деятельности. Рассматривая первый аспект, один из видных специалистов по теории управления кадрами Т.Д.Спейс писал, что «управление кадрами – это кодекс методов организации и такого обращения с людьми на работе, в результате которого наиболее полно достигалась бы реализация внутренних способностей каждого из них в отдельности и тем самым максимальная эффективность их самих и их группы. Это дает предприятию, частью которого они являются, решающие преимущества при конкуренции и позволяет достигать оптимальных результатов». Конечно, можно спорить по сути этого определения, поскольку оно не затрагивает очень важного вопроса о том, какие конкретные качества требуются для выполнения той или иной деятельности. Оно касается больше проблемы подбора кадров, а не процесса управления кадрами. Однако это определение для нас важно, так как оно включает в себя проблему эффективности деятельности группы как показателя, критерия управления.

Анализируя литературу, посвященную проблемам организации деятельности людей, включенных в процесс управления, можно увидеть, что все выводы и рекомендации, сделанные в этих работах, включают лишь некоторый ограниченный набор качеств, которые требуются от лица, управляющего той или иной структурой или деятельностью. Иногда даже создается впечатление, что авторы определяют эти требования по какому-то единому образцу, меняя только порядок перечисления качеств и степень их детализации. Эти «стандартные» требования можно разделить на две группы – требования к человеку-руководителю, к его психологическим качествам, и требования к его стилю деятельности.

Например, так называемая бельгийская система включает следующие требования к руководителю: уровень профессиональной подготовки, включающий наличие необходимых теоретических знаний и опыта практической работы; уровень физической подготовки; наличие интеллектуальных качеств: сосредоточенности, способность к формированию понятий и суждений, памяти, образности мышления, наличие эстетических чувств; такие черты характера, которые формируют адекватность поведения, авторитетность, моральный авторитет, адекватность самооценки, преданность по отношению к предприятию.

Требования, предъявляемые в компании «Фольксваген» – теоретические знания и опыт, формирующие уровень квалификации; одаренность; способность поддерживать физическое и умственное напряжение; устойчивость к нервному напряжению; чувство ответственности.

«Дженерал Электрик» описывает этот круг требований таким образом: уровень интеллекта; профессиональное мастерство; устойчивость к умственному и физическому напряжению; ответственность в деятельности. (цит. по Ф. Генову)

Для Центробанка РФ важна ориентированность руководителя в организационных аспектах деятельности; коммуникативная компетентность; эмоциональная устойчивость в напряженных ситуациях.

В ряде описаний имеются более детальные расшифровки требований. Так, С.Бир включает самостоятельность в принятии решения, а в работе М.Данверта перечисляются такие качества: культура речи; общий интеллект; широта информации; умение разносторонне мыслить; хорошее практическое мышление; коммуникабельность; способность письменного общения; энергичность; решительность; располагающий к себе внешний вид; умение влиять на окружающих; способность воспринимать за образец поведение и действие других людей; тяга к общению с людьми; умение принуждать окружающих к необходимым действиям; стремление к лидерству; уверенность и организованность в работе; стремление к самостоятельности и стабильности поведения, к полноте и детализации знания, лояльности и терпимости в поведении; сопротивление к нажиму извне; уверенность в себе; организаторские способности; умение планировать; быть специалистом, политически и социально осведомленным.

Имеются еще более детальные перечни требований, систематизированные по различному видовому признаку. Так, например, Л.Уманский выделяет интеллектуальные, деловые, мотивационные (включающие альтруизм, честолюбие, правдолюбие), импульсивно-волевые, моральные факторы отношения к жизни, а также оптимизм и чувство юмора. Ф.Генов присоединяет к ним качества, характеризующие педагогические и воспитательные способности.

Во многих классификациях присутствуют требования к творческому мышлению, любознательности, умению формировать новые идеи, методы и процедуры.

Наиболее серьезную, на наш взгляд, попытку связать некоторые особенности психологических требований к управлению с внутренними характеристиками самой деятельности сделал В.И. Герчиков, рассматривая отношения цели (миссии) организации. Автор выделил шесть компонентов этой цели и проанализировал требования к персоналу в зависимости от того, какой из этих компонентов доминирует. Эти компоненты следующие: доход (прибыль), клиент, род занятий (дело), работники, развитие и территория (региональная привязка). Было выяснено, что для большинства зарубежных фирм первые места занимают категории «дело», «развитие» и «клиенты», на 4–5 месте «работники» и «прибыль», на 5–6 – «территория».

Парадокс отнесения прибыли не на первое место, по мнению автора, объясняется ограничением нормы прибыли 7-11 %. Очень важно, что стремление «делать деньги ради денег» не является доминирующим. Это действительно так, как показывают наши наблюдения, на каком-то этапе, когда минимальные жизненные потребности (скажем так: продуктовая и промтоварная корзина) уже удовлетворены, главенствующую роль в понятии смысла жизни начинает играть самореализация в деятельности, а прибыль становится лишь показателем успешности этой самореализации. Для современных российских менеджеров, как указывает В.И. Герчиков, ведущая роль прибыли объясняется доминированием краткосрочной стратегии в условиях длительного общесистемного кризиса, а также тем, что большинство их находится еще в стадии первоначального становления организации, где доминирует необходимость закрепления позиции на рынке. Там, где доминирует прибыль, работник рассматривается как один из ресурсов, наряду с ресурсом скрепок для бумаги или энергоресурса, где главное – подешевле. Менеджер, не ориентированный на дальние цели, не заинтересован ни в обучении персонала, ни в активном привлечении его интеллектуальных возможностей в процесс управления и организации деятельности. Автор указывает, что информация о деятельности и перспективах развития организации в этом случае ограничена.

Доминирование заботы о клиенте характерно, как правило, для монопрофильных организаций с ограниченным кругом клиентов. Автор указывает, что здесь не может быть отношения к клиенту ни как к безликой массе, ни как к собранию ярких индивидуальностей и предлагает классификацию их по группам. По нашему мнению, это не совсем так, в ряде случаев успех достигается тогда, когда учитывается именно индивидуальность клиента. Недаром в некоторых американских рекомендациях по менеджменту указывается, что функции представителя не только в front-offic'e, но и в bаck-offic'e в ряде таких случаев должен исполнять член правления или даже глава организации, подчеркивая тем самым уважение к клиенту. Некоторые фирмы создают специальные посты с пышными названиями «вице-президент», «заместитель директора» и т. п. специально для людей, единственной задачей которых является ведение переговоров с клиентом.

Такая организация заинтересована в общем образовании работника, его внешнем виде, коммуникабельности, постоянно организует систему обучения и повышения квалификации.

Для тех организаций, которые занимают прочные позиции на рынке и стоят перед проблемой совершенствования деятельности, особую роль играет уровень квалификации сотрудников, что проявляется в формах управления персоналом, оплате труда, организации коммуникации и, мы добавим, в стиле взаимоотношений, как в вертикальных, так и горизонтальных связях, в которых отсутствует грубое прямое администрирование.

В тех организациях, где основную ставку сделали на компонент «развитие», каждый работник рассматривается как личность, как источник эффективной деятельности. При таком подходе сама организация выступает как единая семья, пишет В.И. Герчиков, и приверженность работников к своей организации становится более важным качеством, чем квалификация. На первый план выступают психологические качества человека. Для таких организаций характерна максимальная открытость для работников, практикуются обсуждения, деловые игры, другие способы мозгового штурма. Особенности управления персоналом показаны в таблице, взятой из статьи В.И.Герчикова.

Особенности управления персоналом при различных стратегиях развития:

Обобщая итоги проведенного анализа имеющихся рекомендаций, можно прийти к выводу, что они слишком общие, основываются не столько на реальных факторах, сколько на концепции «идеального человека», напоминая иногда девичьи грезы об идеальном возлюбленном. Тем не менее можно выделить одну любопытную зависимость, которая заключается в том, что на этих схемах очень сильно сказываются особенности национального менталитета. Особенно ярко это видно при сравнении схем, предлагаемых, например, американскими и японскими исследователями, в которых сугубый рационализм американцев противопоставляется моральному кодексу синтоизма. Мы редко встретим, например, в японских публикациях прямое требование к руководителю «уметь использовать подчиненных», которое присутствует во многих американских схемах.

Следует отметить, что схемы, предлагаемые русскоязычными авторами, отличаются от западных тем, что они больше направлены на требования к чисто человеческим качествам, на человечность руководителя, подчеркивая его отличие от компьютера или машины.

Так, например, В.И.Медведев среди многих качеств руководителя выделил как важнейшее умение вовремя увидеть ошибочность своих решений, открыто признаться в этом и организовать поиск нового решения, принимая даже ранее отвергнутые им предложения своих подчиненных. Среди качеств руководителя большое значение следует придавать самоконтролю, эмоциональной устойчивости и также такому редкому, к сожалению, качеству, как умение слушать окружающих и давать четкие и ясные формулировки при взаимодействии с сотрудниками, независимо от их положения в служебной иерархии.

Много внимания в литературе уделяется и определению требований к подчиненным, хотя и здесь много положений, идущих от концепции идеального человека. Среди этих требований можно выделить такие как лояльность, искренность, прямота, принятие ролевого ожидания, то есть согласие с теми требованиями, которые предъявляет к конкретному лицу коллектив, формальные и неформальные функции, которые на него возлагаются, умение соблюдать требуемый уровень конфиденциальности и т. п.

Мы выделяем такие требования к сотруднику, как понимание и учет характерологических и поведенческих особенностей взаимодействующих членов коллектива, сочетание принципиальности и умения прощать ошибки и бестактности, допущенные в азарте острых деловых дискуссий, а также принятие общих моральных и этических норм и правил поведения коллектива.

Конечно, существуют определенные границы, в пределах которых действуют эти общие требования. Принятие общих норм и правил, существующих в коллективе, может, например, привести к застою, беспринципности, что часто встречается в коллективах, которые мы обозначаем как «закрытые», то есть такие, которые живут согласно выработанным общим для этого коллектива правилам поведения и активно отвергают все попытки извне или изнутри реформировать коллектив, изменить его стиль деятельности. Особенно часто такие коллективы появляются там, где не очень четко определена ролевая, функциональная структура организации, в которую входит этот коллектив, а члены такого коллектива не только чувствуют, но и знают о своей профессиональной непригодности, которая выявится в случае изменения рутины привычной деятельности.

А.А.Алдашева выделила два типа взаимоотношений в коллективе, которые определяют индивидуальное поведение его членов в процессе решения общей задачи. Реализация одного или другого типа поведения детерминирована рядом психологических качеств личности. Один тип – это опора на себя путем реализации своих интеллектуальных возможностей; другой – это отказ от самореализации и самоутверждения через «растворение» личности в общей психологической атмосфере коллектива.

Существует ряд условий, которые должны быть выполнены в процессе создания и функционирования коллектива. Среди них, пожалуй, самым важным, особенно в ситуации нестабильности социальной обстановки в стране, должно быть чувство уверенности в прочности своего положения в системе. Среди других следует выделить требование уважения к личности со стороны окружающих, и в первую очередь вышестоящих руководителей, чувство справедливой заработной платы. Здесь нельзя путать справедливость зарплаты с понятием ее величины или достаточности для обеспечения личных и семейных нужд. Справедливая зарплата – это такая, которая не ниже той, которую получают другие люди, занимающие аналогичную должность или выполняющие аналогичную работу с одним и тем же уровнем эффективности.

Сочетание этих качеств препятствует появлению чувства фрустрации, комплекса неполноценности. Одним из важных условий удовлетворенности работой является наличие перспективы служебного роста в смысле не только вертикальной карьеры, но и в горизонтальной, в расширении сферы компетенции.

Роль этого фактора в механизме менеджмента была подробно исследована А.А.Алдашевой на примере корабельных (подводные лодки) и наземных (штаб) коллективов Военно-Морского флота СССР. Выбор объекта исследования, помимо прочих причин, был обусловлен и тем, что военная структура с ее очень строгой и четкой организацией, ясностью и определенностью прохождения этапов служебной карьеры позволяла максимально исключить все возможные неясности и варианты, существующие в организациях гражданского типа, представляя собой как бы инвариантную канву организационной структуры. Автор исследования показала, что первые пять лет службы определяют профессиональную перспективу, осознание которой детерминирует тот или иной тип отношения к служебной деятельности. Проверка автором этих положений на примере банковской деятельности показала, что представление работника о своей профессиональной перспективе формируется значительно быстрее – уже через несколько месяцев работы в банковской системе. Однако если в первом случае представления о профессиональной перспективе имеют реальную основу, то во втором она субъективна. По мнению автора, это объясняется более широкой свободой выбора в период профессионального становления и небольшой возрастной разницей между сотрудниками и руководством в молодой банковской системе.

Конечно, можно увеличивать или сокращать перечень требований – это зависит от конкретных условий, в частности – важности организации менеджмента, наличия свободного рынка рабочей силы, сил и средств, которые можно выделить для обнаружения у кандидатов на управляющие должности того или иного набора качеств.

Предельно обобщая, можно сказать, что основной общей проблемой менеджмента является формирование психологического климата. Это утверждение имеет свои сильные стороны – в частности, в том, что предоставляет право составления образа сотрудника из любого набора имеющихся качеств и остается лишь реализовать этот набор в практической деятельности. Но здесь и таится слабая сторона такого подхода: он не учитывает ни особенностей деятельности, ряд внутренних нюансов, которые не могут быть описаны и учтены общим набором качеств, ни теоретической подготовленности менеджера к формированию такого набора.

Именно потому в реальных схемах менеджмента всегда присутствует раздел, связанный с наличием советников и консультантов. Один из американских исследователей менеджмента сравнил управленца с дирижером оркестра, который сам не умеет играть на барабане или скрипке, но объединяет и направляет их деятельность в целях общего целостного звучания оркестра. Но для того, чтобы оркестр звучал, дирижеру необходимо знать общую канву произведения, ее аранжировку, он не может руководить исполнением Первой симфонии Чайковского, имея перед собой ноты Третьей симфонии.

Строго говоря, общие требования к руководителю будут помогать успешно решать проблемы, связанные с управлением деятельностью только в тех случаях, когда задача этого руководителя ограничена необходимостью осуществлять политику, проводимую организацией, или реализовывать политику вышестоящей общественной структуры без всяких отклонений от предписанного.

Мы часто удивляемся тому, что некто, будучи политическим деятелем, последовательно занимает посты морского министра, затем министра сельского хозяйства, а потом, например, министра финансов. При этом самым удивительным было то, что он на всех постах хорошо справлялся со своей работой. Такая карьера складывалась успешно потому, что его единственной задачей являлось осуществление необходимой политики государства, а решение проблем, связанных с конкретной реализацией этой политики возлагалось на группу советников и консультантов, составленную из компетентных специалистов. Образно говоря, такой менеджер-политик формулирует лишь, что решать, а как решать, определяет согласно мнению консультантов. Нечто аналогичное мы видим иу нас в виде так называемых оперативок, селекторных совещаний и т. п. Для такого руководителя не очень важен и весь перечень требований, о которых мы говорили выше, он должен уметь формулировать проблему, уметь слушать и делать выводы из услышанного. Он должен уметь передавать часть своей власти подчиненным, но принимать на себя ответственность за общее решение глобальных для возглавляемой им организации проблем. Это касается, в основном, высшего звена управленческой структуры. Поскольку принимаемые решения носят общий, иногда всеобъемлющий характер, в подготовке и обсуждении вариантов предполагаемого решения помимо конкретных специалистов, полностью владеющих необходимыми объемами знаний и тем, что часто обозначается жаргонным словечком «кухней», должны участвовать и специалисты, анализирующие общие последствия того или иного решения – социолог, психолог, очень часто логик.

Конечно, как и любую систему, такой принцип нельзя доводить до абсурда, ставя во главе организации некомпетентных людей. Он может быть хорош в условиях очень стабильного общества и, как мы считаем, неприемлем в условиях политической и экономической нестабильности. В такой ситуации руководитель должен обладать необходимым объемом знаний, чтобы взять ответственность за решения на себя.

Однако для специалистов управления среднего звена, а к ним мы относим всех специалистов по менеджменту, которые организуют реализацию глобальных решений в своей области компетентности, задача управления предстает как необходимость поиска оптимального способа решения проблемы в определенной области деятельности, поиска наилучших форм взаимодействия с другими областями в рамках конкретной организации – фирмы, завода, банка и т. п.; определение необходимости сохранения или изменения структуры деятельности подчиненного персонала.

На данном уровне менеджмента рекомендации общего типа уже не могут успешно работать, и на первое место выходят требования, связанные с управлением деятельностью не в ее абстрактной форме, а в конкретном коллективе, управлением, обусловленным особенностями целевого назначения той или иной организации. В принципе это понятно, вряд ли кто-либо даже поверхностно знакомый с деятельностью сталелитейного завода считает ее аналогичной деятельности банка, и начальник, например, валютного отдела банка сможет с легкостью управлять формовочным цехом.

Следует сказать, что, несмотря на явную абсурдность такого предположения, оно, к сожалению, долгое время реализовывалось у нас в виде так называемой «номенклатуры», создавая ложный образ «сильного руководителя».

Конечно, как мы уже говорили, весь перечень общих требований к личности и стилю поведения руководителя остается в силе и чем большим набором качеств обладает специалист, тем больше вероятность совпадения его с образом идеального типа руководителя. Однако это не уменьшает, а скорее подчеркивает необходимость выяснения тех конкретных качеств, которые необходимы руководителю, занимающемуся определенным видом деятельности.

Многообразие управленческой деятельности, то есть иерархию менеджмента в организации управления в различных сферах мы разделяем на три основных типа – менеджер-политик, менеджер-структурник и менеджер по человеческому фактору, условно называемый нами менеджер по кадровой политике или менеджер по работе с персоналом.

О менеджере-политике уже частично говорилось при рассмотрении высших слоев управленческой деятельности, но здесь мы коснемся той категории менеджмента, в компетенцию которой входит не передача общей политики государства в ту или иную управляемую структуру, а формирование частной политики руководимой ею организации.

К примеру, это может быть особая экономическая политика, связанная, например, с особенностями выпускаемой продукции, в том числе такой специфической для банка продукции, как финансовая услуга, с взаимоотношениями с конкурентами и союзниками в борьбе за рынки сбыта или технологическая политика, обеспечивающая лидирующее положение в той или иной области, финансовая политика, и наконец кадровая политика.

В эпоху индустриального и постиндустриального общества, особенно в настоящее время, когда ростки нового и остатки старого переплелись в сложную, во многом эклектичную структуру общества, происходит все более и более узкая специализация менеджеров-политиков. Практически исчезли управленцы-универсалы, сочетающие в одном лице функции экономического, технологического и организационного политика, каким, например, был Г.Форд в эпоху становления развитого индустриального общества империалистического типа.

Важнейшим качеством, которым должен обладать менеджер-политик независимо от того, какой вид политики он проводит, является организация необходимых информационных потоков, умение извлекать из этих потоков нужную информацию, оценивать ее достоверность, интерпретировать и принимать на ее основе необходимые решения. Особую важность для этой категории менеджмента приобретает получение правдивой информации о результатах реализации своих собственных решений, т. е. система обратной связи. Все это позволяет нам считать, что основной задачей менеджера-политика является построение динамических моделей, то есть поиск инвариантной основы, скелета организации деятельности. Иными словами, главной функцией такого специалиста является создание информационной модели, включающей все элементы той открытой, нелинейной динамической системы, какой являются экономическая, производственная и социальная системы. Авторы, исследующие эту проблему и предлагающие различные формы, способы такого моделирования в виде, например, потоковых графов, в основном работают с производственными, технологическими материальными системами. Однако в подобном подходе нуждаются многие гуманитарные явления, например, мода, стремления, предпочтения, которые влияют на рынок через каналы потребления.

Подобные модели или схемы должны учитывать законы динамики открытых нелинейных систем, в процессе самоорганизации которых в результате совокупности влияния случайных воздействий формируются флюктуации и некоторые признаки становятся аттракторами. Аттракторы диктуют правила организации элементов в систему в рамках фрактальных границ, то есть областей существования системы с заданными или спонтанными системообразующими признаками и свободами. Общая теория информационных моделей определяет некоторые обязательные выходные признаки этих моделей – их эффективность, устойчивость и безопасность.

Динамическая информационная модель должна быть способной давать ответы на ряд важных проблем, среди которых следует выделить следующие: разработать прогноз социально-экономической устойчивости и развития управляемой структуры, определить верхние и нижние границы, в пределах которых допустима флюктуация тех выходных показателей, которые определяют успешность деятельности; определить пути и способы осуществления деятельности по стабилизации состояния системы на том или ином уровне нестационарного состояния, в том числе и меры чрезвычайного характера; допускать возможность использования как различных стратегий достижения цели, так и применяемых в них тактических приемов, то есть предусматривать маневр глобальными и локальными системами. В то же время такому менеджеру-политику следует постоянно иметь в виду предостережение виднейшего специалиста в области управления Р.Буайе, который в своей книге «Теория регуляции» писал: «…Следует опасаться произвольной подмены современной экономики со всеми ее сложными переплетениями и взаимодействиями картиной идеализированного рынка из учебников по экономике+ для студентов-первокурсников».