Текст книги "Введение в управление проектами внедрения ERP-систем"

ISO 9000 – серия международных стандартов (англ. International Standard Organization), содержащих термины и определения, основные принципы менеджмента качества, требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий, а также руководство по достижению устойчивого результата.

Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Появился стандарт в 1987 году, обновляется периодически, иногда с полным пересмотром. Так, в 2015 г. он был серьезно пересмотрен в очередной раз.

В России аналогами ISO 9000-2015 и ISO 9001-2015 являются ГОСТ Р ИСО 9000-2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015, они введены в действие 1 ноября 2015 года, утверждены в Росстандарте 28 сентября 2015 года.

Это стандарт по управлению качеством. Стоит отметить, что это не требования к определенному продукту или услуге, не гарантия их качества. Это требования к системе управления, но результат, конечно, сказывается на конечном продукте.

Основной цикл процесса контроля качества – «Планируй – Делай – Проверяй – Действуй», или PDCA (англ. Plan – Do – Check – Act). Иначе его называют циклом Шухарта – Деминга (Уолтер Шухарт и Эдвард Деминг – американские ученые, консультанты по менеджменту качества).

Цикл PDCA может быть применен ко всем процессам и к системе менеджмента качества в целом:

● планируй – разработка целей системы и ее процессов, а также определение ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации, определение и рассмотрение рисков и возможностей;

● делай – выполнение того, что было запланировано;

● проверяй – мониторинг и измерение процессов, продукции и услуг в сравнении с политикой, целями, требованиями и запланированными действиями и сообщение о результатах;

● действуй – принятие мер по улучшению результатов деятельности в той степени, насколько это необходимо.

Рис. 3.2. Схема цикла PDCA

Что дает компании сертификация по ISO 9001:

● преимущество при участии как в коммерческих тендерах, так и в госзаказах;

● возможность выхода не только на общероссийский, но также и зарубежный рынок;

● подтверждение выхода компании на высокий уровень организации бизнеса;

● подтверждение безупречной репутации, достижений и перспектив компании в глазах как клиентов, так и партнеров.

Можно рекомендовать самостоятельное изучение документации по ISO 9001 (есть русский перевод в виде ГОСТ Р ИСО 9001) для полноты понимания, что предполагается и ожидается от компаний, которые борются за повышение качества своих продуктов и услуг.

Непосредственно к проектам внедрения ERP эти стандарты не относятся, они позволяют выстроить взаимодействие всех сторон проекта и повысить качество оказываемых услуг (в нашем случае по внедрению). Это не методология внедрения КИС, а внеотраслевая технология борьбы за качество.

Есть стандарты ISO серии 10000 – технологии поддержки и удовлетворенность потребителей (например, ГОСТ Р ИСО 10003-2009).

Есть стандарт ISO 21500:2012 (и его аналог ГОСТ Р ИСО 21500-2014) «Руководство по проектному менеджменту» – вот этот стандарт особо интересен для внедрения ERP-систем. В основе лежит PMBOK, поэтому это не какая-то альтернатива, а формальная фиксация наработок от PMI.

ГОСТ 34.ххх «Единый комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы» – комплекс государственных стандартов СССР, межотраслевых руководящих документов и методических материалов, задуманный в конце 1980-х годов.

Преимущества:

● лаконичность и доступность для непрофильных специалистов;

● краткость описания (включает несколько ГОСТов по 15–25 стр., что относительно 750+ страниц того же PMBOK очень облегчает изучение);

● самодостаточность;

● широкая распространенность на территории РФ и ряда стран СНГ, привычность терминологии и базовых понятий;

● минимальный набор жестких требований и возможность адаптации требований стандартов под конкретные условия тех или иных проектов.

Недостатки:

● избыточные и несовременные требования по оформлению документов (недостаток существенный: документы делать долго и дорого, а потом их нужно читать и согласовывать, а документы перегруженные получаются);

● стандарты не являются процессно-ориентированными, что лишает их перспектив развития и затрудняет использование совместно с более современными стандартами;

● отсутствует целый ряд ключевых понятий современного управления проектами, таких как риски, программы проектов и портфели проектов, как следствие, их проработка стандартом не предусмотрена;

● незавершенность комплекса стандартов. Имеющиеся стандарты не образуют целостную систему и больше не актуализируются;

● очень поверхностно рассматриваются аспекты обслуживания внедренной автоматизированной системы: обучение персонала, выполнение регламентных процедур и т. п.

Изучить состав и терминологию ГОСТов 34-й серии рекомендуется самостоятельно. Объем этих документов в страницах вполне краткий для самостоятельного изучения. Это, конечно, не методика управления проектами, но полезные и формальные вещи в описании присутствуют. Столкнуться с ГОСТ 34 можно на внедрениях в государственных компаниях или в ситуациях с привлечением целевого финансирования из бюджета, когда контроль расходования средств будет со стороны государства и требования к ведению проектной документации могут быть как раз по ГОСТ 34. Также эти стандарты могут требоваться в автоматизации коммерческих компаний, руководство которых имеет успешную практику применения этого ГОСТ в других организациях (а о каких-то других методологиях и слышать не хочет).

Нужно отметить, что сейчас многие ведущие предприятия требуют сертификацию PMI или ISO 21500. Так что все уже в курсе современных методик. Поэтому адаптировать и оптимизировать документацию по ГОСТ 34 под современное ведение проектов на конкретных внедрениях, скорее всего, получится.

Если стоит выбор между отсутствием проектной методологии вообще или применением стандартов и шаблонов документов от ГОСТ 34 – выбор очевиден. Применяя совместно с ГОСТ Р ИСО 21500-2014, можно получить отличную систему проектного управления для автоматизированных систем.

PMBOK (англ. Project Management Body of Knowledge) – свод знаний по управлению проектами, разрабатываемый и поддерживаемый институтом по управлению проектами PMI (англ. Project Management Institute).

На момент написания данной книги актуальным является 6-е издание PMBOK от 2017 года.

Давайте разберемся, что это такое и чем поможет конкретно в проектах внедрениях ERP-систем.

Стандарт управления проектом изначально был разработан как стандарт Американского национального института стандартов (American National Standards Institute, ANSI). Стандарт лежит в основе книги и представлен во второй части. Нужно понимать, что более 80 % книги – это уже не стандарт, а именно свод знаний по теме.

PMBOK – это фреймворк (свод, система, концепция) из знаний по теме управления проектами. Таблица ниже наглядно показывает динамику развития проектных технологий в виде их формального описания в своде знаний: за 20 лет в 4 раза вырос объем информации (знаний) об управлении проектами.

Следующий свод знаний, с учетом 4–5-летних квантов, ожидается в 2021–2022 году.

Важно отметить, что сам PMBOK из-за универсальности своих рассматриваемых проектных технологий и применимости их к любой сфере деятельности, по сути, проектной методологией не является. Это следует из определения методологии в самом своде знаний (в следующем разделе будут рассматриваться определения, вводимые в PMBOK).

Используя все эти знания, нужно сформировать свою проектную методологию для конкретной компании и проекта внедрения ERP-системы. Либо использовать готовые методологии, например 1С: ТКВ (что это, будет описано ниже).

Также отрезвляющим является и уведомление (соглашение) по предоставленным материалам в самом своде знаний: PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.

Тут все честно: свод знаний сам по себе не может повлиять на применение этих знаний, которые помогают большинству добиваться успеха. Конкретно в чьих-то руках (головах) все может пойти совсем не так. Нужно думать своей головой и принимать ответственность на себя, а свод знаний – это лишь помогающий в работе инструментарий (фреймворк).

В PMBOK выделяются 49 главных процессов, происходящих при управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп:

● Процессы инициации – необходимы для определения и авторизации проекта или его фазы.

● Процессы планирования – необходимы для определения и уточнения целей, планирования действий по достижению этих целей.

● Процессы исполнения – необходимы для объединения человеческих и прочих ресурсов для выполнения плана;

● Процессы мониторинга и контроля – необходимы для регулярной оценки прогресса проекта, обнаружения отклонений и корректировки действий.

● Процессы закрытия – необходимы для формализации приемки результата проекта, подведения проекта или его фазы к завершению.

Каждый из этих процессов относится к одной из десяти областей знаний, определяемых PMBOK:

1. Управление интеграцией. Под интеграцией понимается принятие решений на тему концентрации ресурсов; попытки предугадать потенциальные проблемы и разрешить их до перехода в критическое состояние; координирование работы над проектом. С помощью интеграции можно находить компромиссы между пересекающимися целями и альтернативными вариантами.

2. Управление содержанием. Сюда относятся такие процессы, как создание иерархической структуры работ по проекту, определение, планирование, подтверждение и управление содержанием.

3. Управление расписанием (сроками). Здесь определяется состав операций и взаимосвязи между ними, оцениваются ресурсы и длительность операций, разрабатывается расписание и производится управлением им.

4. Управление стоимостью. Имеется в виду разработка бюджета и контроль затрат. Для успешной реализации проекта осуществляется стоимостная оценка, разрабатывается бюджет расходов и производится управление стоимостью.

5. Управление качеством. Эта область включает все процессы, связанные с выполнением целей. К ним относятся планирование, обеспечение и контроль качества.

6. Управление ресурсами. Направление действий – организация проектной команды и управление ей. Планируются человеческие ресурсы, набирается и развивается коллектив, предпринимаются меры по управлению командой.

7. Управление коммуникациями. Планируются коммуникации, распространяется информация, создается отчетность по исполнению, происходит управление участниками проекта.

8. Управление рисками. Процессы, относящиеся к данной области, – это планирование управления рисками, идентификация, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования, мониторинг и управление рисками.

9. Управление поставками. К этой области относится планирование покупок и контрактов, запрос информации у поставщиков, подбор поставщиков, администрирование и закрытие контрактов.

10. Управление заинтересованными сторонами. Процессы, необходимые для выявления людей, групп и организаций, которые могут оказывать воздействие на проект или на которых проект может оказывать воздействие.

Таблица сопоставления групп процессов управления проектом и областей знаний с процессами на пересечениях.

Каждое описание процессов в PMBOK состоит из трех основных частей:

1. Входы.

2. Выходы.

3. Инструменты и методы.

Процессы управления проектом логически связаны друг с другом посредством выходов, которые они производят. Процессы могут содержать накладывающиеся друг на друга действия, которые выполняются на протяжении реализации проекта. Результатом выхода процесса является либо вход в другой процесс, либо поставляемый результат проекта или фазы проекта.

Рис. 3.3. Пример входов/выходов процесса «Разработка устава проекта»

Повторение процессов и их взаимодействие варьируются в зависимости от потребностей проекта. В целом процессы попадают в одну из трех категорий:

– Применяют единожды или в предопределенные моменты в ходе реализации проекта.

● Примерами могут служить разработка устава проекта и закрытие проекта или фазы.

– Выполняются периодически, по мере необходимости.

● Процесс приобретения ресурсов осуществляется тогда, когда в ресурсах возникает необходимость.

● Процесс проведения закупок осуществляется до возникновения необходимости в закупаемом продукте.

– Реализуются постоянно на всем протяжении проекта.

● Процесс определения операций может происходить на протяжении всего жизненного цикла проекта, особенно в тех случаях, когда в проекте применяется планирование методом набегающей волны или методом адаптивного подхода к разработке.

● Большая часть процессов мониторинга и контроля реализуются постоянно с момента начала проекта до его закрытия.

Управление проектом осуществляется, таким образом, через применение и интеграцию между собой логически сгруппированных процессов.

Институт PMI запустил первую программу сертификации с присвоением статуса Профессионал в управлении проектами (Project Management Professional, PMP) с середины 1980-х годов. Для получения сертификата PMI кандидаты должны документально подтвердить соответствие требованиям к образованию и опыту. Далее необходимо пройти тестирование, состоящее из вопросов с несколькими вариантами ответов: 200 вопросов за 4 часа с 67 % правильных ответов для успеха.

У PMI есть и другие сертификаты. Большинство сертификатов необходимо продлять каждые три года. Для этого необходимо накапливать Единицы профессионального развития (Professional Development Units, PDU). Существуют различные способы получения PDU, такие как участие в обучении, посещение международных конгрессов PMI, внесение вклада в профессиональные исследования или написание и публикация статей, посвященных управлению проектами.

Технологии управления проектами внедрения, предлагаемые фирмой «1С», разработаны в соответствии с рекомендациями и требованиями мировых и отечественных стандартов, таких как:

● «Руководство к своду знаний по управлению проектами PMI PMBOK»;

● рекомендации по использованию agile-подходов к организации разработки программного обеспечения, такие как Extreme programming и SCRUM;

● других рекомендаций выдающихся практиков в области разработки и внедрения информационных систем.

Подробное описание приведено на сайте: https://consulting.1c.ru/technologies/.

В настоящее время разработаны и применяются для внедрения и сопровождения ERP-решений следующие проектные технологии:

● «1С: Технология быстрого результата» («1С: ТБР») – базовая технология, основанная на agile-подходе, подходит для проектов внедрения типовых и отраслевых решений на платформе «1С: Предприятие 8» (https://consulting.1c.ru/technologies/tbr/);

● «1С: Технология корпоративного внедрения» («1С: ТКВ») – «классическая» проектная технология, ориентированная на проекты разработки и масштабные проекты внедрения решений на платформе «1С: Предприятие 8» (https://consulting.1c.ru/technologies/tkv/);

● «1С: Технология корпоративного сопровождения» («1С: ТКС») – технология поддержки и сопровождения запущенных в промышленную эксплуатацию систем (https://consulting.1c.ru/technologies/tks/).

Перечисленные выше проектные технологии являются прикладными методологиями ведения проектов внедрения и сопровождения КИС, в отличие от универсального и теоретического PMBOK. Они содержат в себе шаблоны проектной документации для внедрения решений фирмы «1С». Технологии описаны в виде цикла статей в электронном журнале фирмы «1С» «Управляем предприятием» (сайт http://upr.ru/). А также входят в свод знаний «1С: ПрофКейс», доступный для партнеров «1С».

Доступна для дистанционного прохождения серия курсов:

● «Ключевые вопросы управления требованиями в проектах»;

● «Эффективное планирование работ в проекте: разрабатываем план-график проекта»;

● «Правильное инициирование проекта и разработка устава проекта»;

● «Управление рисками проекта с пользой для проекта»;

● «Управление изменениями в проекте»;

● «Распределение ролей в проекте внедрения программных продуктов фирмы "1С"»;

● «Как правильно завершить проект»;

● «Теоретические основы управления проектами по стандарту PMI PMBOK».

Фирма «1С» проводит оценку и сертификацию экспертов по двум уровням:

● «1С: Руководитель проектов» – это эксперт в области управления проектами. Для получения сертификата необходимо документально подтвердить теоретические знания в области общего менеджмента и управления проектами, а также продемонстрировать практический опыт и навыки управления проектами внедрения программных продуктов фирмы «1С»;

● «1С: Руководитель корпоративных проектов» – это эксперт в области управления крупными проектами. Основное отличие сертификата «1С: Руководитель корпоративных проектов» заключается в опыте управления масштабными и сложными проектами, которые продемонстрировал обладатель сертификата.

Подробнее о курсах и сертификации см. https://consulting.1c.ru/services/pm-edu/.

3.2.Введение в терминологию

Для того чтобы двигаться дальше, необходимо ввести и рассмотреть ряд понятий и определений согласно общепринятому своду знаний об управлении проектами PMBOK и стандарту по управлению проектами ISO 21500.

● Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

● Проект (альтернативное определение из ISO 21500) – это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям на получения результатов, таким как время, деньги и ресурсы.

● Фаза проекта – совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов.

● Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом – это не просто работа с цифрами, шаблонами, схемами, графиками и компьютерными системами.

– Общим знаменателем всех проектов являются люди. Людей можно сосчитать, но они не сводятся к числам.

● Методология – это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности.

– Тут важно отметить, что сам PMBOK, исходя из этого определения, методологией не является.

● Адаптация управления проектом к конкретному проекту – для осуществления управления проектом необходимо выбрать соответствующие процессы, входы, инструменты, методы, выходы, а также фазы жизненного цикла.

– В процессе адаптации руководитель проекта взаимодействует с командой проекта, спонсором, руководством организации или с некоторыми из них в определенном сочетании. В некоторых случаях организация может требовать применения конкретных методологий управления проектом.

● Устав проекта – документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.

● Описание содержания проекта – документ, в который включены описания всех планируемых работ и результаты поставки, необходимые к выполнению.

● План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будут происходить его мониторинг и контроль.

● Запрос на изменение – документ, который определяет предлагаемые изменения в проекте.

● Жизненный цикл проекта – определенная последовательность фаз, продолжающаяся от начала до окончания проекта.

● Заинтересованное лицо/сторона (stakeholder) – лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта, программы или портфеля.

● Руководство проектом – это структура, функции и процессы, которые регламентируют операции по управлению проектом с целью создания уникального продукта, услуги или результата для достижения организационных, стратегических и операционных целей.

– Не существует единственной модели руководства, одинаково результативной для всех организаций. Модель руководства, чтобы добиться ее результативности, требуется адаптировать с учетом культуры организации, типов проектов и потребностей организации.

● Руководитель проекта – лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта.

● Заказчик – человек или компания, планирующая использовать продукт (уровней заказчиков может быть несколько).

● Исполнитель – компания, обязавшаяся реализовать проект.

● Проектная команда – группа лиц, которая поддерживает руководителя проекта в исполнении работ проекта для достижения целей проекта.

● Команда управления проектом – члены команды проекта, непосредственно занятые в операциях по управлению проектом.

● Спонсор – лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта, программы или портфеля и ответственное за достижение успеха.

● Источники влияния – люди или организации, не связанные напрямую с получением или применением продукта, но способные оказать положительное или отрицательное воздействие на реализацию проекта.

● Прототипирование – метод получения предварительных отзывов относительно требований путем предоставления рабочей модели ожидаемого продукта, прежде чем создавать продукт в действительности.

● Офис управления проектами (ОУП) – это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами.

– Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

Терминология в PMBOK и ISO приводится значительно полнее, но нам для оперирования в последующих разделах и главах этого введения в терминологию будет достаточно. Рекомендуется самостоятельное изучение глоссария из PMBOK.